susanna_almgren

Ökade effektiviteten i teamet med 50 procent

Kanban, errormetod, retrospektivmöte. Många chefer förstår inte ens orden. Men för Susanna Almgren har de gjort succé.

Internationell forskning kring lagarbete är tydlig: Enormt mycket tid i projekt går till spillo på grund av väntan. Medarbetare som måste vänta på högre beslut, på svar, på möten eller på leveranser. Susanna Almgren arbetar på Volvokoncernens IT-verksamhet i Göteborg. När hon analyserade effektiviteten i sitt team var resultatet nära nog chockerande:

Denna text är ett samarbete mellan HR-systemutvecklaren Workday och tidningen Chef. Med Workday får du ett bättre verktyg som leder till smartare val och snabbare beslut i ditt HR-arbete.

”Vi använde bara 7 procent av arbetstiden till att faktiskt bygga nya datasystem. Hela 93 procent gick till att vänta på utförandet hos andra grupper och reda ut missförstånd”, säger Susanna Almgren.

Hon är ansvarig för två så kallade transitionteam som arbetar enligt scrumkonceptet och bygger Java-system. Den uppseendeväckande analysen ledde till att hennes område organiserades om i självgående, multidisciplinära team.

”Tidigare hade vi olika tekniska grupper för Linux, databaser, nätverk och så vidare. Grupperna var självständiga och ett IT-system som togs fram gick från station till station i en kedja. De fungerade någorlunda i framåtdrift, men så fort ett fel uppstod och vi behövde backa och felsöka, blev leveranstiden lidande direkt”, säger hon.

Hur jobbar ni i teamen i dag?
”Vi är nio personer i varje. Jag är huvudproduktägare och har ansvaret för helheten ihop med produktägare som tar in och bereder nya jobb och en Scrum-master som fokuserar på hur vi löser jobbet tekniskt och att underlätta. Våra Javatekniker kommer från USA, Indien, Frankrike och Sverige”, säger Susanna Almgren.

Övergången till att jobba på ett sätt som brukar kallas multidisciplinärt var inte helt smärtfri:

”I början var teknikerna oroliga att de skulle tappa djup i sin expertis när de inte satt med ”de sina” till vardags längre. Men det visade sig bli precis tvärtom. Det bredare multidisciplinära perspektivet och den kreativa friktion som uppstod, gjorde att många fick ännu djupare spetskunskaper”, säger hon.

Hur startar ni ett nytt projekt i teamet?
”Produktägaren bjuder in kunden. Om beställningen inte ryms inom någon av våra standardlösningar kallas hela teamet in. Alla deltar i att bygga lösningen i teorin och försöka hitta problem direkt i starten. Som slalomåkarna som du ser innan start som står med slutna ögon och visualiserar svängarna i banan i huvudet och med händerna”, säger Susanna Almgren.

Hur ser en typisk arbetsdag i teamet ut?
”Klockan 9.30 på morgonen samlas hela teamet i en halvcirkel runt en stor skärm där vår Kanban-board finns. Där får alla en överblick över de 10-15 order som vi arbetar med samtidigt. Detta är vårt dagliga stand upmöte som bara får ta 15 minuter: Vad händer igår, vad händer i dag? Om någon har problem sätter sig denna med en teammedlem direkt efteråt och jobbar med problemet i par.”

När behöver du ta beslut åt teamet?
”Väldigt sällan, teamet är i princip självgående. Alla har till exempel mitt förtroende att förändra arbetsmoment som är onödiga utan att fråga mig. Självklart har vi ramar inom Volvokoncernen som vi arbetar inom, men ibland uppstår nya idéer som utmanar ramarna. Då tar vi dialogen med ledningen”, säger hon.

Hur vet ni att kunden blir nöjd?
”Var tredje månad har vi Retrospective-möten där vi titta bakåt: vad har vi åstadkommit? Vad var bra och dåligt? Vad kan vi göra bättre framöver? En gång i halvåret bjuder vi även in våra mest återkommande beställare och frågar vad de tycker om oss som team. Vi är inte bättre än vad våra kunder och kolleger tycker om oss”, säger Susanna Almgren.

Vilka resultat har ni sett hittills?
”Efter tre månader hade vi kortat leveranstiderna med 80 procent. Effektivitetsmässigt ökade vi med 50 procent, både per individ och för hela teamet. Kundenkäter visade att kvaliteten hade gått från 4 till 9 på en 10-skala. Men den viktigaste vinsten, som nog låg bakom de andra positiva resultaten, var hur mycket nöjdare medarbetarna var. Jag kunde se skillnaden i deras ansikten, det var en helt ny positiv anda när alla i teamet hela tiden fick jobba med hela produkten framför sig”, säger Susanna Almgren.

Toyota produktion Mirai

Per-Magnus Skoogh, som skrivit boken Agile for Managers, menar att teamen behöver fungera som egna miniföretag i företaget med ansvar för sin egen lönsamhet:

”Tempot i affärerna är så högt i dag att det är svårt att behålla lönsamhetskraven på ledningsnivå, det måste ner i teamen. Som chef kan det vara svårt att delegera helheten för affären till ett team, att tillåta mer experimenterande och acceptera ett större mått av osäkerhet inför en projektstart. Men det vara mycket lönsamt”, säger Per-Magnus Skoogh.

Han har gjort studier som visar på uppemot 400 procents produktivitetsökning när multidisciplinära team ersätter en tidigare seriell stuktur. Men vad kännetecknar snabbarbetande, dynamiska och högpresterande team? Per-Magnus Skoogh listar sex saker:

Mångfald. I ett multidisciplinärt team finns all nödvändig kompetens för försäljning, kravbild, produktion, budget, leverans och lönsamhet. Olika perspektiv på leveransen tillåts mötas och stångas. Mångfald inkluderar mer än funktionella kunskapsprofiler, men det multidisciplinära är en bra grund som ger spännvidd även vad gäller ålder, kön, etnicitet, erfarenheter med mera.

Nya ledarroller. Den traditionella projektledarrollen delas upp i en produktägare (ansvar för innehåll och värde) och en Scrum-master (ansvar för att arbetet blir gjort). Med detta parallella fokus minskar risken för att affärsvärde och kundintresset å ena sidan, och hur teamet utför arbetet å andra sidan, hamnar i kläm.

Transparens. Ledningen måste ge teamet all information och hela visionen direkt i projektstarten. Men transparens gäller åt båda hållen – teamet måste alltid vara lika öppna i sin rapportering till ledningen.

Ny syn på beslut. Teamet agerar utan att fråga först, istället berättar man för ledningen löpande vad man har gjort. I teamet finns ingen traditionell beslutsordning (beslut A leder till B osv), istället ersätts stora, ”tunga” beslut av många, mindre, snabbare beslut och experimenterande enligt trial and error-filosofin.

Mätbarhet. Även team i kunskapsföretag behöver kunna mäta sin arbetsinsats och se att man utvecklas åt rätt håll. Genom att sätta upp ”baselines” på olika områden finns något att löpande jämföra mot.

Självorganiserande. Förr i tiden hade chefen gått på Harvard, i dag har medarbetare i teamen gått där. Dagens affärer är komplexa och sker på snabbt föränderliga och ibland otydliga marknader. Rekryteringar och nätverksbyggande görs bättre av teamet än av företagsledningen.

Text: Dan-Marcus Pethrus

Denna text är ett samarbete mellan HR-systemutvecklaren Workday och tidningen Chef. Med Workday får du ett bättre verktyg som leder till smartare val och snabbare beslut i ditt HR-arbete.

Relaterade artiklar

cb3_content
Chefboken

Talangprogram gör folk omotiverade

Hur ska organisationer lyckas utveckla och behålla talanger? Det är en fråga som allt fler ställer sig.  Många investerar i program för att attrahera, utveckla och behålla de duktigaste medarbetarna. Men de leder sällan till önskat resultat. Istället försvinner värdefulla medarbetare och andra tappar motivationen.
aretschef-3
Beslutsfattande

Årets Chef 2019: Stefan Vilkman

Modigt, strategiskt och med en tydlig vision leder han elever och personal på Östra gymnasiet i Huddinge. Rektor Stefan Vilkman har tagit det moderna ledarskapet in i skolvärlden med lysande resultat. Själv menar han att han leder genom andra.
nyamko1
Beslutsfattande

Årets mångfaldschef 2019: Nyamko Sabuni

Under henne är hållbarhets- och inkluderingsarbete en fråga för koncernledningen. Nyamko Sabuni ser mångfald som en fråga om såväl rättvisa som att tillvarata resurser.
innovativa12
Beslutsfattande

Årets innovativa ledare 2019: Jessica Nordlander

Som första CDOn i STSs historia, lyckades Jessica Nordlander inte bara skapa en digital beredskap utan förändrade organisationen i grunden.
tobias1
Beslutsfattande

Årets ledarskapsinsats 2019: Tobias Lindblom

Tobias Lindblom fick en viktig roll när FN-lägret i Mali utsattes för en koordinerad och komplex terrorattack. Här visade han att han kunde leda i kris.
ramin1
Beslutsfattande

Årets hälsofrämjande chef 2019: Ramin Kabiri 

När Ramin Kabiri tog över som enhetschef på Mälarbackens vård- och omsorgsboende i Bromma var det en verksamhet i kris. I dag är sjuktalen låga, medarbetarna trivs och verksamheten blomstrar.
cecilia1
Beslutsfattande

Årets HR-chef 2019: Cecilia Lundin

Som hr-chef för ett stukat Telia fick hon uppdraget att förändra företagskulturen i grunden. Nyckeln blev att skapa en värderingsstyrd organisation.
dromchef
Beslutsfattande

Undersökning: Så är svenskarnas drömchef

Vad önskar du hos en chef? När frågan ställdes till över 2300 personer kom det fram att en chef ska vara tydlig och lyhörd.