”Upskill och reskill”, Pär Lager

Det finns en snabbt växande klyfta mellan dem som ökar sina ambitioner inom kompetensutveckling och lärande, förändrar sitt beteende och börjar arbeta på nya, smartare sätt – och alla andra som gör som de alltid har gjort. De individer, team och organisationer som tar lärandet på allvar springer om dem som tycker att de redan har den kompetens de behöver. För att lyckas hålla takten behöver vi skapa vanor för lärande och därmed bygga en kultur av lärande, menar läroexperten Pär Lager.

För att det ska vara möjligt behövs en känsla av att det är bråttom och angeläget. Varje individ i organisationen måste förstå vad man konkret måste sluta göra, fortsätta göra eller börja göra. Ansvaret att ta initiativet, visa vägen och gå före i förändringen mot en kultur av lärande vilar på chefer och ledare.

Det finns flera stora trender som driver på utvecklingen och behovet av att lära nytt och uppdatera sin kunskap. De starkaste och tydligaste megatrenderna är digitalisering, globalisering, urbanisering och hållbarhet. Alla behöver förstå hur dessa trender och andra påverkar den egna verksamheten, menar Pär Lager.

Forskare tror att ungefär hälften av alla jobb och yrken kommer att försvinna eller förändras avsevärt fram till 2035. Den andra hälften av jobben lär också påverkas på något sätt. Dessutom kommer det att tillkomma flera nya.

En enormt stor mängd människor kommer alltså att behöva lära nytt och lära om. Pär Lager beskriver hur de flesta organisationer brukar tänka att det där gäller andra branscher, eller andra länder. Det är svårt att se att den egna verksamheten kan komma att genomgå en så stor omvandling som forskare förutspår.

World Economic Forum talar om en ”reskilling revolution” och startade under 2020 ett initiativ som heter The Re-skilling Revolution Plattform för att möta de här utmaningarna. Målet är att ”reskilla” över en halv miljard människor i världen fram till år 2030. För att nå dit behöver vi arbeta med lärande och kompetensutveckling på nya sätt, menar Pär Lager.

Naturligtvis kan man tänka att det går att rekrytera den nya kompetens som behövs, men det finns inte alltid tillräckligt många med tillräcklig kompetens. Det går också att hyra in rätt kompetens och samarbeta med konsulter och ”giggare”. Men den väg som växer mest i betydelse är att bygga kompetens genom att satsa på den egna personalens utveckling – upskill och reskill.

World Economic Forum presenterade en studie för några år sedan som visade att en genomsnittlig medarbetare i världen skulle 2019 behöva lägga 101 arbetsdagar på kompetensutveckling fram till 2022 för att klara av sitt jobb. Det blir cirka 25 dagar per år eller fem timmar per vecka. Väldigt få organisationer ligger på den nivån av kompetensutveckling för sina medarbetare.

”Oavsett hur vi räknar är skillnaden enorm mellan hur mycket vi behöver lära oss och hur mycket tid och kraft vi faktiskt lägger på̊ lärande. Vi behöver i snitt lägga 5–10 gånger mer tid på̊ lärande än vad vi gör i dag”, skriver Pär Lager.

Vi är mitt i en kunskapsrevolution som beror på bland annat digitaliseringen och globaliseringen. Högre utbildning har blivit mer tillgänglig och lärande är inte lika bundet till tid och plats. Det sker också stora förändringar inom edtech, education technology, som nya digitala verktyg, processer och metoder inom området lärande och kompetensutveckling. För att jobba effektivt med upskill och reskill behöver vi använda edtech. För att hänga med i den snabba utvecklingen måste de som ansvarar för kompetensutveckling i en organisation kroka arm med it.

Lager menar också att svenska organisationer behöver höja sin ambitionsnivå när det gäller kvalitet och urval på kompetensutvecklingen. En undersökning från McKinsey som han hänvisar till, visar exempelvis att 75 procent av medarbetarna i de organisationer som ingick i studien var missnöjda med kompetensutveckling och lärande, och att endast 25 procent av kompetensutvecklingen hade effekt. Det är också ganska vanligt att arbetsgivaren ställer få och otydliga frågor kring kompetensutveckling och lärande, om de ställs alls. Dessutom är det vanligt att resultaten sällan följs upp på̊ ett ordentligt sätt.

Lager anser att vi måste tänka i nya banor när det kommer till utbildning och lärande. Vi behöver lära oss mer om de tekniska möjligheterna och utnyttja dem. Vi behöver titta oss omkring i världen för att se hur andra gör och vad som fungerar, och vara öppna för nya format, nytt innehåll, nya metoder. Vi måste höja våra ambitioner på̊ alla dessa områden, menar han.

I framtiden kommer alla att se behovet av ökat, effektfullt lärande och att det är allas ansvar att detta behov tillgodoses på riktigt, enligt Pär Lager. Då är tekniken som används inte bara tekniskt avancerad utan framför allt pedagogisk, och det är en självklarhet att lärandet pågår löpande, är individanpassat och sker både digitalt och fysiskt i en perfekt mix. Lärande blir inget projekt med början och slut, inte heller någon process bland andra, utan en kultur.

Framtiden kommer också att kräva en annan inställning till lärande och utveckling, ett annat mindset, där effektivt lärande värdesätts högre än att kunna och veta allt. Lärandet kommer också att ske löpande och inte vid sidan av jobbet, utan ”in the flow of work”, till och med ”in the flow of life”.

I boken beskriver Pär Lager en strategi i fem steg för att skapa en kultur av lärande.

För att kunna skapa en modern kultur av lärande behövs en stabil grund. Den sätter man i de första stegen, när den är klar kan man satsa på edtech och olika former av utbildningar.

”Modellen är en förenkling av verkligheten, och olika organisationer har förstås olika förutsättning vad gäller resurser, förmågor och behov – det finns ingen lösning som passar alla. Jag vill visa att det är nödvändigt att ta tag i arbetet med kompetensutveckling på̊ ett mer strategiskt och övergripande sätt. Att göra punktinsatser eller försöka ta genvägar blir både dyrt och ineffektivt. Den första frågan som ställs bör med andra ord inte vara ’Vilken kurs ska medarbetarna gå?’, utan snarare ’Vad krävs för att vi som organisation ska höja vår ambitionsnivå när det kommer till lärande och kompetensutveckling?’”, skriver författaren.

Steg 1: Tänd en fyr

Det första steget handlar om att se till att det finns en tydlig färdriktning för organisationen så att alla vet vilket håll de ska sträva efter och åt vilket håll lärande ska utvecklas och fokuseras.

Verklig förändring kommer först då medarbetarna förändrar sitt beteende, när lärande och utveckling blir ”det nya normala”. Mål och visioner kan visa vägen till var vi ska öka vår kunskap och stärka vår kompetens. Det långsiktiga målet visar vilken ambitionsnivå som behövs för kompetensutvecklingsarbetet. Ambitiösa mål kräver ambitiöst arbete med lärande.

Gemensamt för dem som lyckats skapa en kultur av lärande är just att de har en vision, ett långsiktigt mål och en strategi som skapar mening och tydligt pekar ut vad organisationen strävar mot och åt vilket håll den ska förflytta sig.

”De har lyckats ’tända sin fyr’. En fyr visar vägen för den som behöver navigera snabbt och säkert fram mot slutmålet, oavsett väder och förhållanden. Den ger inte svar på hur man ska ta sig fram till målet men ger en tydlig färdriktning och på samma gång exkluderar andra håll att färdas mot. För många organisationer ligger den stora utmaningen i att hitta en fyr som är relevant, tydlig, utmanade och engagerande.”

Det behöver också skapas en tydlig ”sense of urgency”, medarbetarna måste känna att det är bråttom och viktigt att prioritera lärandet. Ett effektivt sätt att skapa det är att visa hur mycket andra lär sig, och hur mycket mer man kan lära sig. En bra omvärldsanalys kan vara tillräcklig för att starta processen.

Lärande är en positiv och i grunden lustfylld process. Det är också något som medarbetarna kan koppla direkt till sin egen personliga och professionella utveckling. Det måste finnas en tydlig koppling till individen, till medarbetaren. Det finns en enorm kraft i en individuell sense of urgency, att förstå att jag måste lära mig mer för att ha kvar jobbet, trivas och utvecklas.

När en sense of urgency är väckt hos alla medarbetare är nästa del i processen att visualisera och förankra nuläget och det önskade läget för organisationens kompetens och lärande – för att därefter identifiera de viktigaste aktiviteterna.

Sedan är det dags att sätta samman alla delar till en tydlig helhet – en plan och struktur för organisationens nya sätt att arbeta med kompetensutveckling. Nuläge och önskat läge kan kopplas ihop med de fem stegen i boken.

Steg 2: Learning mindset

Det andra steget innehåller aktiviteter för att utveckla medarbetarna och deras egen drivkraft och vilja att lära. Learnability, förmågan att effektivt hantera sitt eget lärande, antingen enskilt eller i grupp, är en allt viktigare kompetens. Exempelvis är kursen ”learning how to learn” världens tredje mest populära kurs på MOOC, massive online open courses.

Författaren beskriver fyra perspektiv av att ha ett learning mindset.

Det första perspektivet är att hitta den inre drivkraften att känna att det verkligen är nödvändigt att utvecklas, att vilja lära nytt. Lager hänvisar också till Carol Dwecks teorier om att vi antingen har ett statiskt synsätt, ett fixed mindset, där vi tror att människans förmågor är medfödda och inte kan påverkas, eller så har vi ett dynamiskt synsätt, ett growth mindset, då vi tror att alla förmågor kan utvecklas. Om du som ledare har ett dynamiskt synsätt ger du feedback på ett sätt som uppmuntrar till utveckling och nya lärdomar. Det innebär att du också uppmuntrar till att prova och därmed också riskera att misslyckas, och belönar insats och ambition.

Nyfikenhet främjar utveckling och lusten att lära. Men på de flesta arbetsplatser minskar nyfikenheten på jobbet snabbt när du jobbat ett tag. Ledare kan föregå med gott exempel och visa sig nyfikna på medarbetarna och ställa frågor och lyssna på svaren. Det sänder en signal om att det är okej att ställa frågor och vara nyfiken. Belöna och uppmuntra också dem som visar på nyfikenhet.

En annan viktig del i att hitta den inre drivkraften är förmågan att leda sig själv, att ha självledarskap och kunna ta ett eget ansvar för sitt lärande och sin kompetensutveckling. En bra start är att fråga dig själv vart du vill nå och sedan hur du når dit.

Det andra perspektivet är att förstå hur man själv lär sig på bästa sätt. Här ingår också att förstå vad det är man borde lära sig. De flesta vet hur de lär bäst. Men gemensamt för de flesta är att vi behöver pausa, reflektera och testa våra kunskaper. Att direkt börja använda sina kunskaper brukar också göra att de fastnar bättre. Det gäller att hitta de bästa förutsättningarna för hjärnan och kroppen för effektivt lärande.

Det tredje perspektivet är att kunna se och ta vara på möjligheterna som finns. Det handlar om att känna till och kunna använda nya plattformar, nya sätt att strukturera sitt vardagslärande, nya studietekniker och hjälpmedel för att minnas, nya kurser och utbildningar.

”I den bästa av världar ser alla chefer och alla medarbetare själva vilka möjligheter som finns i dag, men där är vi inte än. Det innebär att i en organisation som vill skapa en kultur av lärande behöver hr arbeta med löpande omvärldsbevakning och sedan sprida kunskapen om vad som händer inom lärande och kompetensutveckling till alla chefer och alla medarbetare”, skriver Pär Lager.

Den fjärde perspektivet i ett learning mindset är att förstå hur du kan lära i vardagen på jobbet.

Den största delen av det viktiga upskill-arbetet bör ske löpande, på jobbet, i jobbet. Att tänka på lärande som något som ständigt pågår, inte som en tvådagarskurs vid sidan om jobbet, är en viktig aspekt av ett learning mindset. En viktig del av vardagslärandet handlar om att medvetet i sin yrkesroll söka efter lärmöjligheter i form av feedback, nya projekt och nya arbetsuppgifter där lärande kan ske. En annan del handlar om att lämna den vanliga yrkesrollen, de vanliga arbetsuppgifterna, för att lära sig och utvecklas i någon annan kontext.

Steg 3: Behovsanalys och lärpolicy

Det tredje steget för att skapa en lärande kultur – behovsanalys och lärpolicy – handlar om att ta reda på vilken kompetens som saknas, vilka akuta och långsiktiga behov som finns och att sätta mål för arbetet med att utveckla den kompetensen. Det handlar också om att skapa förutsättningar för effektfullt lärande genom att åstadkomma en optimal lärmiljö och tydliga principer för hur medarbetarna lär sig på allra bästa sätt.

Enligt Pär Lager är det väldigt få organisationer som har en genomtänkt strategi eller plan för lärande. Han anser att alla organisationer skulle tjäna på att skapa ett dokument där allt kopplat till lärande och utveckling finns samlat, som ett slags lärpolicy. Grunden i den är förstås det långsiktiga och övergripande målet – den fyr som arbetades fram i steg ett. Det målet behöver sedan brytas ner i olika delar som:

Det är också bra att titta på vad som behövs nu direkt, i närmaste framtiden och på lång sikt.

Ett sätt att jobba är att varje chef genomför en behovsanalys för varje medarbetare en gång per år, med uppföljning i halvtid. Mellan dessa tillfällen har man flera regelbundna avstämningar där aktiviteter inom lärande och kompetensutveckling följs upp och där behov diskuteras.

Chefer bör också sammanställa teamets behov och skicka vidare så att ledningen får en bild av det totala kompetensbehovet.

Den utbildning som genomförs i dag har väldigt dålig effekt, cirka 30 procent. 70 procent av allt lärande omsätts inte i kunskap eller beteenden i yrkesrollen. Medarbetare lägger i snitt ner knappt fem dagar om året på lärande när det borde vara 25 dagar för att hänga med i utvecklingen. Att analysera behovet och ha en lärpolicy är därför förstås väldigt viktigt.

”Huvudsyftet med en lärpolicy är att se till att lärande och kompetensutveckling utförs på ett så effektivt och bra sätt som möjligt, och att arbetet hela tiden utvecklas och förbättras. I en organisation där man knappt har tänkt alls kring hur medarbetarna ska lära sig på bästa sätt kan mycket värde skapas med ganska små insatser”, skriver Pär Lager.

Det är betydligt enklare att skapa en kultur av lärande i en organisation med kommunikativa ledare som inte alltid måste veta bäst, utan själva visar en vilja att lära nytt, som coachar snarare än ger instruktioner, som skapar förutsättningar för samarbete över gränser och som ger feedback som uppmuntrar till lärande och utveckling.

Ledarens roll när det handlar om att skapa en kultur av lärande kan delas in i tre delar.

För det första måste ledaren prioritera, planera och öka sitt eget lärande och sin utveckling.

För det andra är ledarens beteenden helt centrala. Ledaren behöver dels leva som hen lär, dels vara en god förebild inom kompetensutveckling och lärande. Hen behöver uppmuntra och uppmärksamma kompetensutveckling. För att skapa en lärande miljö behöver ledaren skapa trygghet så att alla vill och vågar utvecklas och lära nytt.

För det tredje behöver ledaren coacha sina medarbetare i smart, innovativt och effektfullt lärande och kompetensutveckling. Ledaren agerar som lärcoach som stöttar och vägleder medarbetarna i deras utveckling och ger dem huvudansvar för att driva sitt lärande.

Steg 4: Lär i vardagen

Det fjärde steget handlar om allt från att skapa vanor för kontinuerligt lärande på arbetsplatsen till specifika aktiviteter i form av exempelvis omvärldsbevakning och inte minst reflektion. Vardagslärande kallas det lärande som sker i yrkesrollen, på jobbet och i vardagen. Det kan också kallas för mikrolärande, då det normalt kräver mindre tid och resurser, eller för informellt lärande eftersom det mer sällan förekommer diplom, examen eller annan form av dokumentation.

För att kunna lära oss i vardagen behöver vi gå från att vara omedvetna, reaktiva och oplanerade, till medvetna, proaktiva och planerade. Vardagslärandet behöver alltså planeras och läggas in i kalendern. När du sätter siktet på det som är viktigt att lära dig, kommer din hjärna att automatiskt sortera fram den informationen, och sortera bort annat.

För att kunskap ska bli kompetens behöver man få tid att reflektera över det man lärt sig, försöka förstå det, vända och vrida på det och sätta in det i ett sammanhang. Då kan kunskapen lagras i långtidsminnet, och bli praktiskt användbar. Lägg därför in reflektionstid när du lärt dig något nytt.

Att repetera är också viktigt. Ett smart sätt att göra det är att berätta det du lärt dig för en eller flera kolleger. Då lär de sig samtidigt.

Att ta vara på möjligheter som uppstår i vardagen kan handla om att utmana sig själv och sina kolleger att göra något nytt och våga misslyckas. För att det ska ske krävs ofta extra stöd från chefer och det måste finnas en kultur där medarbetarna känner på riktigt att det är okej att testa nytt och ibland misslyckas.

Feedback är ett utmärkt sätt att lära sig på. För att den som får feedback ska kunna lära sig något behöver feedbacken vara tydlig, konkret och kopplad till arbetet, samt ges löpande. Feedback ska vara ett medel att göra alla bättre – det är en metod för ständigt lärande.

En annan effektiv metod för lärande är mentorskap i olika former. För att det ska fungera behöver det finnas en tydlig struktur för mentorskapet, att båda kan lägga tid på att förbereda möten och följa upp.

För att kunna lära oss i vardagen behöver vi få chans att använda det vi lärt oss och träna det. Alltför ofta lär vi oss något nytt som vi inte använder eller så övar vi i skarpt läge. Vissa organisationer har speciella labb där saker testas och labbas, som Ericsson Garage, och Axlab hos Axel Johnson.

Steg 5: Utbildning och lärande

Att hitta rätt form för lärande och utveckling kommer sist i modellen, när grunden är lagd för att lärandet ska bli effektivt.

”I princip kan alla former av utbildning och träning tas fram och genomförs av och inom den egna organisationen, alternativt outsourcas till externa aktörer. Det finns också möjligheter att skapa en kombination av både interna och externa resurser, vilket är något jag tror väldigt mycket på. Min erfarenhet är dock att just utbildning ofta sköts bäst av externa leverantörer som är just ’experter på utbildning’ och som inte sällan är både mer pedagogiska och mer insatta i ämnet än specialister på området”, skriver Pär Lager.

Oavsett vilken väg man väljer är det viktigt att lägga in träning som en central del av lärandet. Om det i vardagslärandet handlar om lite kortare ”träningspass” handlar det här om lite längre.

En vanlig typ av utbildning inom många organisationer handlar om ledarskap. Författaren berättar att han själv både har gått flera utbildningar och skapat dem själv. I boken ger han sina bästa råd.

Den första frågan du behöver fråga dig är ”vilket ledarskap ska vi utbilda i?”.

Ledningen behöver titta på vilket ledarskap och vilken typ av personlighet som varit framgångsrika. Vad av det ska förstärkas och behållas? Vad i det befintliga ledarskapet ska tas bort? Vad passar inte in och vad är det som kan hindra utveckling? Är det bristande kommunikation, detaljstyrning, konflikträdsla eller något annat?

Det sista steget är att analysera och bestämma vad som ska läggas till i ledarskapet för att lyckas ta organisationen mot målet. Vad är den nästa nivån som ska uppnås i ledarskapet?

När denna genomgång är klar har ni början till en kravspecifikation som ni kan omsätta till ett utbildningsprogram.

För att veta om en utbildning har fungerat behöver den utvärderas noga, oavsett vilken typ av utbildning det gäller. Författaren beskriver Kirkpatrick-modellen. Den har fyra nivåer för att utvärdera utbildning och lärande: reaktion, lärande, beteendeförändring och resultat. Förenklat handlar det om att ta reda på vad de som gick utbildningen tyckte om den, om de verkligen lärde sig något, om de förändrade sitt beteende som en konsekvens av utbildningen och, slutligen, om utbildningen faktiskt gav något ur ett verksamhetsperspektiv.

En annan modell är Lärkartan då man tittar både innan och efter kursen på områdena kunskap, beteende, resultat och verksamhet. Lärkartan visar rörelsen från att fastställa vad det egentligen är man ska lära sig, till att i nästa steg definiera vad medarbetaren ska göra med kunskapen, alltså vilka beteenden som den nya kunskapen ska leda till. De två sista stegen handlar om att definiera vad medarbetaren respektive organisationen vinner på att tillämpa den nya kunskapen.

Det finns också mycket man kan göra själv för att öka effekten av lärande. En vinst är att gå samma utbildning tillsammans med andra. Då kan man stötta och peppa varandra och även ta saker vidare.

Den som får förbereda sig på något sätt innan en utbildning får också bättre effekt av den. Och när utbildningen är slut är det viktigt att få tid att repetera och reflektera.

Blended learning brukar också öka effekten av kurser. Det innebär att kursen blandar olika sätt att lära sig på med både digitala och fysiska träffar, eller att en grupp ser till att diskutera kursinnehållet tillsammans efteråt. Individanpassade utbildningar kan också öka effekten.

Att använda actions based learning – alltså att lära sig genom att göra – brukar ge bra effekt. Ju mer jobbnära uppgifter desto bättre.

Ett annat sätt att öka effekten är att medarbetaren har ett inbokat möte med chefen efter utbildningen. Det skapar både förväntningar och skärper koncentrationen.

Det viktigaste budskapet i boken är att i första hand bli mer medveten och mer professionell när det gäller lärande och kompetensutveckling. Pär Lager avslutar boken med en uppmaning – stanna upp och reflektera över vad just du behöver utveckla, med tanke på dig själv, ditt team och hela organisationen.