”Trust & inspire”, Stephen M. R. Covey

Det är dags för ett nytt sätt att leda. I decennier har vi kommit undan med en trött, daterad ledarstil. Vi har lappat och lagat den för att den ska fungera i vår föränderliga värld. Men nu gör den inte det längre. Det är dags för ett nytt ledarskap – ett som är relevant för vår tid. Det slår författaren Stephen M. R. Covey fast i inledningen av sin bok och fortsätter resonemanget: Inte bara har världen förändrats, även sättet vi arbetar på har gjort det. Anställda efterfrågar en ny sorts ledare, en ledare som kan se, utveckla och frigöra storheten i varje person. En ledare som med ödmjukhet och mod inspirerar andra att ta fram det bästa inom sig själva.

Låt oss för en stund förflytta oss till Death Valley i Kalifornien. Här är så hett och torrt att inget växer. Men under en kort period vintern 2004 föll 150 millimeter regn. När våren kom blev människor förundrade över att se en matta av vildblommor breda ut sig över området. Death Valley kanske inte var dött ändå? Hade området bara sovit i väntan på rätt omständigheter?

Människor fungerar på samma sätt. Vi har storheten i oss men ibland ligger denna potential nedbäddad precis som blomfröna i Death Valley. Fröna finns där hela tiden, men de behöver rätt omständigheter för att gro.

Precis som de där 150 millimeterna regn skapade ett blomsterlandskap, skapar verkligt stora ledare rätt omständigheter för att väcka potentialen hos varje medarbetare. Genom att ta sig an ledarskap som en trädgårdsmästare närmar sig en blomsterrabatt, vet dessa ledare att kraften finns i fröna.

Några av oss har haft turen att bli ledda av en person som har gjort för oss vad regnet gjorde för de vilda blommorna i Death Valley. Men fortfarande ser sig många arbetsgivare mer som maskinister än som trädgårdsmästare. De närmar sig uppdraget med inställningen att jobbet måste bli gjort och att deras roll är att leverera resurser och arbetskraft för att kunna genomföra uppgiften. Denna typ av ledarskap kan vi kalla ”Kommendera och kontrollera”. 

Brukar detta ledarskap fungera? När du tänker på det, funkar det för dig? Eller en mer relevant fråga: Funkar det på dig? Antagligen inte.

Faktum är att de flesta av oss önskar ett annat sätt att leda och bli ledda på. Men än så länge har vi bara klarat att göra stegvisa förbättringar. Vi vet vad vi vill röra oss från, men inte vad vi vill röra oss mot.

”Visa tillit och inspirera” är det nya sättet att leda, anser Covey. Syftet är att frigöra människans talang och potential – att verkligen inspirera och engagera henne, i stället för att behärska och kontrollera. 

Det handlar om att lita på att folk gör det rätta och inspirera dem att bidra på ett meningsfullt sätt.

Det handlar om att knyta an till människor genom att få dem att känna tillhörighet, så att vi kan svara an på utmaningarna i omvärlden.

Ett tillitsbaserat ledarskap är sprunget ur den grundläggande tron på människans storhet. Även när denna storhet inte syns på utsidan – eller kanske särskilt då. 

En ledarstil baserad på kommando och kontroll, däremot, missar den potentiella kraften hos medarbetarna. Kommando och kontroll handlar om att hushålla effektivt med arbetskraften, att försöka motivera den i stället för att inspirera. Det handlar om egenintresse och tävling i stället för att tjäna och bry sig om. Och om allt fallerar, handlar kommando och kontroll om att skrika ut order så att alla vet exakt vad de ska göra, inte för att de vill göra det utan för att de måste. Kort sagt, denna ledarstil handlar om att kontrollera människor i stället för att frigöra deras inneboende kraft.

Kommendera och kontrollera i verkligheten

Bokens författare, Stephen M. R. Covey, berättar om en händelse för ett antal år sedan när han besökte ett litet familjeägt tillverkningsföretag och satt ner med delar av ledningen. Efter en stund började dessa personer berätta vad som var bra och dåligt med företagskulturen. Till slut höjde en man rösten och sa: ”Kan vi inte bara säga det rakt ut? Vårt största problem är vi leds av ett kontrollfreak!”

Grundaren och vd:n, som alla refererade till som ”Senior” befann sig inte i rummet, men hans ande svävade över dem alla. De övriga i rummet instämde mumlande.

”Det är sant, han kan inte släppa någonting.”

”Han kollar konstant över våra axlar.” 

”Han kan inte delegera. Ändå är tiden inne för honom att delegera allt. Junior är redo.”

Junior visade sig vara Seniors son och hade arbetat i företaget sedan sin universitetsexamen. Han var respekterad och omtyckt och alla kände att det var dags för honom att ta över. Man var övertygad om att hans ledarskap skulle göra företaget mer relevant och framgångsrikt. Även Junior trodde så, flera gånger hade han sagt till sin far: ”Jag är redo, pappa. Jag klarar det.”

Men trots Juniors självförtroende och att teamet låg på, vägrade Senior att släppa taget.

”Det är så frustrerande att inte bli litad på, jag kan inte föreställa mig hur Junior känner”, sa en teammedlem.

”Fast det spelar egentligen ingen roll hur Junior känner om Senior inte känner att Junior är redo”, sa en annan.

”Men är Junior redo då?”, frågade författaren. ”Och känner ni också att han är redo?”

”Absolut!” svarade alla i en kör. ”Vi tror alla på honom och vi vet att han skulle göra ett fantastiskt jobb.”

Plötsligt sa mannen som tagit upp ämnet från början: ”För guds skull, Junior är 67 år!”

Författaren gjorde sitt bästa för att inte visa hur chockad han var. Han hade föreställt sig Senior som en man i 50- eller 60-årsåldern och Junior någonstans mellan 30 och 40, och känt sympati för hur svårt det måste vara för Senior att gå vidare. Nu var det närmast komiskt att inse att Senior, antagligen någonstans mellan 80 och 90, ännu inte kunde förmå sig att släppa kontrollen till sin kvalificerade och kompetenta son, som hade jobbat i företaget i flera decennier. 

Av den uppgivna stämningen i mötesrummet att döma, var det tydligt att Seniors kontrollbehov inte bara påverkade Junior utan varje del av företaget, inklusive resultatet. Företaget blomstrade inte eftersom Seniors ledarskap höll tillbaka allt och alla. 

Precis som Senior är de flesta kommando- och kontrollindivider inga dåliga människor. Men deras stil ställer sig alldeles för ofta i vägen för deras intentioner, menar Covey. Även när en ledare arbetar för ett välgörande ändamål leder en kommando- och kontrollattityd till tvång, eftergivenhet och slutligen stagnation. En ”Visa tillit och inspirera”-ledare å andra sidan, arbetar mot samma mål men gör det genom engagemang, kreativitet och frigörande av talang.

Det här kan låta skrämmande, men de flesta av oss är antagligen mer lika Senior än vi vill vara. Faktum är att det största hindret för att bli en ”visa tillit och inspirera”-ledare är att vi tror att vi redan är det!

Visa tillit och inspirera i verkligheten

Författaren själv introducerades för det tillits- och inspirationsbaserade ledarskapet redan som liten pojke när hans far lärde honom att ta hand om familjens gräsmatta. Under ett av de veckovisa familjeråden frågade fadern den då sjuårige Stephen M. R. Covey och hans syskon vem som ville ta hand om gräsmattan under sommaren. Ivrigt svarade Stephen att han ville. Inte för att han brydde sig om hur gräsmattan såg ut, utan för att han skulle ha gjort vad som helst för sin far. 

Efter mötet tog pappan med sin son ut i trädgården för att sonen skulle få veta vad jobbet gick ut på. Det var i början av sommaren och gräsmattan började redan bli gul. 

”Ditt jobb är ’grönt och rent’”, sa pappan och fortsatte: ”Låt mig visa dig vad grönt betyder.” De gick över till grannens tomt och beundrade de gröna välklippta grässtråna som grannens gräsmatta bestod av. ”Det är den färgen vi är ute efter, min son.”

När de gick tillbaka till sin egen trädgård sa pappan: ”Nu ska jag visa dig vad ’rent’ betyder – låt oss städa upp halva tomten.” När de gjort det sa fadern: ”Det vi just åstadkommit är ’grönt och rent’. Min son, ditt jobb är ’grönt och rent’. Det är upp till dig hur du vill göra det. Men om du vill kan jag tala om hur jag skulle göra.”

Sonen insåg att han inte hade tänkt ett dugg på hur de gått till väga och frågade fadern om råd.

”Jag skulle sätta på alla sprinkler. Men du kanske vill använda hinkar eller en slang hela dagen i stället. Det är upp till dig. Allt vi bryr oss om är ändå vadå, min son?” undrade fadern.

”Grönt och rent, pappa!” 

Några dagar senare när fadern gick ut i sommarvärmen för att åka till jobbet tittade han först på grannens gräsmatta – grön, ren och välklippt, sedan tittade han på den egna familjens gräsmatta – gul och i det närmaste uppbränd, med skräp liggande på sidorna bara några decimeter från hans bil.

Fadern tyckte det var okej att sonen tagit ledigt från uppdraget över helgen. Men även på måndagen? Senare berättade fadern för sin son, alltså författaren, hur han hade varit redo att ställa sig och skrika: ”Kom ut med en gång! Kom ut och fixa trädgården!”

Men han visste att i samma ögonblick som han gjorde det, skulle han också döda sin sons initiativförmåga. Han visste att sonen genast skulle rensa upp på tomten om han satte den hårda sidan till, men vad skulle hända nästa dag när han inte var där? Sålunda bet fadern i stället ihop och bestämde sig för att vänta och se hur trädgården såg ut när han kom hem på kvällen. 

Inget hade hänt. Fadern närmade sig då sonen ännu en gång och hjälpte honom att komma igång – på sonens villkor. Sonen förstod äntligen att det var han som ägde ansvaret. Efter det bad sonen bara om hjälp vid ett fåtal tillfällen den sommaren. Detta var hans jobb. Han gjorde sig förtjänt av ägarskapet och var stolt över det. 

Resultatet? En gräsmatta som blev både grön och ren och en sjuåring som mådde bra och fylldes med självförtroende. Sonen, så småningom författaren, fick med detta en förstahandsupplevelse av att vara litad på, och den här enkla interaktionen vid sju års ålder blev en avgörande händelse för hans förståelse av ledarskap.

Konsten att inspirera andra

Sanningen är att vi alla vill bli litade på. Att bli litad på är den mest inspirerande formen av mänsklig motivation. Människor som litar på dem de leder tar fram det bästa i dessa. Att lita på andra är bland det viktigaste du kan göra som chef, vid sidan av att inspirera. För på samma sätt som dina medarbetare längtar efter att bli litade på, längtar de efter att bli inspirerade. I bästa fall känns detta med att inspirera andra lika självklart för dig som att andas. Och lustigt nog härstammar ordet inspirera från det latinska verbet inspirare, som betyder att andas in. Uttryckt på ett annat sätt kan man säga att ordet inspirera betyder att bringa liv i något som är livlöst. Så, att inspirera medarbetare är att andas liv i dem.

Ändå är de flesta av dagens människor anmärkningsvärt oinspirerade. De gånger vi snuddar vid något som inspirerar – som att titta på ett litet barn som tar sina första steg eller en löpare som korsar mållinjen i en maratontävling, känns det lika upplyftande som att andas frisk luft.

Att inspirera är att låta en upplevelse genomsyras av mening, att ta ett jobb och göra det meningsfullt. Det är att uppmuntra en arbetare att bli en kreatör, en anställd att bli en kollega, en säljare att bli en samarbetspartner. Som ledare är vårt jobb att inspirera människorna omkring oss – de vill bli inspirerade. Vi vill alla bli inspirerade. 

När vi inspirerar andra, tänder vi den inre lågan, både deras och vår egen. När vi inspirerar andra andas vi nytt liv, mening och passion in i både dem och oss själva. Vi erbjuder ett nytt perspektiv, inte bara på deras arbete utan på dem som mänskliga varelser. Eftersom vi så genuint ser storhet i dem, börjar de ana möjligheter för sig själva som de tidigare aldrig övervägt.

Hur står det till med dig själv? Om du fortfarande försöker nå framgång genom att kontrollera dina medarbetare i stället för att frigöra deras potential, genom att motivera i stället för att inspirera, genom att fokusera på tävling och självintresse framför att bry dig om och tjäna andra – ja, då spelar du tennis med en golfklubba.

Det är dags att plocka upp racketen.

Exemplet Microsoft

Vi kommer att kunna leda in i dagens snabbt föränderliga värld om vi förkastar gårdagens kommando- och kontrollstil och i stället tar till oss det tillits- och inspirationsbaserade ledarskap som är väsentligt mer relevant för vår tid.

Visa tillit och inspirera handlar om tända den inre gnistan hos medarbetarna och skapa en miljö där detta är möjligt och välkommet. Många vill ha den här typen av ledarskap och de vill ha det nu. Det är också denna ledarstil som attraherar de bästa talangerna.

Microsoft är ett exempel på den effekt ett tillits- och inspirationsbaserat ledarskap kan ha på ett företag som kört fast i kommando- och kontrollfällan. För några år sedan hade glansen falnat kring det en gång så imponerande datorföretaget. Innovationerna hade nästan upphört. Microsoft förlorade relevans både på marknaden och som arbetsgivare.

I Vanity Fair summerade reportern Bethany McLean Microsofts situation: ”Det finns en känsla i världen utanför Redmond (där huvudkontoret ligger, reds anm) att Microsofts bästa dagar ligger bakom dem, att den vidsträckta kolossen med över 100 000 anställda inte vet vad den är eller ens vad den vill bli.”

En tid efter det, under 2014, tillträdde indiskfödde Satya Nadella jobbet som Microsofts vd. Ingen var avundsjuk på de utmaningar han stod inför. Det året blomstrade Apple och Google och värderades på rekordhöga nivåer medan aktiekursen för Microsoft hade rasat för att sedan plana ut på en låg nivå. Hela branschen hade flyttat sig från Microsofts fokusering på desktop-datorer till smartphones, vilket fått Microsoft att hamna på efterkälken. Dessutom lämnade toppkrafterna bolaget. Microsoft ansågs inte längre vara ett coolt ställe att jobba på.

Ett grundläggande problem var Microsofts företagskultur. En serietecknare ritade en karikatyr över företagets organisationsstruktur som ganska väl beskrev kulturen. Från en pyramidformad hierarki stack en hand med pistol ut från varje nivå. Var och en av pistolerna pekade på någon av de andra pistolerna. Innebörden var tydlig: Det rådde krig.

Nadella fick omedelbart klart för sig vad som skedde och hur det påverkade Microsofts resultat och hållbarhet som företag. I sina memoarer Hit refresh (ungefär Tryck på uppdatera) beskriver Nadella eran av gangsterkrig: ”Innovation hade ersatts av byråkrati. Samarbete hade ersatts av internpolitik. Vi höll på att halka efter.”

Att förändra Microsofts kultur var Nadellas primära mål som vd. Varför? Jo, för att som en ”Visa tillit och inspirera-ledare” förstod han att han för att lyckas måste kunna attrahera, behålla, engagera och inspirera de bästa.

Denna tillits- och inspirationsbaserade ledarstil kom att förändra hela företagskulturen. Nadella började med att slipa fram det beteende han sökte i organisationen: ödmjukhet, empati, autencitet, personlig tillväxt, kreativitet, samarbete. Hans ledarskapsparadigm gick ut på att lita på och inspirera andra – manifesterat genom att uppmuntra till ett tillväxt-tänk både hos sig själv och hos medarbetarna. 

Hur gick det då? Undersökningar visade att Satya Nadella var omtyckt och beundrad av 92 procent av medarbetarna. För ett företag med fler än 100 000 anställda är det ett enastående resultat. Och framför allt, Microsoft upplevdes åter som ett relevant och spännande ställe att jobba på. 

Det stannade inte där. Nadella tog sig även an Microsofts mission och strategi. Han förnyade dem för att förbättra teamkänslan och samarbetsförmågan och för att berika hela organisationen. Han inspirerade medarbetare att satsa högre och litade på att de gjorde vad som krävdes för att nå dit. Folk började samverka internt vilket främjade innovationer inom ny teknologi och nya marknader.

När Nadella blev vd låg Microsofts börsvärde på cirka 300 miljarder dollar, enligt Covey. Under hans ledarskap har det överstigit 2 000 miljarder dollar, det andra företaget i världen att nå upp till en så hög värdering. Det handlar alltså om en vändning som få trodde var möjlig. 

Från att ha varit en föredetting blev Microsoft världens främsta molnkraftverk på bara några år. Det var inget mindre än en storslagen pånyttfödelse. Och allt grundade sig i den nya ledarens inspirerande ledarstil – en ledarstil som gjorde allt möjligt. 

Hantera saker, led människor

”Kommando och kontroll”-ledare verkar under ett tankesystem av position och makt. ”Visa tillit och inspirera”-ledare verkar under ett tankesystem av människor och potential. För många ”Kommando och kontroll”-ledare är den största utmaningen just att släppa kontrollen. De kan uppnå lydnad bland medarbetarna, men inte så mycket mer. Och det är ju långt ifrån tillräckligt. 

”Visa tillit och inspirera”-ledare å sin sida, strävar efter ett uppriktigt engagemang från medarbetarna. Engagemang är ljusår från lydnad och det leder till en mycket högre nivå av innovation och inspiration samtidigt som resultatet blir bättre.

Kommando och kontroll fokuserar på genomförandet – att få ordern, avsluta arbetet, få stopp på oönskat beteende och göra det snabbt. Det är begreppet effektivitet som lyser igenom. Visa tillit och inspirera fokuserar på förändring – att bygga relationer, utveckla kunskaper, få folk att växa. Ironiskt nog är detta inte bara ett mycket mer uthålligt tillvägagångssätt, det är också effektivare när det gäller att få saker gjorda. 

När du tänker på en chef, vad är det första som dyker upp i ditt huvud? Och när du tänker på en ledare, vad är det första du tänker på då? Är det någon skillnad mellan dem båda eller mellan de människor som dyker upp i ditt sinne? Kanske skillnaden blir klarare för dig när du funderar på hur det känns att bli hanterad jämfört med att bli ledd.

Även om både chefskap och ledarskap behövs, lever vi i en värld som är överchefad och underledd. Varför? Bland annat för att människor i ledande positioner oftast kallas just chefer. Men ingen vill egentligen bli chefad över, eller hanterad.  

Exemplet PepsiCo

Indra Nooyi var vd för PepsiCo mellan åren 2006 och 2018 och även dess styrelseordförande. En av de övriga aspiranterna för vd-jobbet var en man som precis som Indra hade jobbat i koncernen i många år. Båda var väl kvalificerade för jobbet. När Indra Nooyi fick tjänsten övertalade hon sin gamle kollega att stanna kvar och bli vice ordförande. Han gjorde så vilket hjälpte Indra Nooyi att få en solid grund att stå på som den tillitsbaserade ledare hon var och är. Hon lät prestigen ge vika genom att inse att hon inte alltid var den smartaste i rummet. Indra Nooyi kallade sin ledarskapsstrategi för ”Prestation med syfte” och knöt personligen an till sina medarbetare genom att genuint bry sig om dem. Under ett besök i sitt födelseland Indien slogs hon av hur grannar och vänner gratulerade hennes föräldrar till att ha gjort ett bra jobb med att ha uppfostrat en så framgångsrik dotter. 

Tillbaka i USA och på Pepsis huvudkontor satte hon sig ner och skrev 400 personliga brev till de högsta chefernas föräldrar. I breven tackade hon föräldrarna för deras enastående arbete i att uppfostra så duktiga och kapabla söner och döttrar.

Såväl föräldrarna som de högsta cheferna blev berörda av hennes brev. De blev också inspirerade. Folk kände sig uppskattade och sedda som hela människor, inte bara som några som värderades efter prestation. En av de höga cheferna sa: ”Det här är det bästa som hänt mina föräldrar. Och det är det bästa som hänt mig.”

Motivation vs inspiration

För att beskriva en tydlig skillnad mellan ”Kommando och kontroll” och ”Visa tillit och inspirera” kan vi titta på den kritiska skillnaden mellan att motivera och inspirera. Trots alla framsteg vi gjort i hur vi ser på och behandlar anställda, fokuserar vi sällan på att inspirera dem. Vi skulle gärna vilja, men det är inte alltid lätt att veta hur man knyter an till någon eller hur man berör något som lyser upp personen. Det är lätt att tänka att bara karismatiska människor kan inspirera andra. Därför har vi skapat en hel vetenskap om hur man motiverar människor. Hur motiverar vi vårt team att överträffa sina säljsiffror? Hur motiverar vi ett barn att göra bättre ifrån sig i skolan? Hur motiverar vi oss själva att gå ner i vikt eller avsluta ett projekt? Premissen bakom motivation är att vi måste bli förflyttade för att åstadkomma något.

Nästan alla ansträngningar att motivera människor kokar ner till moroten och piskan. Moroten erbjuder belöningar och piskan bestraffar vid negativa konsekvenser. För att tala klarspråk, moroten och piskan faller inom ”Kommando och kontroll”-ledarstilen. Tillvägagångssättet är avsett att manipulera en persons normala läggning för att få det vi vill ha.

Men motivation måste inte vara av ondo. De flesta gillar att bli motiverade, trots att motivation ändå har sina begränsningar. Det bästa inom oss själva och andra ligger långt utanför de gränser som enbart motivation kan ta oss till.

Moroten och piskan fungerade bra under industrialiseringen för att få arbetstagarna att uträtta den typen av arbete som behövde utföras på den tiden. Människor var främst inriktade på överlevnad och stabilitet, de befann sig på de lägsta nivåerna i Maslows behovspyramid. I dag befinner sig många människor sig i toppen av denna pyramid och har helt andra drivkrafter. Sorgligt nog använder sig många organisationer ändå främst av moroten och piskan, precis som många skolor också gör.

”Kommando och kontroll”-ledare älskar moroten och piskan, både för att de är bekväma med den och för att den fungerar. Eller, för att det verkar som om morot och piska hjälper dem att uppnå sina syften.

Motiverar belöningar? Absolut, de motiverar människor att få fler belöningar. Men när vi inspirerar andra upplever de en känsla av mening och spänning. De känner att deras arbete spelar roll, och ännu viktigare, de känner att de spelar roll. De vill inte misslyckas eftersom de har blivit investerade i och för att de bryr sig om projektet, inte för att de är rädda för att bli bestraffade. När de levererar resultat känner de att de uppnått något som är mer uppfyllande än att få en yttre belöning. Det ägarskap och den stolthet de känner leder till kreativitet och önskan att förnya och att uppnå ännu bättre resultat. 

I stället för att fråga oss ”Varför är inte mina medarbetare motiverade?” bör vi ställa oss frågan ”Hur kan jag bättre inspirera dem jag ska leda?” Alltför ofta fokuserar vi på kosmetiska förändringar utan att dessa förändrar den inre drivkraften. 

Vi lever i en tid av ständiga förändringar och den båt som seglade i går kommer att sjunka i dag. Behovet att tillämpa en ny sorts ledarstil, relevant för våra dagar, har aldrig varit större än nu. Vi har inte råd att närma oss dagens utmaningar med gårdagens lösningar. 

Den gamla ”Kommando och kontroll”-ledarstilen kan liknas vid en läckande båt. Vi behöver en ny båt. Vi behöver ett nytt sätt att leda. Vi behöver ett tillits- och inspirationsbaserat ledarskap och vi behöver det nu.