”Ut ur boxen: förändringsledning på riktigt”, Love Lönnroth

Att vara en förändringsledare innebär att sticka ut hakan och utmana konventioner och sanningar som andra tycker är självklara. Därför kan det vara lättare att anpassa sig till det man vet fungerar. Men i dag behöver de flesta vara förändringsledare, menar Love Lönnroth, författare till Ut ur boxen – förändringsledning på riktigt.

De senaste seklen har organisationer inspirerats av taylorismen. Frederick Taylor, som levde runt förra sekelskiftet, såg rationellt ingenjörsmässigt på organisationer – att de är som en apparat som består av en mängd olika komponenter som behöver optimeras för att öka produktiviteten.

Ungefär samtidigt levde managementkonsulten Mary Parker Follett. Hon såg på organisationer som ett samspel mellan individer, organisationer och samhälle, som ett flödande nätverk av relationer och människor som interagerar.

Hon beskrev behovet av att hantera komplexitet inom organisationer på nya sätt, där man arbetar med att skapa gemensam förståelse och vinn-vinn-lösningar. Hennes tankar var föregångare till dagens idéer om organisationer som bygger på självledarskap, teamarbete och idén om organisationen som ett levande system.

”Organisationshierarkin uppstod som en lösning på utmaningarna att få många människor att koordinera sitt arbete och att få outbildade arbetare att utföra arbetsmomenten på rätt sätt. Hierarkin är inte längre funktionell när vi kan koordinera oss med hjälp av informationsnätverk och när skillnaden i kompetens mellan chefer och arbetare är obefintlig”, skriver Love Lönnroth.

Nu går vi från produktionsprocesser till kreativa nätverk, från hierarkier till självledarskap och från fokus på ägaren till fokus på kunden. Att använda agila metoder inom en organisation är en bra början om man vill skapa en mer förändringsbenägen organisation. Men för att nå hela vägen behövs ett grundläggande skifte i värderingar, ledarskap och organisationsfilosofi.

De agila ramverken behöver kompletteras med principer för hur man organiserar, leder och styr verksamheter, som självorganisering, självledarskap och dynamisk ekonomistyrning, betonar Love Lönnroth.

FÖRÄNDRINGSLEDNING SOM PROJEKT

I agil förändringsledning jobbar man ungefär som i ett projekt, men projektet växer organiskt fram utifrån en första analys av nuläget och i mötet mellan projektteamet och de olika organisationsdelarna. För att lyckas ska inte projektteamet bestämma exakt vad som ska göras eller hur. De olika delarna av organisationen måste tillåtas dra sina egna slutsatser och själva sätta mål. Projektledningen är mer av en sambandscentral och inspiratör än en administratör. Love Lönnroth använder sex principer när han arbetar med agil förändringsledning.

Utgångspunkter för agil förändringsledning:

Det behövs en vision för förändringen. Den ska inte ha några detaljerade mål, de sätts ute i organisationen. Däremot kan man ha effektmål, som att öka försäljningen eller minska kostnaderna med xx procent. I den övergripande visionen är det bra att involvera kunden och säga något om hur man ska förbättra livet för denne.

Planeringen ska göras som en servettskiss. Den ska vara grov och ha en övergripande tidplan för att se hur olika delar av projektet förhåller sig till varandra i tiden. Designen är inte statisk, utan ändras allt eftersom förändringen pågår. Den syftar till att ge tillräckligt mycket koordination och central styrning för att ledningsgruppen och medarbetarna ska lita på processen, men inte så mycket detaljstyrning att de blir passiva och sitter och väntar på att projektledaren ska säga åt dem vad de ska göra.

Chefer och medarbetare behöver studera situationen tillsammans för att kunna förändra den och alltså göra en nulägesanalys. Det kan låta enkelt, menar Love Lönnroth, men i många organisationer pratar man förbi varandra eftersom man har olika perspektiv: Ledningen betraktar en övergripande situation med flera olika marknader och de stora trenderna inom ekonomi och teknik, medan medarbetarna betraktar sina kunder och den lokala situationen. Alla på olika nivåer behöver känna igen sig i den nulägesanalys som görs.

Situationsprincipen behöver ske på tre nivåer. På individnivå – vilken mening ser jag i förändringsarbetet och vem är jag i processen? På teamnivå – vilken mening ser vi som team i förändringsarbetet och vilken mening har det för oss i relation till våra kunder? På organisationsnivå – vilken mening ser vi att förändringen har för oss som organisation och samhällsmedborgare och varför är det viktigt att vi som organisation förändras?

”Det är när man lyckas skapa mening på alla dessa tre nivåer som förändringsarbetet verkligen tar fart och då följer motivation och engagemang. Behovet av meningsskapande är en av anledningarna till att vi tillbringar så mycket tid i möten och workshoppar. Vi har ett stort behov av att göra det som händer begripligt”, säger Love Lönnroth.

Sträva alltid efter att skapa värde för kunden. Förändring som inte skapar värde för en identifierbar kund är sannolikt inte värd att genomföra. Det innebär att mandatet att fatta beslut ska föras ut till de medarbetare som möter kunderna, och att organisationens ledning behöver acceptera att förändringsinitiativen därmed kan se olika ut.

Genom att följa kundprincipen undviker man att förändringsarbetet blir introvert och man ser till att kunden hela tiden är med som den viktigaste intressenten. Det skapar också en gemensam riktning mellan förändringsprojektet och organisationens övriga verksamhet.

Målsättning och uppföljning ska till största del göras på teamnivå. Bygg förändringen så långt som möjligt på team som kan leda sig själva och hitta egna lösningar. Befintliga team bör så mycket som möjligt ansvara för både utveckling och implementering av förändringsprojekt och vara djupt involverade i utvecklingsarbetet. Om de inte är det uppstår det gnissel mellan utvecklingsprojekt och linjeverksamhet.

Under en förändringsprocess behövs det både ett personligt ledarskap från varje medarbetare och ett mer formellt ledarskap som undanröjer alla hinder. I flera projekt som Love Lönnroth varit inblandad i har de använt förändringsledare – personer som fått en coachande ledarroll inom ett team. Det är ett sätt att stärka ledarskapet och genomförandekraften i teamen.

Se till att det sker ett kontinuerligt lärande och framåtdriv genom att skapa system för uppföljning. I konventionella styrmodeller är syftet med uppföljningen att den högsta ledningen ska ha kontroll på verksamheten. Det leder till att team och medarbetare ägnar tid åt rapportering som inte skapar något värde.

I agil förändringsledning är den viktigaste uppföljningen utvecklingsinriktad. Det som skapar lärande behöver följas upp. Uppföljning som inte skapar något värde behöver elimineras.

Det viktiga med uppföljningen är att mäta och följa upp effekter som direkt hänger ihop med det värde man vill skapa och att kunna jämföra siffrorna över tid. Uppföljningssystemet behöver förstås anpassas efter verksamhetens förutsättningar.

Under 2007–2008 var Love Lönnroth extern projektledare för att vända den negativa utvecklingen för delar inom Apoteket AB. Där jobbade de efter de sex principerna för agil projektledning. En styrgrupp satte övergripande mål. På varje berört apotek utsågs en förändringsledare. Det var sällan chefen, utan någon annan eftersom cheferna hade fullt upp. Många uttryckte uppskattning över att de fick verktyg att utveckla sin verksamhet, och inte direktiv från ledningen att följa. Förändringsledarna fick gå en utbildning för att lära sig olika saker de kunde använda i förändringsarbetet, som planeringsverktyg, övningar för lokala workshoppar, presentationsmaterial och en webbportal för att koordinera insatserna. Efter ett drygt år hade produktiviteten förbättrats med 10 procent, försäljningen ökat och kötiden minskat. Medarbetarnöjdheten hade ökat med hela 70 procent.

FÖRÄNDRINGSLEDNING SOM FÖRMÅGA

Att i grunden omvandla en verksamhet tar lång tid och kräver stor beslutsamhet. Om man bedriver det som ett projekt blir det sällan en riktig transformation, man skrapar bara på ytan och förändrar delar av processerna och affärsmodellen, medan mer grundläggande delar som ledarskap, kultur och styrsystem blir oförändrade.

För en transformation krävs det att man jobbar med hela systemet på tre nivåer: organisations-, team- och individnivå. Alla delar måste samspela för att en verklig förändring ska vara möjlig.

För att designa en transformation krävs en balans mellan de tre nivåerna och en ambition att så mycket av förändringen som möjligt ska ske inom teamen. På organisationsnivå behöver ledningsgruppen utveckla en gemensam förståelse för var man befinner sig och vart man ska samt skapa en vision och peka ut en ungefärlig riktning. Det kan också behövas några centrala initiativ, som att ordna ett sätt att koordinera förändringsarbetet och projekt för att jobba med styrsystem.

Teamet behöver sätta in förändringen i sitt sammanhang och se relevansen för sina kunder. De behöver också utveckla sin kompetens och sitt lärande. De förändringar som varje individ behöver göra går hand i hand med teamets utveckling. Love Lönnroths ramverk för att skapa en förändring har fem steg, som anpassas efter omständigheterna. De fem stegen är:

1. TÄNK STÖRRE

Grundare av framgångsrika företag har ofta en intention som är större än att tjäna pengar och den intentionen behöver leva inom organisationen. Att tänka större är alltid kopplat till att ha en verklig påverkan på sin omvärld. Det spelar ingen roll om den större tanken kallas för vision eller mission eller organisationens högre syfte. Det väsentliga är att den större tanken är tillräckligt stor för att innebära en riktigt stor utmaning och vara en källa till inspiration för medarbetare, kunder och samarbetspartner. Den ska utmana status quo.

Det svåra för ledare som vill formulera en större tanke är att det inte handlar om en intellektuell övning, utan om att leda med hjärtat och att genuint och passionerat tro på den större idé man kommunicerar till omvärlden. Man måste också vara beredd att offra det man redan vet för att kunna ta emot den kunskap som krävs för att nå framgång.

När organisationer lyckats bryta mönster och gå från att vara mediokra till visionära är det ofta för att de gått igenom en kris som tvingat dem att tänka om. Det man kan göra om man inte är i kris, är att genomföra en dialog kring organisationens vision för att testa nya idéer. Genom att starta dialogen och ge utrymme för nya tankar kan man ta vara på krisen när den kommer.

Ett sätt att jobba är att ta fram de berättelser som finns och skapa nya. På en arbetsplats sprids berättelser om hur den idealiska medarbetaren ska vara genom prat om bra saker medarbetare gjort.

Det finns också berättelser om vad som är en acceptabel kvalitet och hur man ska vara för att passa in i gruppen, vad som gör organisationen unik och varför konkurrenterna är sämre. En annan berättelse, som ofta skapar långsiktig framgång, är den värdeskapande berättelsen om hur mycket glädje produkter och tjänster skapar eller hur organisationen bidrar till ökad hållbarhet.

2. TALA MED VARANDRA

Dialog präglar organisationer som förstår att medarbetarna både vill och kan bidra till organisationens utveckling. Dialogen sker i olika forum och i olika former. Det som utmärker den är en tvåvägskommunikation där bägge parter lyssnar nyfiket och har intentionen att lyssna för att lära. Motsatsen till dialog är instruktion, där en part anser sig veta bäst och kommunicerar till den andra parten i syfte att undervisa denne.

De flesta organisationer har många sätt att tala till varandra och för få sätt att tala med varandra. När vi talar med varandra uppstår nya möjligheter att lösa problem, vi blir kreativa och upptäcker nya saker. Dialogen är fundamental för att kunna lösa problem på ett kreativt sätt. De mest inspirerande och framgångsrika ledarna kännetecknas av att de är nyfikna på vad medarbetarna tänker och att de hela tiden rör sig inom organisationen för att kommunicera med många olika människor. Det viktigaste för att kommunicera bättre är att ha intentionen att kommunicera på ett effektivt sätt och att utveckla en organisationskultur som värdesätter öppenhet och ärlighet. På Sonder, där Love Lönnroth är konsult, har de noga genomtänkta möten som är utformade så att alla ska vara delaktiga, bli mer kreativa och ta bättre beslut. Alla vinner på att utveckla en struktur för möten som innebär att man måste lyssna och föra en dialog.

Open space är en metod för dialog. Den bygger på att deltagarna självständigt och gemensamt skapar innehållet i mötet medan det pågår. En förutsättning för att det ska fungera är att den som leder mötet inte försöker kontrollera det som händer. Försöker man kontrollera eller styra dör engagemanget och kreativiteten. Det behövs ett tjänande ledarskap – där du enbart ser till deltagarna. Mötesledaren måste kunna släppa sitt ego och sina egna idéer om vad man borde prata om.

3. GÖR DET ENKLARE

Alla som vill bli framgångsrika bör sträva efter förenkling. I komplexa organisationer måste medarbetarna lägga mycket tid på att hantera organisationen i stället för att lösa problem. Enkla organisationer, exempelvis kedjeföretag som består av många likartade enheter, är effektiva eftersom enheterna kan lära av varandra och medarbetarna kan fokusera på att hjälpa kunderna i stället för att bemästra organisationshierarkin.

Fördelarna med att förenkla och göra organisationer mindre hierarkiska är flera. Besluten fattas närmare kunden vilket gör organisationen mer kundorienterad. Medarbetarna lär sig snabbare eftersom systemen är enklare och det är lättare att överföra kunskap mellan olika enheter. Genom att öka hastigheten i lärandet blir organisationen mer konkurrenskraftig.

Det finns två förutsättningar för att förenkla: att det finns en hög tillit till medarbetarna och att medarbetarna är kompetenta att hantera de frågor som uppstår i samspel med kunderna. Med medarbetare med hög kompetens för att lösa kundens problem krävs inte krångliga system som hjälper dem att göra sitt jobb. Tillit och kompetens kännetecknar också de organisationer som har de nöjdaste kunderna och medarbetarna.

4. UTVECKLA TEAMEN

Teamet är den främsta organisationsenheten i agila organisationer. Teamutveckling är en förutsättning för framgång och den viktigaste faktorn bakom högt medarbetarengagemang. Team behöver ha effektiva metoder för kommunikation och lärande som de hela tiden utvecklar i enlighet med kundbehoven.

I många organisationer finns det stora hinder mot effektivt teamarbete. Man har till exempel incitamentssystem med individuella bonusar som gör teammedlemmarna ovilliga att dela med sig av sin kunskap eller sina kunder och man låser fast medarbetare inom en viss avdelning genom oflexibel tjänstetillsättning och bemanning.

Action learning är ett sätt att utveckla teamet. Då jobbar man tillsammans i en serie workshoppar för att lösa ett problem. Teamet börjar med att formulera problemet, pratar om varför det är viktigt att lösa det och vad som orsakat problemet. När man analyserat grundorsaken får teamet formulera idéer för lösningar. När det finns ett antal idéer väljer man några att gå vidare med. Nästa steg är att göra en handlingsplan, för att sedan testa några av lösningarna. Ett av de viktigaste stegen är utvärderingen då mycket av lärandet uppstår.

Framgångsrika teams kommunikation präglas av öppenhet, dialog och respekt för varje medlems värde, visar forskning. Den viktigaste skillnaden mellan mer eller mindre framgångsrika team är alltså hur de kommunicerar, inte vad de pratar om. De team som har en bra balans i kommunikationen, där alla är aktiva och kommunicerar med de andra teammedlemmarna, är mest framgångsrika.

För att få en bra dialog i ett team krävs det att ledaren:

Chefen måste ha en hög grad av självinsikt och självkontroll. När dialogen verkligen fungerar uppstår ett stort mått av självledarskap och en hög kollektiv förmåga som innebär att teamet kan nå resultat långt över vad ett hierarkiskt styrt team klarar av. I team som utvecklar en hög kollektiv förmåga lyfter sig varje medlem till en högre nivå. De chefer som lär sig leda genom dialog får bättre resultat och kan ta mycket större uppdrag. De har skaffat sig nycklarna till att skala upp sitt ledarskap genom att få medarbetarna att leda sig själva.

5. UTVECKLA INDIVIDERNA

Individens utveckling går hand i hand med organisationens. En organisation kan bara bli så framgångsrik som summan av den mänskliga utvecklingen inom organisationen. Om den mänskliga utvecklingen hålls tillbaka kommer inte heller organisationen att utvecklas. Effektiv personlig utveckling kräver att man integrerar den i arbetet, i de mötesformer man har, i det sätt man gör avstämningar på och hur man samtalar. Man behöver hela tiden jobba med sina mötesformer, med dialog och ledarskapet i vardagen.

”Action learning är en metod som förenar personlig utveckling med lärande och professionell utveckling. Agila metoder har också en stark koppling till personlig utveckling med coachning och dialog som givna inslag”, skriver Love Lönnroth.

Den mest grundläggande metoden för att integrera personlig utveckling i arbetet är att varje medarbetare sätter mål för sin utveckling, även alla chefer. För att målen ska skapa motivation behöver individen förstå varför målet finns och tycka att det är relevant. Personen måste också ha en strategi för att nå målet. Att få återkoppling på hur man ligger till i förhållande till målet ökar också motivationen.

Ett sätt att utvecklas är att skapa mer lekfullhet i organisationer, det öppnar dörren till förändring och lärande, menar Love Lönnroth. Som företag kan man se till att skapa utrymme för kreativitet genom att ta vara på medarbetare som tänker utanför boxen och anordna olika satsningar, lekar och evenemang som rör om och låter människor uttrycka sig själva. Särskilt i kunskapsintensiva företag är det nödvändigt att bejaka leken och ge utrymme för kreativa individer. Dessa skapar en grogrund för reflektion, utveckling och lärande som smittar av sig på andra och gör att den kollektiva förmågan växer. Att kunna motivera sig själv är en viktig förmåga i agila organisationer. Olika ledarstilar kan antingen stödja självmotivering eller vara mer kontrollerande.

Den ledarstil som stödjer självmotivering är att ledaren:

Belöningar som uppfattas som kontrollerande motverkar självmotivation, medan osjälviska belöningar ökar självmotivationen. I studier av lärare har man sett att de som är mer kontrollerande rankas högre av både elever och föräldrar jämfört med de lärare som har en stil som stödjer självmotivation. Troligen uppfattas de kontrollerande som mer tydliga och ansvarstagande.

”Det är högst sannolikt att det förhåller sig på samma sätt med chefer. Hierarkin med sina tydliga funktionsindelningar och tydliga chefskap präglar våra ideal om hur en bra chef ska vara. Därför är det inget enkelt val att som ledare välja att stödja självmotivation. Det innebär att ta ett steg tillbaka och uppmuntra till att medarbetare agerar själva för att lösa sina uppgifter, vilket kan vara utmanande när omgivningen ställer krav på att chefen ska vara tydlig och gärna peka med hela handen.”

VIDAREUTVECKLA ORGANISATIONEN

Att utveckla och förändra en organisation är egentligen inte så svårt när väl insikten om behoven av förändring har infunnit sig. Det svåraste är att se till att resultaten av förändringsarbetet lever kvar.

De som vill bli något mer än de varit, behöver jobba med flera dimensioner för att säkra de framsteg de lyckats uppnå:

De stora förändringarna i samhället och omvärlden utgör både möjligheter och risker. De som ser dem som en möjlighet har lättare att tillämpa ett kreativt förhållningssätt.

”Kreativa, modiga och prestigelösa förändringsledare behövs mer än någonsin. Om du är ledare för en organisation är det din uppgift att skapa en miljö där dina medarbetare kan trivas och växa. Men det är viktigt att se potentialen hos var och en att leda förändring och inte räkna bort människor bara för att de inte liknar ens eget ideal av en förändringsledare. Människor kan växa och det är din uppgift som ledare att se till att ledarskap finns hos så många medarbetare som möjligt”, skriver Love Lönnroth.­­