”Låg tillit och detaljstyrning dödar människor – bokstavligen”

Pär Lager ansvarar för lärande från Ukraina på Försvarshögskolan och har under flera uppdrag i landet intervjuat och samarbetet med ett stort antal ukrainska ledare. I nya boken Ledarskap i krigstider av Konstiantyn Koshelenko bidrar han med ett för- och efterord i boken, där han sätter innehållet i en svensk kontext.

Vad har ukrainska ledare och chefer behövt utveckla och förändra i sin vardag, mitt i brinnande krig?

”Att de inte var tillräckligt förberedda blev en dyrköpt läxa i den enorma kris som kriget inneburit. Ta bara en sådan sak som familjen – vad händer med den, när du som ledare måste jobba 15 – 20 timmar per dygn, sju dagar i veckan för att upprätthålla viktiga samhällsfunktioner och landet fortsätta att fungera? Det är villkor där du som ledare varken har tid eller ork att oroa dig för familjen, den måste befinna sig i säkerhet, du måste ha en plan. Väldigt få chefer hade det i början”, säger Pär Lager.

”Reseliens och civil motståndskraft har visat sig enormt viktiga egenskaper. Ledare har behövt fråga sig: vilken är min uppgift i krisen? Vad kan jag och organisationen bidra med för att samhället ska fortsätta att fungera? Här behövs också en plan. Ukrainska ledare vädjar till mig: snälla, ta hoten på allvar. Be dina svenska chefskollegor att förbereda sig, så att de slipper famla i uppåt ett år innan de förstår hur de behöver utveckla sitt krisledarskap, så som vi gjorde.”

Många tänker kanske att civilförsvar och krigsplaceringar är uppgifter för staten och centrala myndigheter?

”Till viss del är det så, men en viktig lärdom från Ukraina är också: gräv där du står. Förvänta dig inte att andra ska komma och lösa utmaningarna som kommer med krisen och kriget. Som ledare måste du kliva fram och ta ett utvidgat ansvar. Så som många ukrainska företagsledare gjort.”

Hur mår medarbetarna när kriget rasar?

”Det är ytterligare en av de stora ledarskapsutmaningar som en långvarig kris innebär, och som cheferna knappast varit beredda på. Ungefär 40 procent av den ukrainska befolkningen lider av psykisk ohälsa. Medarbetare i företag och organisationer kan må oerhört dåligt, efter att ha förlorat nära och kära, blivit av med hus och hem, av oro för släktingar, barn och partners som ligger i skyttegravarna. Eller vara traumatiserade av att själva ha deltagit i kriget. Problem som i stor utsträckning landar på chefen att hantera”, säger Pär Lager.

Hur viktig är innovation och nytänkande?
”Det är helt avgörande. Ukrainska ledare har blivit mästare på att skapa nya lösningar, hantera problem som de aldrig tidigare ställts inför. Inte för att de nödvändigtvis vill, utan för att de måste. Det enda sättet att jobba på i ett sådant läge, är med korta sprintar, där man vågar fatta beslut baserade på väldigt lite information. Och därefter ta nya beslut, när man fått in lite mer. Omställningen till ett sådant agilt arbetssätt har varit jobbig för de ukrainska ledarna. Men det finns inget annat sätt.”

”Chefer som insett att de inte är så bra på att leda innovation, har många gånger visat sig duktiga på att rekrytera andra som är det. Med rent magiska samarbeten som följd. Exempelvis då militära ledare tagit in civila som fått mycket avancerade militära uppgifter, som inom drönarteknik.”

Vilken typ av ledarskap fungerar inte i extrema miljöer och krig?

”Ett ledarskap som innebär låg tillit och detaljstyrning dödar människor, bokstavligen, det har blivit smärtsamt tydligt. Det sänker försvarsviljan, försämrar kreativiteten och, som sagt, dödar. Allra tydligast blir det i det militära ledarskap som jag har följt nära. Men även i privat och offentlig sektor ser vi hur ledare som står för mikrostyrning sår misstro, deras ledarskap krackelerar. Medan däremot det tillitsbaserade ledarskapet är vad som funkar. Ett ledarskap där man delegerar och styr med ramar och mål. Alla vet det, alla säger det, det är i de sammanhangen människor vill vara och det är där man vinner striden. Men det är inte alla ledare som klarar av att praktisera det.”