Lär dig leda i förändring – fem saker som gör skillnad

Allt förändras. Hela tiden. Vare sig man vill eller inte. Och handen på hjärtat, nog känner de flesta av oss lätt motstånd inför exempelvis en omorganisation?

På Chefdagen, onsdag 8 november på Vasateatern i Stockholm, berättade Ida Ljungberg och Hanna Musie, HR- och arbetsrättsexpert respektive produktmarknadschef på Simployer, hur du som chef kan få med dig medarbetarna i den komplicerade process som ett förändringsarbete är.

Ett vanligt problem påpekade de, är att chef och medarbetare har olika utgångspunkter. Chefen kanske upplever att medarbetarna saknar motivation till att genomföra förändringen, medan medarbetarna tycker att visionen är otydlig. Här gäller det att skapa en gemensam bild över läget. Dessutom innebär förändring att vi även behöver ändra våra beteenden.

”Just därför är förändring ofta svårt och jobbigt! Både för medarbetarna men så klart även för dig som chef”, sa Ida Ljungberg som dagligen arbetar med att hjälpa HR och chefer med olika typer av förändringar, både ur ett arbetsrättsligt perspektiv, men också ur ett medarbetarperspektiv.

Stötta medarbetarna
Hon lyfte också fram vikten av att stötta medarbetarna i processen.
”Ett av de största uppdragen som chef, om inte det största, är att se till att medarbetarna har det stöd som behövs för att de ska klara sitt uppdrag. Och i en pågående förändring kan det vara extra utmanande att se till att medarbetarna har det stödet.”

Enligt Ida Ljungberg och Hanna Musie florerar en hel del myter kring förändringsarbete. Hanna slog hål på de vanligaste:

Myt 1: En förändring åt gången
”Ofta utgår vi från att både personer och organisationer genomgår EN stor förändring åt gången. Men så ser inte verkligheten ut, medarbetarna kan ha flera förändringar i gång samtidigt, både privat och på jobbet.”

Myt 2: Ifrågasättande är lika med motstånd
”Många chefer tror att ifrågasättande medarbetare är negativa och motståndare till förändring. Men det behöver inte alls handla om det. Medarbetare som ifrågasätter kanske bara söker klarhet och förståelse och kan ha bra idéer som hjälper förändringen framåt. Faktum är att frågor, tveksamheter och ifrågasättande snarare bör ses som tecken på engagemang!”

Myt 3: Personlighet styr förändringsbenägenhet
”En utbredd uppfattning är att människor kan kategoriseras som förändringsbenägna eller förändringsmotståndare, men riktigt så enkelt är det inte. Personer som initierar förändringen är av naturliga skäl mer positivt inställda till den. De vet ju vad syftet är och vad som behöver göras. Jämför det med en person som inte tagit initiativet och kanske inte heller har lika mycket information om hur man kommer att påverkas. Det som avgör en persons inställning till förändring är alltså inte nödvändigtvis personligheten, utan snarare sammanhanget och omständigheterna.”

Fem faktorer
Enligt Ida Ljungberg och Hanna Musie behöver fem faktorer vara uppfyllda, och ha möjlighet att samverka, för att en framgångsrik förändring ska komma till stånd.

Först och främst handlar det om att ha en tydlig vision om vad förändringen ska leda till och att även bryta ner den.

Ida Ljungberg:
”De flesta i organisationen kanske förstår vad förändringen innebär på en övergripande nivå, men inte vad den betyder för respektive team och individ. Jag tror det är just här som många chefer misstar sig. Det blir för mycket fokus på den övergripande visionen och för lite på team- och individnivå.”

Hon lyfte fram motivation som den andra faktorn.
”Det är viktigt att medarbetarna får så mycket autonomi som möjligt, att de får vara med och påverka hur arbetet ska utföras. Att låta medarbetarna ta egna initiativ och testa sig fram, utan att snegla uppåt i organisationen kan göra underverk för motivationen.”

De tre övriga faktorerna för en lyckad förändringsprocess är kompetens, resurser och att ha en plan.
”Det är viktigt att alla som är med i processen känner sig rustade och har fått den information och utbildning som behövs, samt resurser i form av exempelvis tid. Oklarheter uppstår nästan alltid under resans gång. Då behövs en plan för att reda ut vem som har ansvar för vad och när saker och ting ska vara klara. Planen behöver dessutom uppdateras kontinuerligt”, sa Ida Ljungberg.

Skapa utrymme för andra
Avgörande för en lyckad förändringsresa är också att den kommuniceras på ett professionellt sätt. Hanna Musie gav exempel:

”Det är viktigt att skapa utrymme för andra, till exempel genom att ställa öppna frågor till medarbetarna. Frågorna kan vara: ’Vad tänker ni om förändringen vi är i?’ eller ’Är det någonting som känns jobbigt just nu?’

Låt känslorna ta plats! uppmanade Hanna Musie.
”Men fastna inte i dem utan prata om hur ni ska ta er vidare.”

Hon betonade att medarbetaren har ett eget ansvar att förmedla sina tankar och frågor.
”Om du som chef inte vet vad som är fel är det väldigt svårt att hjälpa till. Här är det viktigt att du motverkar en tystnadskultur och visar att du värdesätter öppen kommunikation i gruppen. Det är också bra att själv vara transparent inför dina medarbetare. Ibland är känslan att man som chef ska ha alla svar, men det är okej att säga: ’Jag vet faktiskt inte, detta är oklart även för mig– men jag ska se till att ta reda på det’.”

Sätt igång och gör
Så långt vad du som chef bör göra för en lyckosam förändring. Men, som både Ida och Hanna betonade, det viktiga är att faktiskt göra det.

Hanna Musie:
”Det är precis som när man bestämmer sig för att bli mer hälsosam. Vi är alla väl medvetna om vad som krävs – att äta nyttigare, öka vår fysiska aktivitet, men det verkliga hindret är att förändra vårt beteende och faktiskt genomföra förändringen.”

Ida Ljungberg avslutade framträdandet med att ta in arbetsmiljöperspektivet:
”Man får inte glömma de arbetsrättsliga reglerna, inte minst kopplat till arbetsmiljön. Man skulle kunna säga att allt förändringsarbete är en arbetsmiljöfråga och som med allt arbetsmiljöarbete gäller det att man jobbar systematiskt och ser till att ha de resurser som krävs, exempelvis kunskap, tid, pengar, mandat och stöd från chef och kolleger.”