”The leadership contract”, Vince Molinaro

Hur bygger man en stark organisationskultur? Genom att skapa en stark ledarskapskultur först.

En sådan kan vara en kraftfull och positiv kraft. Men ledarskapskulturen kan också vara bräcklig. I samma ögonblick som du slutar jobba med den kan den börja slitas i stycken.

Den kan fungera ett tag, om det går bra i organisationen. Då känns allt lätt. Men siffrorna talar inte nödvändigtvis sanning. Det är en falsk säkerhet.

Och nej, mycket tyder på att ledarskapskulturen ofta jobbar i motvind.

Undersökningar gjorda bland amerikanska företag visar att:

75 procent av medarbetarna anger sin chef som den värsta och mest stressande delen av sitt jobb.

65 procent skulle hellre få en ny chef än en löneökning.

50 procent av medarbetarna som inte känner sig uppskattade av sin chef planerar att leta efter ett annat jobb.

33 procent av medarbetarna med dåliga chefer medger att de inte ger allt de har.

29 procent tog sjukdagar fastän de inte var sjuka.

Föga muntert. Men föga överraskande, menar Vince Molinaro.

Goldman Sachs svikare

Vince Molinaro ägnar ett helt kapitel åt att förklara vad som är fel på dagens ledarskap.

”Vi måste inse att ledarskapet har blivit distanserat, utgör ständigt en besvikelse och är icke-respekterande”, skriver Vince Molinaro. Att så många ledare misslyckas har att göra med att de inte lever upp till de åtaganden som ledarrollen innebär. Inte ens de stora förebilderna är vad de brukade vara.

Vince Molinari tar upp Greg Smiths artikel i New York Times, där han förklarar varför han slutar på investmentbanken Goldman Sachs.

Den före detta medarbetaren beskriver hur kulturen på Goldman Sachs har blivit giftig och destruktiv. Företaget hade förlorat sin heder genom att bygga en kultur som värderar att tjäna pengar till varje pris, till och med på bekostnad av kundservice och relationer.

Vince Molinaro, som alltid har beundrat Goldman Sachs för deras styrka och deras -ledarskapsutveckling, konstaterar att ”även de största företagen kan svika oss”.

Hur hamnade vi här? Vince Molinari har sina misstankar. Vi har förlitat oss på chefen som hjälte, någon sitter högst upp i organisationen på sin tron, har alla svar och en hand som ska leda vägen i alla frågor. Den karismatiska ledaren har glorifierats.

Det här fungerade kanske förr i tiden. Men ingen har ensam alla svaren.

Det innebär en stor risk att helt och hållet förlita sig på en individ. Och om allt fokus riktas på en ledare så glöms alla andra ledare i -organisationen lätt bort. Det blir svårt att fostra nya ledare.

Och karisma är bra till en viss gräns, men -karisman kan också förblinda. Jim Collins varnar för den i sin bok ”Good to great”. Steve Jobs kallas av Walter Isaacson, som skrev biografin om Apple-grundaren, för en ”kolossal skit-stövel”.

Ändå hyllas Steve Jobs och andra karismatiska chefer.

Likaså har vi belönat medarbetare som är duktiga på vad de gör med chefstitlar.

Men är den som är duktig på teknik nöd-vändigtvis en duktig chef?

När du blir chef förändras förväntningarna på dig dramatiskt, men det är inte säkert att du får mer stöd för att du får mer ansvar. Du blir en ledare till titeln men inte i handling.

Ledarskapsindustrin

Vi tror att ledare kan utvecklas med hjälp av snabba lösningar. Vi tror att ledarskap är enkelt och att det därför med enkla medel kan bli utbildat.

Det finns alltid en snabb injektion att tillgå i den alltmer växande ledarskapsindustrin, om man behöver utveckling i någon fråga.

I detta 140-teckensamhälle finns det en lockelse i att göra ledarskap för lättvindigt. Följden av detta blir att vi sänker våra förväntningar på ledarskapet.

Ju längre vi lever med ineffektivt och oinspirerat ledarskap, desto större blir besvikelsen. Vi slutar att anstränga oss själva.

Och så slår vi oss ner och nöjer oss med att det är som det är.

Kontraktet

Tanken med kontraktet föddes när Vince Molinari arbetade med ett företag som kraftigt ville förändra sitt ledarskap. Alla chefer skulle ta ett kliv framåt.

Men för att alla verkligen skulle förstå den nya strategin och, framförallt, förstå vad det innebär att vara ledare i organisationen krävdes en gemensam utgångspunkt.

”Jag vill veta att alla våra chefer verkligen är beredda att satsa helhjärtat på vår nya strategi och ta deras ledarskap upp till en ny nivå”, sade Vince Molinaros kund.

Detta ledde fram till att cheferna fick göra ett skriftligt åtagande.

Sedan dess har kontraktet förfinats och förädlats. Det är inget legalt eller ens formellt kontrakt, det är ett personligt och moraliskt kontrakt. Det är det åtagande som du måste göra för dig själv, för din orga-nisation, för hela samhället.

Du förbinder dig till att omdefiniera hur du vill leda nu och i framtiden.

Kontraktets första del: Ledarskap är ett beslut – fatta det.

Vill du bli en bra chef? Eller tänker du bara sitta av tid? Ledarskapskontraktet förbinder dig att medvetet sträva efter att bli den bästa ledare du kan. Det är inte längre tillräckligt bra att vara en duktig specialist. Det är inte längre tillräckligt att vara en medelmåttig chef.

Din organisation behöver veta att du verkligen gör ditt bästa.

Och det börjar med ett beslut.

Är du redo att fatta ett sådant? Fattade du någon gång ett medvetet beslut att bli ledare?

Leder du varje dag i medvetenhet om dina förpliktelser som ledare? Vet du vilka dessa är?

Vilket är det hårda arbete som du möter i din roll som ledare? Tenderar du att kasta dig över svåra arbetsuppgifter eller undviker du dem?

Känner du dig bortkopplad som ledare i din organisation? Strävar du efter att bygga en gemenskap mellan cheferna i er organisation?

Mer pengar och prestige är vanliga drivkrafter bakom att man tackar ja till en chefsroll.

När du själv tagit ett beslut som är tydligt och fattat på rätt grunder kommer även dina följare, alltså dina medarbetare, att göra det: de kommer att välja att följa dig.

Många av de stora ledare som Vince Molinaro träffat genom åren har vid något tillfälle gjort ett aktivt och medvetet val att bli ledare. De berättar om upplevelser och situationer som tvingat dem att bryta mönster och tänka annorlunda om hur du de är och vad de som ledare förväntas göra i sina roller.

De är medvetna om att det handlar om stora eller små frågor.

Gemensamt är att de behöver två saker: tydlighet och engagemang.

Du behöver vara tydlig med vad du beslutar. Och när beslutet väl är fattat så gäller det att du visar engagemang i din strävan efter att vara den bästa ledare du kan tänkas vara.

När du gjort det, uppfyller du den första punkten i ledarskapskontraktet.

Kontraktets andra del: Ledarskapet är en skyldighet – kliv fram

När du väl har fattat ditt beslut att bli den bästa chefen måste du inse att du nu behöver ta dig till en ny nivå. Du behöver nå en högre grad av ansvarskännande där du uppfyller dina åtaganden mot dina kunder, medarbetare, aktieägare, samhälle eller vad det nu kan tänkas vara.

Vilken skyldighet har en chef? Harvard-professorn Barbara Kellerman anser att dagens chefer borde ha samma ansvar för sina handlingar och dåligt uppträdande på samma sätt som alla professionella inom sjukvård och juridiken.

När deras handlingar eller försummelser orsakar skada borde chefer kunna bli stämda för misskötsel.

Hon syftar på de höga chefer som lämnar sina jobb utan att behöva ta ansvar för konsekvenserna, inte sällan med säkrad ekonomi trots att de har misslyckats med att skydda sina medarbetare eller sina aktieägare.

Ledarskap måste ses som en egen profession, fastslår Vince Molinaro.

Och precis som läkare, advokater och ingenjörer har sina normer så måste chefsyrket ha sina.

För vi måste kunna skilja på våra känslor från våra skyldigheter som chefer. Vi behöver träna på den förmågan, att separera våra egna åsikter från våra professionella plikter.

Vince Molinaro delar upp ledarskapets skyldigheter i fem delar. Det är, menar han, inte lätt att leva upp till samtliga fem. Ibland står de i strid mot varandra.

Men det är viktigt att alla har dessa skyldigheter på sin radar. Om alla har det kan vi börja föra en dialog med varandra och bli mer transparenta.

Vi blir medvetna om vad vi verkligen tror på och vad som bara är läpparnas bekännelser. I slutändan hjälper det alla ledare att kliva fram.

Dina fem skyldigheter som chef:

1. Din skyldighet gentemot dig själv. Att bli den bästa ledaren du möjligen kan. När du förstår vilka som är dina skyldigheter kommer det att kännas bra att leva upp till din potential, att växa, att inte stagnera och blir en otydlig chef. I denna skyldighet ingår också att motstå frestelser som makt, girighet, framgång och berömmelse.

Det handlar om att gå djupare i dig själv för att skaffa självinsikt och ärlighet nog att förstå var du kan stöta på problem som ledare.

2. Din skyldighet gentemot din kund. När du på rätt sätt uttrycker din skyldighet gentemot kunden får du hans eller hennes lojalitet. Men det varar inte för evigt. Pressen är alltid där och du kan aldrig glömma din skyldighet gentemot dem.

”Så som jag ser det finns det bara ett enkelt sätt att hålla denna skyldighet i ditt medvetande och det handlar om ett ord: tacksamhet”, skriver Vince Molinaro.

När du är tacksam mot dina kunder inser du att din verksamhet inte skulle existera utan dem.

3. Din skyldighet gentemot din organisation. Att säkerställa framgång och en långsiktigt hållbar utveckling. En självklarhet, kan tyckas, men Vince Molinaro har stött på många chefer som står bredvid och tittar på hur projekt efter projekt faller sönder, utan att ingripa och försöka rädda dem. Att tro att det är någon annans ansvar räcker inte, menar Vince Molinaro. Ledare som verkligen förstår sin skyldighet gentemot sin organisation ser den som ett levande väsen, något som måste tas omhand för att det ska kunna leva länge.

4. Din skyldighet gentemot dina medarbetare. Att ge en positiv erfarenhet av dig som chef genom att skapa den där övertygande kulturen som det talades om inledningsvis. Med andra ord skapa en arbetsplats baserad på respekt och värdighet och som uppmuntrar positiva relationer, hyllar framgång och får alla att känna sig värdefulla. Du har också en skyldighet att få medarbetarna att förstå organisationens strategi och hur just deras arbete bidrar till framgången.

5. Din skyldighet gentemot samhället. Att göra etiska val och att överväga den etiska dimensionen i varje beslut, även de små. Det innebär också att acceptera ansvaret och att städa upp när misstag begås. Det är dags att sluta tro att ett företags enda uppgift är att tjäna pengar.

Kontraktets tredje del: Ledarskap är hårt arbete – ta i!

Att leda dem som presterar dåligt är inte lätt. Att få människor att ta ansvar är inte lätt. Att ta emot uppriktig feedback som chef är inte lätt. Att konfrontera dina egna tillkortakommanden är inte lätt.

Nej, att vara ledare är inte lätt. Den som påstår det har fel. Det går inte att ta den lätta vägen hem. Då blir du en svag ledare.

Men i stället för att kavla upp armarna och möta det tuffa så fegar många ur inför ledarskapets vedermödor.

Om du fegar ur och undviker det hårda arbetet med ledarskap kommer du att försvaga både dig själv och din organisation. Då startar du en spiral som gör dig svagare och svagare. I stället måste du bygga upp en känsla av återhämtningsförmåga som kommer att hjälpa dig att klara av det hårda arbetet för ledarskap.

Det är bara att inse: du måste klara av att hantera det hårda arbete som ledarskapet kräver. Du måste trampa upp vägen för andra i organisationen. Du kan inte stå och vänta på att saker ska utvecklas av sig själva.

Därför måste du sluta underskatta vad som krävs för att bli en konsekvent bra ledare.

Du behöver motståndskraft, beslutsamhet och en stark vilja att vara effektiv om du verkligen vill lyckas.

Tio misstag som gör det svåra ännu svårare att lyckas:

1. Du tar dig vatten över huvudet, men kan inte erkänna det, och ännu mindre be om hjälp. Men du utsätter din organisation för en stor risk om du inte klarar av att erkänna att en uppgift är för svår för dig.

2. Du misstar tuff med rå, vilket bygger på en gammal uppfattning om ledaren som måste uppträda som en idiot för att visa hur tuff han eller hon är. Att skrika åt människor är lätt. Att vara genuint tuff är mycket svårare.

3. Du misstar insats för resultat, att jobba mycket skulle vara detsamma som att jobba hårt.

4. Du känner dig som ett offer, och gnäller i stället för att hantera problem. Ledare måste kunna hantera frustration.

5. Du är osäker, du litar inte på andra och börjar därför detaljstyra. Du tar på dig uppgifter som du inte borde göra, kanske av rädsla för att behöva ta ställning. Låt inte din osäkerhet hindra dig från att göra det som måste göras.

6. Du behöver goda nyheter och undviker därför de dåliga och därmed också att konfronteras med vad som verkligen sker. Ditt jobb är att leta reda på de dåliga nyheterna så fort du kan, för att agera innan problemen blir för komplicerade.

7. Du vill vinna till varje pris och ser alla som motståndare. Men det skapar dåliga relationer och om du inte kan få människor med dig så kommer din tillvaro att bli mycket svårare.

8. Du väntar på tillåtelse att agera. Utan ett godkännande från den högre ledningen kan du inte leda. Men du har inte fått en ledarroll för att vara en åskådare. Agera!

9. Du drivs till vanvett av att ha för många bollar i luften. Du är inte tillräckligt koncentrerad för att kunna fokusera på något tillräckligt länge för att få något slutfört. Ta en paus och reflektera över vilka saker som är viktigast att ta tag i.

10. Du tappar perspektivet och ältar gamla problem om och om igen. Att stirra sig blind på det förflutna hindrar dig från att leda i framtiden.

Kontraktets fjärde del: Ledarskap är en gemenskap – anslut dig

Det är ensamt att vara chef. Som chef är du isolerad. Hört det förut? Känner du igen dig? Förmodligen. Ledarskap är ofta så fokuserat på individer. Väldigt lite kraft ägnas åt att bygga ett kollektivt ledarskap.

Det är ett problem med att chefer i större organisationer inte känner varandra. Detta får till följd att ledarskap ofta är ganska ineffektivt. Men det är dags att sluta att försöka göra allt på egen hand nu. Det är dags att du slutar vara frånkopplad som chef. Det är dags för cheferna att hjälpa varandra.

Men det kräver att du börjar bygga relationer till dina chefskolleger. Tillsammans måste ni skapa en enhet av chefer.

När ni vågar be varandra om hjälp – och känner er trygga med att ni kommer att få en positiv reaktion tillbaka – har ni fått ett kvitto på att det finns en stark känsla av enhet bland chefer i en organisation. Det finns inga reservationer, ingen tvekan, du behöver inte försöka bevisa något för dig själv eller se bra ut inför andra.

Dessutom: i en stark gemenskap betraktas det här med att be om hjälp som något väldigt praktiskt. Alla förstår att om arbetsbelastningen är hög så går det inte att bromsa organisationen. Om ni kan hjälpa varandra så kommer inte tempot att behöva sjunka.

Om du inte ber om hjälp kommer frågor och problem tillåtas växa, distrahera dig och suga energi ur din organisation.

Därför är den fjärde delen av kontraktet att bygga en gemenskap av ledare.

En sådan gemenskap kräver klarsyn och engagemang.

Men det ska inte vara någon ryggdunkarklubb, utan en samvaro som bygger på att ni vågar vara öppna, att ni kan utmana och rentav kritisera varandras ledarskap. Det skapar tillit och en känsla av att ni stöttar varandra.

När du har läst det finstilta och skrivit under kontraktet, hur ska du då gå till väga för att få ledarskapskontraktet att fungera i din chefsvardag? Vince Molinaro har tre strategier för hur det kan införas.

Skapa din egen ledarskapshistoria 

Vince Molinaro inleder boken med att berätta om sin egen ledarskapshistoria, hur han tidigt blev besviken på den kvävande kulturen, men hur han blev sedd och lyft av en chef inom organisationen.

Han berättar dem för att illustrera att alla chefer har sin historia, sina erfarenheter som har format dem till ledare.

Vad har varit bra och vad har varit dåligt för dig? Vad har du lärt dig av dina erfarenheter? Du bygger fundamentet till din egen ledarstil genom att förstå din egen ledarskapshistoria.

Om du saknar den insikten blir det svårt att sjösätta ledarskapskontraktet.

Men för det mesta handlar det bara om en bristande medvetenhet. Gör en tidslinje över din ledarkarriär och minnena kommer snart att flöda.

Stanna upp och reflektera över vilka erfarenheter som i högre utsträckning än andra har format dig till den du är.

När du har valt ut dessa avgörande ögonblick, lägg dem då bredvid varandra och se om du kan urskilja något mönster eller några vanor. Här kan du förmodligen få förklaringen till varför du är som du är som ledare.

Se därefter till att sprida din historia bland dem du arbetar med. Det skapar band mellan er och ökar förståelsen för din ledarstil.

Definiera ditt värde

Att kliva in i en ny ledarroll innebär att du måste höja din nivå. Du får nya åtaganden, nya ansvarsområden.

För att kunna leva upp till dessa skyldigheter behöver du få veta vilket värde du förväntas tillföra organisationen. Fråga dina medarbetare, dina kolleger och dina chefer vad de förväntar sig av dig och din roll. Hur skulle de definiera det värde som du tillför organisationen?

Några frågor att ställa:

Vilket är det primära ledarskapsvärdet som den här personen tillför organisationen?

Vilka är personens styrkor som ledare?

Vilken är personens utvecklingspotential?

Identifiera en handling som den här ledaren måste göra för att höja sitt värde?

Underteckna ledarskapskontraktet varje gång du byter jobb

Skriv ett nytt kontrakt varje gång du byter en större roll. Då tvingar du dig själv att stanna upp och reflektera över dig själv, din roll och hur världen har förändrats sedan förra gången du undertecknade kontraktet. Sortera bland stora och små ledarskapsbeslut.

Fundera över hur du definierar framgång, vilket inflytande du skulle vilja ha och – kanske fram-förallt – om du verkligen vill ha den nya rollen.

Belöningen

Med kontraktet skrivet och klart och med dess innehåll verkställt är det sedan bara att invänta belöningen, menar Vince Molinaro.

Belöningen är ett helt nytt sätt att leda.

1. Du kommer att framstå som en förebild, eftersom ditt beslut att leda betyder att du anger farten för andra.

2. Du kommer att tillföra större värde till din organisation eftersom du aldrig kommer att släppa blicken från dina ledarskapsåtaganden.

3. Du kommer att se till att din organisation ständigt strävar framåt, eftersom du inte backar från det hårda arbete som ledarskapet innebär.

4. Du kommer att inse att allt inte handlar om dig som ensam ledare, utan om en gemenskap av ledare, som byter idéer och hjälper varandra att växa.