Wikström & Martin: Talent management i praktiken

Under nästa femårsperiod ska mer än en halv miljon 40-talister gå i pension. Samtidigt börjar även 50-talisterna förbereda sig för pensionsåldern.

En ny generation medarbetare kliver in på arbetsmarknaden.

Parallellt med generationsskiftet ökar trycket på företag och organisationer. Allt färre ska göra alltmer.

Rätt man på rätt plats är med andra ord en av framtidens stora ledarskapsutmaningar. Att attrahera, utveckla och sedan kunna behålla rätt medarbetare kommer vara avgörande för organisationers framgång.

Om det inte redan är det. Denna utmaning har fått ett namn: Talent management.

Ledningsfråga

Ja, du kan hata uttrycket hur mycket du vill, men något bättre svenskt alternativ verkar inte finnas. Åtminstone inte enligt Charlotta Wikström och Henrik Martin, som därför valt att ge sin bok den svengelska titeln ”Talent management i praktiken”.

Generationsskiftet är inte den enda förklaringen till att detta ämne är att ta på allvar, menar de. Vi befinner oss i en kunskapsekonomi, där medarbetarnas kunskap utgör den viktigaste valutan.

Detta gör talent management till en ledningsfråga. Och den ska omfatta alla medarbetare, inte bara en handfull supertalanger som visat upp exceptionellt resultat.

I dag uppfattas Human Recource (hr) som något administrativt, en trög supportfunktion som skapar merarbete snarare än underlättar för verksamheten och som har en tendens att förälska sig i sina egna processer.

Andra sidan

En utarbetad talent management-strategi kan förenklat beskrivas som ”andra sidan” av företagets affärsstrategi. Medan affärsstrategin beskriver vad företaget ska åstadkomma, beskriver talent managementstrategin hur ni ska komma dit. Den besvarar frågor som ”vilka ska genomföra affärsstrategin?”, ”varifrån ska de rekryteras, internt eller externt?”, ”vilken kompetens ska de ha i dag och i morgon” och ”hur ska de belönas?”.

Men om en talent management-strategi ska ge resultat så måste den vara direkt kopplad till organisationens affärsstrategier.

Mjukt blir hårt

I en kunskapsekonomi och en tjänstesektor där medarbetarnas beteende är avgörande, är före-tagskulturen oerhört viktig när det gäller att attrahera medarbetare. Detta luddiga begrepp beskrivs i boken som uttryck för ”de värderingar, attityder och beteenden som råder i ett företag eller en organisation”.

Den påverkas av en organisations historia, bransch, personer, händelser och omgivningens förväntningar.

Undersökningar visar att det finns en tydlig koppling mellan affärsmässig framgång och lönsamhet å ena sidan och åtgärder för att stärka kulturen och värderingar å andra sidan.

De ”mjuka” faktorerna bildar alltså ett fundament som skapar affärsmässig framgång och är fullt jämförbara med ”hårda” framgångsfaktorer som konkurrenskraft, prissättning eller innovationsförmåga.

Det ”mjuka” är alltså inte så mjukt.

Den medarbetare som identifierar sig med företagskulturen vill med stor sannolikhet stanna kvar och utvecklas med företaget i stället för att söka lyckan någon annanstans.

Låg lön, stark kultur

Hand i hand med kulturen går värderingarna. Starka värderingar är något som attraherar talanger. Det är bara att titta på företag som Ikea, H&M och Google, som är attraktiva arbetsplatser trots att de har ett rykte om sig att vara snåla.

Gemensamt för dem är att de har något som ”sitter i väggarna”. Det är deras affärsidé och – kanske framförallt – företagskultur som lockar snarare än lönen.

En tydlig värdegrund och en uttalad företagskultur är med andra ord en strategisk tillgång.

I boken sammanfattar författarna tio tips för hur chefen ska lyckas med kulturarbetet:

1. Bygg på det positiva som redan finns i verksamheten. Undersök och lär av historien och utveckla sedan långsamt mot ett tydligt definierat mål. Se till att alla nyckelpersoner är med på resan och starta processen i ledningen. Gör en undersökning för att fastställa den befintliga kulturen.

2. Företagskulturen måste stödja företagets vision, mål och strategier så att den inte lever sitt eget liv. Då blir den inte trovärdig och har inte heller något existensberättigande.

3. Processen måste, utan undantag, ägas och drivas av toppen. Ett sätt att skapa engagemang är att göra ett ”kulturkontrakt” med företagsledningen och nyckelpersoner. I denna skriftliga överenskommelse finns regler till exempel om att man alltid agerar mot icke-önskvärt beteende i gruppen, att man ständigt jobbar med värderingsfrågor och att man ger feedback till goda ambassadörer i företaget.

4. Allt den högste chefen gör och säger – eller inte gör och säger – skapar bestående intryck. Därför är densamme den viktigaste kulturbäraren.

5. Kulturarbetet är ingen kampanj. Det är en pågående affärsutveckling som ständigt innebär förnyelse och utveckling.

6. En stor del av trovärdigheten ligger i att man låter processen ta tid. Ha inte för bråttom och var noga med detaljerna.

7. Skapa mening och förankring genom att leva enligt värderingarna i det dagliga arbetet. Workshoppar, kulturdagar, lyft fram goda exempel.

8. Fira framsteg till förändring på ett tydligt sätt. Kommunicera dem både internt och externt.

9. Det som mäts blir gjort. Att mäta är centralt för att åstadkomma förändring. Mät och utvärdera kulturförändringen. Börja hos cheferna. Väv in kulturarbetet i utvecklingssamtal, kund- och medarbetarundersökningar.

10. När ni tror att ni är färdiga har ni kommit halvvägs.

Arbetsgivarvarumärket

Ett annat av de där svåröversatta uttrycken i talent managements närhet är employer branding, som ägnas stort utrymme i boken.

Employer branding blir allt viktigare i takt med att arbetsmarknadens varumärken alltmer börjar likna konsumentmarknadens. Den talangfulla medarbetaren shoppar runt. Generation Y:s företrädare ställer krav, saknar erfarenhet och är illojala.

Ett starkt och tydligt arbetsgivarvarumärke attraherar rätt medarbetare och kan därmed sänka rekryteringskostnaderna.

Att jobba med arbetsgivarvarumärke innebär att du stärker kännedomen om varumärket – och verksamheten – internt och externt, både mot befintliga medarbetare och mot arbetsmarknaden. Ska arbetet bli lyckat måste det ske utifrån en medveten idé.

Vilka är de löften och signaler ni kommunicerar för att öka er attraktionskraft som arbetsgivare? Hur beskriver ni er arbetskultur? Hur tar ni hand om och belönar era medarbetare och hur hanterar ni de som väljer att gå vidare?

Arbetet börjar internt. Och ledarskapet utgör dess grund. Författarna hänvisar till en undersökning gjord av Universum som bland annat visar att chefer blir sämre på att definiera och förklara medarbetarens roll, att uppmuntra till innovation och nytänkande och att motivera och coacha. Detta fungerar inte med nästa generations medarbetare. De kräver bra ledare som kommunicerar rakt och tydligt på ett sätt som de själva har vuxit upp med.

Ingen »corporate bullshit«, alltså.

Gör en employer branding-strategi

Börja arbetet med din employer brandingstrategi genom att göra research både internt och externt. Ta reda på hur dina nyckelmedarbetare tänker och tycker om företaget, vad som motiverar dem, genom att djupintervjua dem.

I den externa researchen tar du reda på hur varumärket, företagets löften och anställningsbarheten uppfattas.

Strategin bör kunna ge svar på följande frågor:

Vilket är det främsta argumentet för att börja jobba i ert företag?

Hur särskiljer ni er? Vad är det ni kan erbjuda om inte era konkurrenter kan?

Är ni beredda att ta de praktiska konsekvenserna av det ni lovar? Om ni säger att ni erbjuder fantastiska utvecklingsmöjligheter måste ni också kunna bevisa det.

Kloka företag tar hem rekrytering

Charlotta Wikström och Henrik Martin återkommer ofta till vikten av ledningens engagemang i arbetet med talent management.

”Vi menar att rekryterande chefer ute i organisationerna ibland måste förstå företagets långsiktiga kompetensbehov, inte bara vad de behöver i form av resurser här och nu”, skriver de och påpekar att ”kloka företag tar hem ansvaret för rekrytering i stället för att förlita sig på externa konsulter och olika former av outsourcing”.

Ska du titta strategiskt på rekrytering bör du ta hänsyn till vad som kan komma att hända med företaget och omvärlden i framtiden. Kommer konkurrensen att öka? Kommer ni kanske att behöva medarbetare som har internationell erfarenhet? Planerar ni att driva några större projekt i framtiden?

För att få svar på dessa frågor måste du hålla dig uppdaterad. Håll örat mot marken. Nätverka internt. Identifiera nyckelroller och kompetensbehov utifrån mål, strategi och konkreta verksamhetsplaner.

Annat som är viktigt att ta hänsyn till är att bestämma hur personalsammansättningen ska se ut för att bäst stötta affärsstrategin. Då ska du ta hänsyn till ålder, kön, etnicitet, utbildningsnivå och anställningstid. Målet ska vara ett skapa en kompetent, lättrörlig och flexibel organisation.

Utveckla och behålla

Performance management innebär, i sin enklaste form, att klargöra vad som ska åstadkommas i verksamheten: att utveckla system för att säkerställa att alla medarbetare gör rätt saker snarare än att de gör saker rätt. Man skapar, styr och mäter en prestationskultur.

Och så sätter man upp mål som alla förstår och kan uppnå.

Det svåra brukar inte vara att utveckla en affärsstrategi. Utmaningen är att få hela organisationen att förstå vad den innebär, men som ska leverera vad och sedan agera i linje med den.

Företag som sätter kaskaderande mål – alltså mål som hänger ihop i en logisk kedja från toppen och ner i organisationen och som stödjer varandra – har väsentligt högre produktivitet än de företag som inte gör det, menar författarna.

I ett hårdnande företagsklimat, där färre medarbetare måste producera mer, måste en attraktiv prestationskultur skapas, trivsel kan förenas med personlig utveckling.

Kompetensutveckla kompetent!

Kompetensutveckling är något som ofta hamnar högt på önskelistan över vad medarbetarna önskar sig.

Dåliga utvecklingsmöjligheter är den främsta orsaken till många chefers och medarbetares missnöje över sitt arbete. Därför kommer det bli en överlevnadsfråga för företag att kunna erbjuda attraktiva talanger personlig och professionell utveckling och tydliga karriärvägar.

Även när det gäller kompetensutveckling gäller det att ha örat mot marken. Vilket behov har ni i dag och vilket kommer ni att ha i morgon? Fundera på hur affärsstrategin kommer att se ut och vilka förmågor som är viktiga för att kunna genomföra den. Sammanfatta de tre förmågorna som ledningen bedömer som de viktigaste. Konkretisera respektive önskvärd förmåga.

70-20-10-regeln

Att utveckla kompetens i ett företag har alltmer kommit att handla om utbildning inom ramen för medarbetarens roll, så kallad on-the-job-training.

Den formella utbildningens roll minskar. Kompetensutveckling är inte längre detsamma som kurs, det är ett mycket vidare begrepp.

Författarna lyfter fram den så kallade 70-20-10-regeln.

De första 70 procenten i regeln innefattar kompetensutveckling i den egna rollen, vanligtvis handlar det om större ansvar och nya uppgifter.

Nästa 20 procent handlar om intern kompetensutveckling i företaget, till exempel seminarier för kunskapsdelning, jobbrotation, tidsbegränsade specialuppdrag.

De sista 10 procenten handlar om extern utbildning i form av olika kurser eller utbildningar som ökar formell kunskap inom specifika områden.

Analysen av vilken kompetens som behövs öppnar för en kompetensutvecklingsstrategi, som är en konkret handlingsplan med koppling till affärsplanen.

Den ska bidra till att man riktar insatserna åt rätt håll i stället för att smeta ut dem över alla.

Här är punkter som bör finnas med i en sådan strategi:

Affärsmål, kan definieras på olika nivåer i företaget.

Strategiska områden och nyckelroller.

Kompetensluckor och kompetensbehov.

Utvecklingsinsatser mot prioriterade målgrupper enligt 70-20-10-modellen.

Ansvarsfördelning.

Kostnader.

Uppföljningsmetod.

Från beställare till leverantör

Om chefen tidigare hade en ”beställarroll”  har den i den så kallade kunskapsekonomin ersatts av en ”leverantörsroll”.

Chefen ska leverera rätt förutsättningar genom att coacha, kompetensutveckla och säkerställa rätt informationsflöde.

Chefens betydelse för trivsel och effektivitet har ökat. Att se till att medarbetarna har kul på jobbet, helt enkelt. Chefen ska hjälpa medarbetarna att hitta sina specifika individuella drivkrafter som gör att de ”går i gång”.

Mer än 80 procent av de som söker jobb i dag googlar den blivande chefen innan de går på anställningsintervju, visar en undersökning som Universum har gjort.

Det talas om ”management raring”, sajter där anställda och före detta anställda bedömer och rangordnar chefer.

Träna talang

Talang är inte en medfödd egenskap, menar psykologen Anders Ericsson, som författarna refererar till. Talang går att träna upp med hjälp av medveten träning.

Den som tränar lite mer än andra är sannolikt också den som kommer att prestera bäst. Du ska med andra ord inte se på talangen i din grupp som något statiskt. Talanger kan växa fram i din organisation. Ge så många som möjligt chansen att träna och var lyhörd för var talangerna dyker upp.

En god ledare inspirerar sina medarbetare till att träna och ger dem ständig feedback, bland annat i utvecklingssamtal. Över tid kan det göra stor skillnad både för individen och för organisationen.

Hitta potentialen

En high potential, HiPo, är en person som har hög potential för att i framtiden ta på sig större och mer ansvarsfulla arbetsuppgifter som är centrala för företaget.

Potential finns inte bara hos unga HiPos, utan även bland erfarna och rutinerade medarbetare och mellanchefer.

Det är mest sannolikt att en medarbetare kan realisera sin fulla potential om han eller hon befinner sig i en miljö där medarbetaren delar värderingar, normer och synen på de beteenden som premieras.

Författarna talar om fenomenet ”kultur-matchning”.

Tre typer av talanger

Ett svenskt försäkringsbolag, som används som exempel i boken, har klassificerat sina talanger i tre olika nivåer:

1. De seniora talangerna är de nuvarande högpresterare och nyckelpersoner som är redo för att kliva in i ledningsgrupperna inom ett till två år.

2. Talanger är de som har visat goda resultat och hög potential men som behöver tre till fem år på sig för att kunna axla en senior ledarroll.

3. Tidiga talanger är unga medarbetare, under trettio år gamla, som visat ambition och vilja att satsa på en intern karriär i företaget men som ännu till stora delar är oprövade kort.

Varje grupp av talanger stöttas med speciellt anpassade åtgärder, till exempel interna mentorprogram.

Ingen demokrati

Även om arbetet med talent management ska omfatta alla medarbetare så handlar det om att identifiera och lyfta fram talangerna.

I dagens konkurrensklimat har företagen inte råd att vara helt demokratiska, menar författarna. Det finns snarare en risk att man förlorar de duktigaste om man inte vågar lyfta fram dem. Men varför ska det göras en speciell plan för HiPos?

Charlotta Wikström och Henrik Martin lyfter fram fyra skäl:

1. För att man tvingas diskutera och definiera kompetensbehovet i hela företaget. Man får en överblick över vilka gap som kan förväntas uppstå. En väl planerad process minskar risken för att stå utan nödvändig kompetens.

2. Kompetensutvecklingsresurserna fokuseras till medarbetare och områden som ger bäst effekt.

3. Arbetsgivarvarumärket stärks när det finns en uttalad strategi för hur man behandlar HiPos och vad man erbjuder i form av utvecklingsmöjligheter, ersättning och andra förmåner.

4. En transparent process som hanteras och kommuniceras på ett professionellt sätt gör också att man kan utveckla en prestationskultur där det är okej att vara duktig och där prestation sätts i centrum.

Talent reviews

Ett sätt att få full effekt av sitt arbete med talent management är att regelbundet och strukturerat utvärdera vilka talanger som finns i företaget. Det kallas att göra en talent review.

Så här kan en talent review-process se ut:

1. Börja med att låta ledningsgruppen bestämma vilka medarbetare som ska utvärderas. Utöka därefter till att omfatta hela företaget och låt varje ledare utvärdera sin grupp.

2. Låt sedan cheferna i organisationen göra sitt urval. Informera dem om syftet och fördelarna med talent review. Lyft fram fördelarna, enkelheten och det beslutsunderlag som de får på köpet. I början kan det vara vanligt att chefen blandar ihop prestation och potential. Men en högpresterande medarbetare har inte nödvändigtvis potential för ytterligare avancemang.

3. Kalibreringsmöte: Alla ledare presenterar sina HiPos. I den här processen ligger det största värdet av talent review, menar författarna. Här tvingas fram en diskussion och samsyn kring vad man menar med potential och vilka medarbetare som har potential. Här blir alla HiPos exponerade för alla chefer.

4. Sedan är det dags att ta fram en analys där ni skriver ner vilka kompetenser och kvaliteter som en HiPo bör ha.

5. När kartläggningen är klar görs en handlingsplan. Vad är man villig att satsa på HiPo-gruppen? Vilka kompetensområden behöver stärkas? Har man de HiPos som behövs för att stärka framtidens kompetensbehov? Vilka är redo för större ansvar nu, om ett år, om två till fem år?

6. Säkerställ att resultaten följs upp på individnivå i utvecklingssamtalen och att de som är HiPos då får veta det.

7. Genomför en talent review minst en gång om året.

Avslutning

Det finns en stor outnyttjad potential i att avsluta anställningar på ett professionellt sätt och behålla kontakten med före detta medarbetare när de väljer att gå vidare.

Den som blir ordentligt avvecklad, avtackad och bekräftad blir en ambassadör.

”De kommer att lämna företaget med ett ljust och positivt minne och med all säkerhet även låta minst tio andra personer i nätverket få reda på vilken förträfflig och bra arbetsgivare företaget ändå var”, skriver författarna.

Motsatsen är den som snabbt blir bortglömd och utfasad så fort uppsägningen har lämnats in och känner sig som en börda fram till sista arbetsdagen.

Att ha rätt person på rätt plats innebär också att man som chef har modet att flytta på dem som inte är rätt.

Många tror att de är snälla när de undviker konfrontation, men borde blir rakare och ärligare i sin feedback.

Författarna efterlyser mer civilkurage hos svenska chefer, som snabbare borde ta tag i medarbetare som under lång tid har befunnit sig på fel plats. Sådant kostar mycket pengar.

Varje avslutad anställning borde följas upp av en exit-intervju, tycker Charlotta Wikström och Henrik Martin. De kan ge företaget viktig information om trender och förståelse för orsakerna till personalomsättningen.

Och allra bäst blir det om exit-intervjun görs i två omgångar: den första i samband med att medarbetaren slutar och den andra ett halvår senare. Då har medarbetaren haft möjlighet att reflektera över sitt beslut och intervjun kan gå mer på djupet.

Förutom ett bra avslut ger det också ett bra underlag till hur rekryteringsprocessen, ledarskapet och omvårdnaden av HiPos kan förbättras.

Kort sagt; hur ni ska bli en mer attraktiv arbetsgivare.