”When”, Daniel H. Pink

Daniel Pinks bok börjar med en sann historia från 1915, och några obegripliga beslut som passagerarfartyget Lusitanias kapten Turner fattade på en resa från USA till England. Första världskriget rasade, och Tyskland hade varnat världens passagerarflottor från att segla till de brittiska öarna. Lusitania klarade sig nästan hela vägen fram. Men precis på slutet beslutade kapten Turner, av skäl som verkade obegripliga, att långsamt och i rak kurs stäva mot hamnen. Detta gjorde fartyget till ett enkelt mål för en tysk ubåt, som sänkte Lusitania med en torped – något som kostade över tusen människoliv.

Hur kunde kaptenen fatta så märkliga beslut som uppenbart och i onödan utsatte passagerarna för livsfara? Hade han någon dold agenda som inte har framgått? Fick han rentav en liten stroke? Hundra år av spekulationer och analyser har inte gett något definitivt svar. Men tänk om det helt enkelt var så att kapten Turner fattade ett dåligt beslut – för att han gjorde det på eftermiddagen?

Våra liv är en stadig ström av ”när-beslut”, små och stora; när ska jag byta karriär, meddela de dåliga nyheterna, sticka ut och springa och så vidare. Vi människor tenderar att tänka på tajming som en konst – en kombination av intuition och gissningar. Men Daniel Pink argumenterar i sin bok för att tajming snarare är en vetenskap – och som sådan något vi kan lära oss att bemästra. Det är kunskap som chefer i sin tur kan använda för att bli vinnare i sitt beslutsfattande.

Innehållet baseras på över 700 studier från vitt skilda forskningsfält som ekonomi, antropologi, socialpsykologi och medicin. Detta är alltså ingen ”how to”-bok – utan en ”when to”-bok. Avstamp tar boken i det allra mest grundläggande när det handlar om tajming, nämligen tiden själv.

Dagen

Två amerikanska sociologer vid Cornell-universitetet bestämde sig för en lite ovanlig forskningsmetod för att se hur människors stämningsläge skiftar under en dag. De tittade på en halv miljard meddelanden i det sociala nätverket Twitter. Med hjälp av programvara analyserades texten för att mäta känsloinnehållet, och forskarna kunde se tydliga mönster. Sådant som utmärker positiva stämningslägen – exempelvis aktivitetslust, hopp och engagemang – steg på morgonen, föll på eftermiddagen för att sedan stiga igen mot en topp under kvällen. Det här mönstret kom igen i alla kulturer.

Vad beror det på att vår mänskliga aktivitet verkar följa ungefär samma cykler, vilken kultur eller nationalitet vi än tillhör? Ett forskningsfält som heter kronobiologi, och som undersöker vår dygnsrytm, har svaret på den frågan. I vår hjärna finns faktiskt ett litet centrum för detta, stort som ett riskorn, som heter suprachiasmatiska kärnan (förkortat SCN). SCN kontrollerar sådant som svängningar i kroppstemperatur, hormoner och när under dygnet vi är pigga och trötta. SCN:s timer är inställd på ett något längre dygn än det tar för jorden att rotera ett varv, alltså det yttre dygnet. Så vårt inre dygn (runt 24 timmar och 11 minuter) använder ledtrådar från omvärlden, som soluppgång och -nedgång, för att synkroniseras med det yttre dygnet. Vi människor är inte helt identiska här, men de breda mönstren kommer igen. För den inre timern styr inte bara när vi vill sova – utan också känslor, beteenden och prestation.

Nobelpristagaren Daniel Kahneman är en av personerna som ligger bakom ett vetenskapligt verktyg för att mäta hur dessa rytmer påverkar oss. Det forskarna hittade när de undersökte stora grupper var ett mönster med två tydliga toppar, liknande det i Twitter-studien. Positiva känslor, värme gentemot andra och glädje stiger under morgonen mot en topp mitt på dagen, för att sedan sjunka under eftermiddagen och sedan återigen dra iväg uppåt under kvällen.

Vad kan detta få för praktiska konsekvenser? Ett intressant resultat hittade en forskargrupp som tittade på tusentals telefonkonferenser som börsbolag haft med investerare och medier. Analysen visade att telefonkonferenser som hölls på eftermiddagen – då vi alltså är mer negativt sinnade – höll en mer negativ ton. Det påverkade i sin tur börskurserna, som reagerade mer negativt på eftermiddagssamtal än vid andra tidpunkter. Den upplevda rationaliteten på aktiemarknaden var alltså ingen match för en biologisk klocka som formats genom miljoner år av evolution.

Rätt tajming i förhållande till den biologiska klockan handlar inte bara om hur vi känner, utan också om hur bra vi tänker. Det finns studier som visar att tid på dagen förklarar så mycket som 20 procent av variationen av prestationen i kognitivt krävande uppgifter.

Så när tänker vi egentligen som bäst, i bemärkelsen mest analytiskt? För de flesta av oss är det under sen morgon eller runt 12 på dagen, medan vi sedan hamnar i en rejäl eftermiddagssvacka. Samtidigt verkar det som att vi faktiskt kan vara mer kreativa vid tidpunkter när vi inte tänker lika analytiskt – när vi är lite mindre ”inhiberade”, som det kallas på psykologispråk. En praktisk slutsats man kan dra av detta är att det i till exempel skolan är bättre att schemalägga analytiska ämnen som matematik på förmiddagen, och mer kreativa som bild på eftermiddagen.

Samtidigt som det finns tydliga mönster om man tittar på stora befolkningsgrupper är vi inte alla likadana – du har säkert hört talas om morgon- och kvällspersoner. Det är numera klarlagt i forskning att det finns medfödda skillnader mellan personer som är morgonpigga och kvällströtta, eller morgontrötta och kvällspigga – så kallade kronotyper. Men det är inte så enkelt att det finns två kategorier. I själva verket placerar sig de flesta av oss någonstans mittemellan. Vi skiljer oss inte bara från varandra, utan förändras också under livet. Barn är i regel morgonpigga, i tonåren blir vanorna plötsligt betydligt senare, medan vi sedan gradvis går tillbaka mot en tidigare kronotyp – efter 60 är vi i snitt faktiskt morgonpiggare än vi var som barn.

Om man är en utpräglad kvällsperson, som runt 20 procent av befolkningen är, gäller helt andra regler för när under dygnet man är smartast och mest analytisk. Studier har till exempel visat att denna grupp, till skillnad från alla andra, är mindre benägen att ha så kallad bias – exempelvis dra felaktiga slutsatser på grund av fördomar – klockan 8 på kvällen än klockan 8 på morgonen. Även i kvällspersonernas fall visade det sig att kreativa insikter varvanligare vid en tidpunkt när de inte tänker lika analytiskt eller kontrollerat – men i deras fall handlar det då om morgonen.

Slutsatsen är att det viktigaste att ta hänsyn till är något forskarna kallar synkroniseringseffekten. Den går ut på att man ska se till att den uppgift man ägnar sig åt är anpassad till tidpunkten, och vice versa. Till exempel: Även om det är farligare att köra på natten, tar en utpräglad kvällsperson faktiskt större risker om hon eller han kör på morgonen. Och om man tittar på kognitiva förmågor som minne har normalt unga ett övertag framför äldre, men om synkronisering spelar in, kan åldersbaserade kognitiva skillnader helt utraderas. Så stor roll spelar tajming.

Hur har några av världshistoriens mest kreativa och konstnärligt mest produktiva personer utnyttjat dessa svängningar? En studie som tittade på just detta visade ett intressant resultat. Nästan två tredjedelar inledde dagen med hårt och intensivt arbete (peak), för att sedan ha en återhämtningsperiod med inte mycket arbete alls. Därefter följde för denna grupp en eftermiddagsperiod med mindre krävande arbete. Runt 20 procent följde motsatt mönster, med återhämtning på förmiddagen och intensivt arbete senare på dagen. Resten av de studerade personerna hade inte något tydligt mönster.

Hur ska man avgöra vad man är för kronotyp, när ens peak infaller, och hur man utifrån den informationen som chef ska fördela sina arbetsuppgifter under dagen? Enklaste sättet att börja är att ställa följande tre frågor till sig själv:

Det klockslag som infaller mitt emellan insomning och uppvaknande kallas ”mittsömn”. Om denna mittsömn är tidigare än 3 på natten hör du till de utpräglade morgonpersonerna, om den är senare än 6 hör du till de utpräglade kvällspersonerna. Det stora flertalet, runt 65 procent, hamnar mellan dessa ytterkantsgrupper.

Se sedan i tabellen vilken typ av aktivitet som passar vid vilken tid:

Eftermiddagar

Tänk dig ett sjukhus där risken att få en dödlig dos bedövningsmedel är tre gånger högre än på andra sjukhus, överförskrivningen av antibiotika är 26 procent högre, personalen är 10 procent mindre benägen att tvätta händerna och fler fall av prostatacancer förblir oupptäckta vid undersökningar. Det är inte direkt ett ställe du skulle gå till själv, eller skicka nära och kära till. Samtidigt är skillnaden mellan ett och samma sjukhus precis så stor mellan för- och eftermiddag. Och det är som du säkert kan ana på eftermiddagarna det fungerar dåligt. Eftermiddagar som dagens ”Bermudatriangel” gäller inte bara i vården – trafikolyckor är också klart överrepresenterade mellan 14 och 18, enligt studier i flera länder. Vi blir inte bara mindre kompetenta vid den tiden, utan tenderar också att i högre grad fuska och ge utlopp för våra mindre moraliska sidor.

Så vad kan man göra åt detta? Det finns en enkel metod som gör våra prestationer minst lika bra som på förmiddagen. Det handlar helt enkelt om att ta korta pauser. Dessa kan antingen ägnas åt att systematiskt gå igenom sådant som man annars skulle missa, eller att bara koppla av och göra något annat. Pauser i sjukvården har visat sig råda bot på de problem som beskrivs ovan. Och danska studenter som normalt gör mycket sämre ifrån sig i test på eftermiddagen visade sig till och med göra bättre än på morgnarna efter 20 minuters fikapaus med socialt umgänge. Liknande effekter har man sett i rättsväsendet, där en israelisk studie visade att pauser kunde bromsa tendensen till orimligt hårda domslut på eftermiddagar.

En annan sak vi kan göra för att motverka eftermiddagsdippen och alla dess negativa följder är att ta ett styvmoderligt behandlat mål mat på större allvar – nämligen lunchen. Att kasta i sig en skrivbordslunch på några minuter hör inte till ovanligheterna, men forskning visar att lunchen är betydligt viktigare för vår prestation än vi tidigare insett. De lunchpauser som har starkast samband med goda prestationer utmärks av två saker – de har en hög grad av autonomi (du bestämmer själv var, när, hur och med vem) och är också bortkopplade från arbetet, både fysiskt och mentalt.

Tupplurar är ytterligare en sak som kan göra underverk för att motverka eftermiddagens mentala nedgång. Det finns gott om forskning som ger stöd för detta. Till exempel visade en studie att folk som tagit tupplurar var dubbelt så skickliga på problemlösning på eftermiddagen än de som inte gjort det. En annan studie visade att italienska poliser som tog en lur före eftermiddagsskiftet hade 48 procent färre trafikolyckor.

För att undvika så kallad sömntröghet – den ibland långa period då vi känner oss långsamma och vimsiga efter att vi vaknat – ska dock tupplurarna hållas korta. Någonstans mellan 10 och 20 minuter om man verkligen vill vara på den säkra sidan.

En bra början – att starta rätt, starta igen, och starta tillsammans

När vi tittar på vad som kan ha gått fel för en viss grupp – säg tonåringar som underpresterar i skolan, eller en grupp personer med dålig löneutveckling – frågar vi oss ofta vad som kan ha gått fel. Men oftare än vi tänker oss hittar vi mer intressanta svar om vi frågar oss när. Och särskilt när vi startar någonting. I tonåringars fall kan det handla om att de startar skolan för tidigt för att nå sin optimala förmåga att prestera. Det finns i dag ett överväldigande forskningsstöd för att tonåringar presterar och mår bättre om starten på skoldagen förskjuts, och helst med flera timmar, eftersom dygnsrytmen förändras kraftigt i puberteten. För en grupp med dålig löneutveckling kan svaret vara att de påbörjade sina karriärer i en recession.

Att få rätt start är alltså ofta otroligt betydelsefullt. Men om det inte funkat att starta rätt är det viktiga att starta igen. Och om vi tappat kontrollen över vår tänkta start kan vi försöka få med oss andra i en gruppstart.

Om starten inte blivit som man tänkt sig, och det finns behov att starta om, är det smart att använda sig av något forskarna kallar ”fresh start effect”. Det är vår mentala benägenhet att kunna rensa bort det som varit och ladda om för något nytt vid vissa tillfällen. Det handlar dels om sociala tidsmässiga ”landmärken” som början på veckan (måndag), början på en ny månad, och helgdagar. Den andra typen av landmärken är personliga, som födelsedagar, årsdagar eller när man börjat på ett nytt jobb. Att lägga om och behålla vanor, till exempel en hälsosammare livsstil, har visat sig betydligt enklare i samband med sådana landmärken – nyårsdagen med vidhängande nyårslöften är kanske det mest kända exemplet.

Forskning visar att detta inte bara fungerar för individer, utan också i organisationer. I stället för att vänta med att köra igång en satsning i nästa kvartal kan det löna sig att skapa ett tidsmässigt landmärke – till exempel årsdagen av lanseringen av en viktig produkt – för att utnyttja ”the fresh start effect” och nå bättre resultat.

Men det finns problem som en vanlig nystart inte rår på. Forskning visar till exempel att det du tjänar just nu påverkas mer av hur ekonomin och arbetslösheten såg ut när du kom ut på arbetsmarknaden, än hur den ser ut i dag. Den sortens problem behöver angripas på gruppnivå. I det fall som beskrivs här kan det handla om politiska åtgärder, som att efterskänka studielån, på en nivå som kopplas till arbetslöshetsnivån när en årskull kom ut på arbetsmarknaden.

Mittpunkter

Att befinna sig i mitten av något är att sakna de självklara referenspunkter som en början och ett slut kan vara. Att vara mitt i kan innebära en svacka, men också ge en gnista.

Låt oss börja i den existentiella mittpunkt som är medelåldern. Termen ”medelålderskris” som blivit en del av vanligt språkbruk lanserades först av den kanadensiska psykoanalytikern Elliott Jaques 1965. Jaques resonerade så här: När vi når ”mittpunkten”, som han då definierade låg någonstans runt 35, blir vår egen dödlighet synlig för oss. Det leder i sin tur till en av två möjliga utvecklingssteg – antingen att man resignerar, eller kraftfullt ändrar inriktning inom ett eller flera livsområden. Stereotypen känns igen, tänk bara på ett plötsligt köp av en röd sportbil, eller mamman/pappan som lämnar äktenskapet till förmån för sin 25-åriga assistent.

Men stämmer den här bilden? Modern forskning har snarare visat på ett annat, mer stillsamt men återkommande mönster i medelåldern – nämligen en liten nedgång i hur lyckliga folk är. Detta är mönster som återkommer på olika håll i världen, i olika kulturer. Efter stigande lyckonivåer under tidiga vuxenår sjunker lyckan strax innan 40, för att bottna strax efter 50. Därefter vänder det snabbt uppåt igen, och lyckonivåerna senare i livet överstiger ofta de vi hade tidigt i livet.

Hur kommer det sig att medelåldern innebär en lyckomässig svacka, om än inte särskilt dramatisk? En möjlig orsak är att vi inser att vissa förväntningar inte uppfyllts, och kanske inte kommer att uppfyllas. Vi kommer ur svackan när vi anpassat våra förväntningar, och inser att livet trots allt är ganska bra. En annan förklaring kan vara rent biologisk. Man har observerat liknande mönster i djurvärlden och hos andra primater.

Mönstret med en svacka i mitten, u-kurvan, återkommer i mycket annan forskning. Till exempel är vi ofta, på en massa olika sätt benägna att bli sämre på det vi gör mitt i en uppgift. I en representativ studie fick folk i uppgift att klippa ut figurer så noggrant som möjligt. Observatörer fick sedan avgöra kvaliteten på de utklippta figurerna. Den visade sig vara som högst i början och slutet – och som lägst i mitten.

Men mittpunkter kan som sagt också tända gnistor. I teamarbete har flera olika studier bekräftat något som kallas ”the uh-oh effect”. Det handlar om att team når sin produktivitetstopp någonstans nära projektets mittpunkt, efter en inledande tröghet som handlar om att lära känna varandra och uppgiften. Vid mittpunkten nås också teamets medlemmar av en ibland panikartad insikt som hjälper till att tända gnistan – nu är vi halvvägs till deadline, bäst vi sätter igång!

Mittpunkter är en del av livet, men det finns en del vi kan göra för att vända dem från svackor till gnistor. För det första, var medveten om dem, låt dem inte förbli ”osynliga”. För det andra, låt dem vara en trigger för aktivitet snarare än passivitet. För det tredje, vid mittpunkten – föreställ dig att du ligger lite, lite efter i racet. Det är en inställning som visat sig förstärka motivation.

Slutpunkter

Precis som starten och mitten på något, påverkar slutpunkter i det tysta hur vi agerar. Rent biologiskt finns små skillnader mellan en person som är 39 och samma person som 41-åring. Men psykologiskt är skillnaden stor. I slutet av ett åldersdecennium vaknar något i våra huvuden som påverkar våra beteenden. Ta en sådan sak som maratonlopp – en studie visade att personer vars ålder slutade med siffran 9 var överrepresenterade med hela 48 procent bland förstagångslöparna. Exempelvis var 29-åringar dubbelt så benägna som 28-åringar att göra maratondebut. Tyvärr gäller denna effekt, att vi växlar upp när vi närmar oss någon typ av ”mållinje”, inte bara hälsosamma beteenden som att springa. Personer vars ålder slutade med siffran 9 är också överrepresenterade när det handlar om sådant som självmord och otrohet.

Den psykologiska förklaring som föreslås är att vi tenderar att utvärdera oss själva vid slutpunkter, som i slutet på decennier. Den här motiverande effekten syns också i statistik från sport, där poäng eller mål i minuten före slutet eller halvtidsvila vida överstiger de i andra matchsegment. Deadlines har helt enkelt en rätt kraftfull effekt på oss. Författaren kallar detta ”the fast finish effect” – när vi närmar oss slutet anstränger vi oss lite extra. Men det är inte alltid vi är hjälpta av detta. Exempelvis kan deadlines för kreativa uppgifter göra oss mindre uppfinningsrika.

Slut har också en annan tydlig effekt, nämligen hur de påverkar våra minnen. Som Nobelpristagaren Daniel Kahneman med flera kunnat visa tenderar vi att värdera händelser vi varit med om efter hur de slutat, snarare än efter hur de varit som helhet. Så en kort gastroskopi vars slut var plågsamt minns vi som värre än en lång och utdragen gastroskopi vars slut var lite bättre.

Detta kan förstås användas till vår fördel – om du exempelvis driver en restaurang finns det mycket att vinna på att avsluta mål­tiden med att erbjuda gästerna en oväntad liten extrarätt.

Hemligheterna bakom grupp-tajming

Vi människor är sociala varelser. Vår förmåga att nå någonstans, ja att överleva, beror på vår förmåga att tidsmässigt koordinera våra aktiviteter med andra. Det kan handla om dramatiska situationer, som när ett medicinskt team koordinerar sina insatser vid en hjärtattack, eller mindre dramatiska, som när mjukvaruingenjörer som arbetar på olika kontinenter koordinerar sitt arbete inför en produktlansering.

Det genombrott som gjort detta möjligt i större skala stod Galileo Galilei för. Han började som en medicinstudent i Pisa i slutet på 1400-talet, och hans experimenterande med pendelrörelser ledde så småningom fram till modern tidtagning – och vår förmåga att tidsmässigt synkronisera oss med andra.

Författaren lyfter fram tre nivåer som grupper måste synkronisera på; till chefen, till ”stammen” och till hjärtat. Första principen för lyckad synkronisering är att grupp-tajming kräver en chef – ett fast ledarskap. Någon eller något separerat från själva gruppen som sätter ett tempo, håller uppe en viss standard och fokuserar ”det kollektiva medvetandet”. En körledare och den person som sätter tempot i tävlingsrodd är exempel på sådana personer, som avgör tajming utan att själva delta i aktiviteten (sång eller rodd). För en så kallad dabbawala – legendariska leverantörer av lunchlådor i den indiska storstaden Mumbai – är tågschemat denna externa tajmingfaktor som håller igång hela apparaten.

För att övergå till den andra principen, den om synkronisering till den egna ”stammen”, är också dabbawalas ett bra exempel. Deras leveransverksamhet är så effektiv att den blivit ett case hos Harvard Business School, och den egna intresseorganisationen hävdar att bara en av 16 miljoner beställningar blir fel. Bakom denna framgång, hävdar författaren, ligger just att dabbawalas är så välsynkroniserade till den egna gruppen – något som förutsätter en stark känsla av tillhörighet.

Just känslan av tillhörighet är väldokumenterad i högfungerande grupper. Tillhörighet markeras av sådant som gemensamma beteendekoder, gemensamma symboler som kläder och tecken på fysisk tillgivenhet. Avslutningsvis kräver god grupp-tajming det författaren beskriver som ”synkronisering till hjärtat” och som bäst sammanfattas så här: Att synkronisera får oss att må bra – och när gruppens medlemmar mår bra snurrar kugghjulen betydligt smidigare.