Ökade effektiviteten i teamet med 50 procent

Internationell forskning kring lagarbete är tydlig: Enormt mycket tid i projekt går till spillo på grund av väntan. Medarbetare som måste vänta på högre beslut, på svar, på möten eller på leveranser. Susanna Almgren arbetar på Volvokoncernens IT-verksamhet i Göteborg. När hon analyserade effektiviteten i sitt team var resultatet nära nog chockerande:

”Vi använde bara 7 procent av arbetstiden till att faktiskt bygga nya datasystem. Hela 93 procent gick till att vänta på utförandet hos andra grupper och reda ut missförstånd”, säger Susanna Almgren.

Hon är ansvarig för två så kallade transitionteam som arbetar enligt scrumkonceptet och bygger Java-system. Den uppseendeväckande analysen ledde till att hennes område organiserades om i självgående, multidisciplinära team.

”Tidigare hade vi olika tekniska grupper för Linux, databaser, nätverk och så vidare. Grupperna var självständiga och ett IT-system som togs fram gick från station till station i en kedja. De fungerade någorlunda i framåtdrift, men så fort ett fel uppstod och vi behövde backa och felsöka, blev leveranstiden lidande direkt”, säger hon.

Hur jobbar ni i teamen i dag?
”Vi är nio personer i varje. Jag är huvudproduktägare och har ansvaret för helheten ihop med produktägare som tar in och bereder nya jobb och en Scrum-master som fokuserar på hur vi löser jobbet tekniskt och att underlätta. Våra Javatekniker kommer från USA, Indien, Frankrike och Sverige”, säger Susanna Almgren.

Övergången till att jobba på ett sätt som brukar kallas multidisciplinärt var inte helt smärtfri:

”I början var teknikerna oroliga att de skulle tappa djup i sin expertis när de inte satt med ”de sina” till vardags längre. Men det visade sig bli precis tvärtom. Det bredare multidisciplinära perspektivet och den kreativa friktion som uppstod, gjorde att många fick ännu djupare spetskunskaper”, säger hon.

Hur startar ni ett nytt projekt i teamet?
”Produktägaren bjuder in kunden. Om beställningen inte ryms inom någon av våra standardlösningar kallas hela teamet in. Alla deltar i att bygga lösningen i teorin och försöka hitta problem direkt i starten. Som slalomåkarna som du ser innan start som står med slutna ögon och visualiserar svängarna i banan i huvudet och med händerna”, säger Susanna Almgren.

Hur ser en typisk arbetsdag i teamet ut?
”Klockan 9.30 på morgonen samlas hela teamet i en halvcirkel runt en stor skärm där vår Kanban-board finns. Där får alla en överblick över de 10-15 order som vi arbetar med samtidigt. Detta är vårt dagliga stand upmöte som bara får ta 15 minuter: Vad händer igår, vad händer i dag? Om någon har problem sätter sig denna med en teammedlem direkt efteråt och jobbar med problemet i par.”

När behöver du ta beslut åt teamet?
”Väldigt sällan, teamet är i princip självgående. Alla har till exempel mitt förtroende att förändra arbetsmoment som är onödiga utan att fråga mig. Självklart har vi ramar inom Volvokoncernen som vi arbetar inom, men ibland uppstår nya idéer som utmanar ramarna. Då tar vi dialogen med ledningen”, säger hon.

Hur vet ni att kunden blir nöjd?
”Var tredje månad har vi Retrospective-möten där vi titta bakåt: vad har vi åstadkommit? Vad var bra och dåligt? Vad kan vi göra bättre framöver? En gång i halvåret bjuder vi även in våra mest återkommande beställare och frågar vad de tycker om oss som team. Vi är inte bättre än vad våra kunder och kolleger tycker om oss”, säger Susanna Almgren.

Vilka resultat har ni sett hittills?
”Efter tre månader hade vi kortat leveranstiderna med 80 procent. Effektivitetsmässigt ökade vi med 50 procent, både per individ och för hela teamet. Kundenkäter visade att kvaliteten hade gått från 4 till 9 på en 10-skala. Men den viktigaste vinsten, som nog låg bakom de andra positiva resultaten, var hur mycket nöjdare medarbetarna var. Jag kunde se skillnaden i deras ansikten, det var en helt ny positiv anda när alla i teamet hela tiden fick jobba med hela produkten framför sig”, säger Susanna Almgren.

Per-Magnus Skoogh, som skrivit boken Agile for Managers, menar att teamen behöver fungera som egna miniföretag i företaget med ansvar för sin egen lönsamhet:

”Tempot i affärerna är så högt i dag att det är svårt att behålla lönsamhetskraven på ledningsnivå, det måste ner i teamen. Som chef kan det vara svårt att delegera helheten för affären till ett team, att tillåta mer experimenterande och acceptera ett större mått av osäkerhet inför en projektstart. Men det vara mycket lönsamt”, säger Per-Magnus Skoogh.

Han har gjort studier som visar på uppemot 400 procents produktivitetsökning när multidisciplinära team ersätter en tidigare seriell stuktur. Men vad kännetecknar snabbarbetande, dynamiska och högpresterande team? Per-Magnus Skoogh listar sex saker:

Mångfald. I ett multidisciplinärt team finns all nödvändig kompetens för försäljning, kravbild, produktion, budget, leverans och lönsamhet. Olika perspektiv på leveransen tillåts mötas och stångas. Mångfald inkluderar mer än funktionella kunskapsprofiler, men det multidisciplinära är en bra grund som ger spännvidd även vad gäller ålder, kön, etnicitet, erfarenheter med mera.

Nya ledarroller. Den traditionella projektledarrollen delas upp i en produktägare (ansvar för innehåll och värde) och en Scrum-master (ansvar för att arbetet blir gjort). Med detta parallella fokus minskar risken för att affärsvärde och kundintresset å ena sidan, och hur teamet utför arbetet å andra sidan, hamnar i kläm.

Transparens. Ledningen måste ge teamet all information och hela visionen direkt i projektstarten. Men transparens gäller åt båda hållen – teamet måste alltid vara lika öppna i sin rapportering till ledningen.

Ny syn på beslut. Teamet agerar utan att fråga först, istället berättar man för ledningen löpande vad man har gjort. I teamet finns ingen traditionell beslutsordning (beslut A leder till B osv), istället ersätts stora, ”tunga” beslut av många, mindre, snabbare beslut och experimenterande enligt trial and error-filosofin.

Mätbarhet. Även team i kunskapsföretag behöver kunna mäta sin arbetsinsats och se att man utvecklas åt rätt håll. Genom att sätta upp ”baselines” på olika områden finns något att löpande jämföra mot.

Självorganiserande. Förr i tiden hade chefen gått på Harvard, i dag har medarbetare i teamen gått där. Dagens affärer är komplexa och sker på snabbt föränderliga och ibland otydliga marknader. Rekryteringar och nätverksbyggande görs bättre av teamet än av företagsledningen.

Text: Dan-Marcus Pethrus

Denna text är ett samarbete mellan HR-systemutvecklaren Workday och tidningen Chef. Med Workday får du ett bättre verktyg som leder till smartare val och snabbare beslut i ditt HR-arbete.