”Transformativ förändring och agilt ledarskap”, Eva Norrman Brandt

 Vi befinner oss i ett paradigmskifte mot ett involverande, visionärt, och samskapande ledarskap. Det kan vara utmanande att förstå vad det är som egentligen krävs av en ledare i en sådan transformativ förändring, menar Eva Norrman Brandt som därför samlat sina lärdomar i boken Transformativ förändring och agilt ledarskap.  

Med transformation menar hon en djupgående förändring av de grundläggande antagandena i en organisation. Det är en förändring av kulturen som påverkar alla som arbetar där och som kommer att bli synlig för omgivning och intressenter. Transformativa förändringar utmanar nuvarande roller, mandat, maktförhållanden och samarbeten. 

Alla större förändringar som skapar nya mönster och synsätt kan vara svåra. Människor söker trygghet och förutsägbarhet snarare än ovisshet och turbulens. Förändringar kan därför leda till oro och andra känslor innan alla hittat hem i det nya. En förändringsprocess kan vara utvecklande och ofta nödvändig, men samtidigt påfrestande. Ledaren har därför en viktig roll.

”Det verkar finnas en idé om att människor är rationella och förnuftiga och därför gör som chefen säger. Men då bortser man från att det är känslor med i alla förändringar. Människor reagerar känslomässigt i en förändring och det måste få ta plats och tid. Förändring som inte förankras och förstås av medarbetarna kommer inte att ske”, skriver hon. 

I boken beskriver hon fyra olika typer av förändringar; anpassa, finjustera, nytt vägval och total omprövning, varav de två sista innebär en transformativ förändring.

En total omprövning startar på grund av en oväntad kris som kräver omedelbara åtgärder. Den är snabb, kraftfull och komplex och kräver därför en handlingskraft utöver det vanliga. Det man -vanligen gjort räcker inte till, vilket kan väcka osäkerhet, men situationen tar också udden av vanliga argument som ”det går inte, så kan man inte göra, så gör inte vi här” etcetera. 

Det positiva i en akut situation är att den gör det omöjliga möjligt. Människor tvingas agera målinriktat under press, ofta minskar revirtänkandet och fokus blir på att lösa uppgiften.  

I en total omprövning finns många osäkra faktorer, men det saknas tid att utreda, överväga och involvera många. I efterhand kan man se att alla beslut kanske inte var optimala, men man behövde agera snabbt. Coronapandemin är ett exempel på total omprövning.

”En intressant fundering är hur pandemin kommer att förändra synen på ledarskap. Det som händer i en situation då oro och ångest ökar är att kraven på ledare delvis förändras. Att ta hand om oro, oförutsägbara situationer och distansledarskap är annorlunda än att agera i en mer stabil situation”, skriver författaren.

Nytt vägval är en typ av transformativ förändring som går att förut-se och som kan göra att ramarna ändras. Den leder till att det behövs andra sätt att se på kunder och andra intressenter, vilka roller och vilken kompetens som behövs, hur mål sätts, och andra sätt att träna och rekrytera chefer och medarbetare, med mera. Ett nytt vägval kan bli nödvändigt på grund av nya marknadsförutsättningar, ny teknik eller lagar. Digitaliseringen är ett exempel på något som kan leda till nya vägval. Ett aktivt förändringsarbete kan skapa tid att ställa om. 

Att finjustera och trimma är den typ av förbättringsarbete som alla verksamheter ägnar sig åt löpande, som ändringar i lokaler, kvalitetsförbättringar, rationaliseringar och förändringar i it-system. 

Anpassa är en förändring som kommer snabbt och oväntat, som att en verksamhet plötsligt behöver hantera en större arbetsmängd eller att efterfrågan drastiskt minskar. Organisationen är inom sina vanliga ramar, men levererar mer eller mindre. 

Att veta vilken typ av förändring ni kan komma att stå inför i första hand kan bidra till att kunna hantera den bättre. Det är svårt med förändring även när du valt den själv. Det tar energi och kraft att ställa om. Sannolikheten att lyckas ökar om du är medveten om vad du har framför dig, vilka utmaningarna är, vilka resurser som behövs och vilka aktörer som behöver involveras. 

 Vi befinner oss i ett paradigmskifte mot ett involverande, visionärt, och samskapande ledarskap. Det kan vara utmanande att förstå vad det är som egentligen krävs av en ledare i en sådan transformativ förändring, menar Eva Norrman Brandt som därför samlat sina lärdomar i boken Transformativ förändring och agilt ledarskap.  

Med transformation menar hon en djupgående förändring av de grundläggande antagandena i en organisation. Det är en förändring av kulturen som påverkar alla som arbetar där och som kommer att bli synlig för omgivning och intressenter. Trans-formativa förändringar utmanar nuvarande roller, mandat, maktförhållanden och samarbeten. 

Alla större förändringar som skapar nya mönster och synsätt kan vara svåra. Människor söker trygghet och förutsägbarhet snarare än ovisshet och turbulens. Förändringar kan därför leda till oro och andra känslor innan alla hittat hem i det nya. En förändringsprocess kan vara utvecklande och ofta nödvändig, men samtidigt påfrestande. Ledaren har därför en viktig roll.

”Det verkar finnas en idé om att människor är rationella och förnuftiga och därför gör som chefen säger. Men då bortser man från att det är känslor med i alla förändringar. Människor reagerar känslomässigt i en förändring och det måste få ta plats och tid. Förändring som inte förankras och förstås av medarbetarna kommer inte att ske”, skriver hon. 

I boken beskriver hon fyra olika typer av förändringar; anpassa, finjustera, nytt vägval och total omprövning, varav de två sista innebär en transformativ förändring.

En total omprövning startar på grund av en oväntad kris som kräver omedelbara åtgärder. Den är snabb, kraftfull och komplex och kräver därför en handlingskraft utöver det vanliga. Det man vanligen gjort räcker inte till, vilket kan väcka osäkerhet, men situationen tar också udden av vanliga argument som ”det går inte, så kan man inte göra, så gör inte vi här” etcetera. 

Det positiva i en akut situation är att den gör det omöjliga möjligt. Människor tvingas agera målinriktat under press, ofta minskar revirtänkandet och fokus blir på att lösa uppgiften.  

I en total omprövning finns många osäkra faktorer, men det saknas tid att utreda, överväga och involvera många. I efterhand kan man se att alla beslut kanske inte var optimala, men man behövde agera snabbt. Coronapandemin är ett exempel på total omprövning.

”En intressant fundering är hur pandemin kommer att förändra synen på ledarskap. Det som händer i en situation då oro och ångest ökar är att kraven på ledare delvis förändras. Att ta hand om oro, oförutsägbara situationer och distansledarskap är annorlunda än att agera i en mer stabil situation”, skriver författaren.

Nytt vägval är en typ av transformativ förändring som går att förut-se och som kan göra att ramarna ändras. Den leder till att det behövs andra sätt att se på kunder och andra intressenter, vilka roller och vilken kompetens som behövs, hur mål sätts, och andra sätt att träna och rekrytera chefer och medarbetare, med mera. Ett nytt vägval kan bli nödvändigt på grund av nya marknadsförutsättningar, ny teknik eller lagar. Digitaliseringen är ett exempel på något som kan leda till nya vägval. Ett aktivt förändringsarbete kan skapa tid att ställa om. 

Att finjustera och trimma är den typ av förbättringsarbete som alla verksamheter ägnar sig åt löpande, som ändringar i lokaler, kvalitetsförbättringar, rationaliseringar och förändringar i it-system. 

Anpassa är en förändring som kommer snabbt och oväntat, som att en verksamhet plötsligt behöver hantera en större arbetsmängd eller att efterfrågan drastiskt minskar. Organisationen är inom sina vanliga ramar, men levererar mer eller mindre. 

Att veta vilken typ av förändring ni kan komma att stå inför i första hand kan bidra till att kunna hantera den bättre. Det är svårt med förändring även när du valt den själv. Det tar energi och kraft att ställa om. Sannolikheten att lyckas ökar om du är medveten om vad du har framför dig, vilka utmaningarna är, vilka resurser som behövs och vilka aktörer som behöver involveras. 

Fyra färdigheter främjar förändring

Forskning visar att det underlättar att konsekvent använda sig av olika förändringsverktyg. Norrman Brandt utgår bland annat från Andrew Pettigrews triangel och agila kompassen. 

I den agila kompassen identifieras fyra färdighetsområden som tillsammans bidrar till ett effektivt förändringsarbete. Under varje område finns två förmågor. 

1. Kontextförståelse. Det innebär att kunna zooma ut, omvärldsspana och reflektera kring både sin egen bransch och trender i samhället. Det ger en förståelse för varför man behöver förändras och vad man behöver förändra. Att ta sig tid att spana ökar förståelse och medvetenhet om olika faktorer som påverkar verksamheten. Där kan också motivationen hämtas. Det är två förmågor som främjar kontextförståelse. Den ena är situationsmedvetenhet och den andra är att kunna se övergripande mål genom att titta brett på ett område för att sedan kunna zooma in i den egna verksamheten. 

2. Intresseförståelse. Det innebär att veta vilka intressenter som finns för din organisation och förstå dem. Det kan vara kunder, medarbetare, påverkansgrupper med flera. En förmåga som är -viktig inom detta område har samma namn som färdigheten – att ha intresseförståelse. Det handlar om att tänka dig in i era intressenters situation, förstå deras drivkrafter och behov och att vara skicklig på att sätta dig in i andras perspektiv och anpassa dig efter andras behov. 

Förmågan påverkansstil handlar om att förstå hur du påverkar andra genom ditt sätt att vara och agera – alltså hur du upp-fattas av andra. Oavsett hur du är och uppfattas kommer medvetenhet om din påverkansstil att göra dig till en smidigare och skickligare förändringsledare.

3. Kreativ problemlösning. Det är centralt i det utvecklingsarbete som måste drivas i en transformation där det gamla systemet stöps om. Förmågan kritiskt tänkande är viktig i transformativ förändring då man ofta behöver ifrågasätta tidigare antaganden och sanningar. Du behöver kunna skilja på problem och symtom för att hitta relevanta lösningar på ett dilemma. Förmågan att skapa lösningar tränas genom att regelbundet möta personer med andra perspektiv än de egna och genom att lyssna och reflektera över andras lösningsförslag och idéer. Metoden reflekterande team är bra att använda för att träna denna förmåga.

4. Personligt ledarskap. Det handlar om hur du ser på dig själv och andra. Att arbeta med att utveckla sitt personliga ledarskap är en viktig del i dagens arbetsliv, eftersom samarbetsförmåga och viljan att agera som en spelare i teamet får allt större betydelse. En avgörande aspekt är att kunna ta emot feedback, så att de egna föreställningarna om hur man uppfattas och påverkar andra jämförs med hur andra upplever det. En viktig förmåga inom detta område är just att söka feedback, som hänger ihop med hur nyfiken du är på dig själv och andra. Med denna förmåga kan du bjuda in andra att ge feedback på olika sätt och i olika situationer och att kunna lyssna på den utan att avvisa den. Den andra viktiga förmågan inom personligt ledarskap är att kunna utveckla nya förhållningssätt. Det innebär att förstå den egna personligheten och det egna beteendet och hur det påverkar samspelet med andra. Det är också att vilja prova nya vägar, försätta sig i nya situationer och att kunna utsätta sig själv för att förlora fotfästet en stund.

Tre perspektiv på förändring

Pettigrews triangel ställer grundläggande frågor inför en transformativ förändring och har tre olika perspektiv på förändring: varför, hur och vad.

1. Varför? Förändringens varför är det första perspektivet. Utan ett begripligt svar på varför en förändring behövs är det svårt att få med sig dem som ska genomföra den. Förändringsledaren och de som berörs av förändringen behöver förstå varför den ska genomföras, vad som ska bli bättre, vilka konsekvenser det skulle få att inte förändra just nu och vilken lockande målbild som kan skapas av hur det är när förändringen är klar. 

2. Vad? Det andra perspektivet är vad och handlar om hur förändringen läggs upp och i vilken takt man arbetar med dess olika delar. Att börja med få, begripliga och rimliga mål har visat sig vara en väg till lyckad förändring. Uppnådda mål ger energi och väcker förhoppningar om att klara fler. Ett vanligt misstag är att ha för många och för vagt formulerade mål.

3. Hur? Det tredje perspektivet, hur, handlar om hur man involverar rätt personer, hur processerna designas och hur mycket delaktighet intressenterna bjuds in till. 

Att involvera, bjuda in och engagera, få andra att förstå och tro på förändringen och ta hjälp av goda ambassadörer för förändringen, är avgörande för att den inte bara ska bli en pappersprodukt. Att tidigt bjuda in människor till dialoger om förändringen skapar engagemang. En transformation är inte möjlig om inte samtliga medarbetare är med på tåget.

”Att frigöra kraften hos medarbetare som blir inbjudna att bidra är en upplevelse som fastnar. De som har sett detta hända, de som har upplevt hur människor växer, tar det med sig livet igenom. Det är inte alltid lätt att veta vilka som kommer att överraska. De chefer som jag har coachat och intervjuat berättar att de sett medarbetare utvecklas på ett oväntat sätt när de ges möjlighet och när efter-frågan på nya sidor av deras kompetens finns”, skriver Eva Norrman Brandt.

Ledarskapet har förstås en viktig roll i transformativ förändring. En ledare går alltid före och inspirerar. I en transformation måste ledningen ta hjälp av alla medarbetare och därför är det avgörande att högsta chefen tror att de kan bidra, skapa värde och bli engagerade. Forskare är överens om att alla medarbetare i organisationen behöver engageras i stora förändringsprocesser.

”Att driva en transformation är ett tålamodsprövande och långsiktigt arbete, vilket betyder att det inte lämpar sig för en chef som snabbt går in och ’fixar’ en effektivisering och sedan lämnar. Det behövs förpliktelser, tålamod och mod”, skriver författaren.

Utveckla dig själv

Eva Norrman Brandt betonar vikten av vuxenutveckling. När omvärlden blir allt mer komplicerad är det förstås en fördel att kunna bemästra ett mer komplext tänkande. Det finns också en koppling mellan framgång i transformation och ledares sätt att skapa mening, deras perspektivförmåga, villighet att lyssna och nyfikenhet på andras perspektiv.

För att växa som människor behöver vi utveckla vår förmåga att se oss själva utifrån och kunna leva oss in i andra människors situation. Ju bättre du kan uppfatta, förstå och hantera olika händelser, desto bättre kan du välja hur du vill agera och därmed undvika att styras av impulser och känslor. 

”Även om arbetet med ens personliga utveckling inte är någon självklar väg till lycka, underlättar det möjligheten att ta ansvar för sig själv, sitt liv och sina val. Att kunna reflektera över sig själv, sina känslor, handlingar, intentioner och relationer, är något helt annat än att förtvivlat och förvånat se sig själv som ett offer och andra som drabbande varelser som sätter krokben”, skriver Norrman Brandt.

Vi har alla med oss sådant som formar våra upplevelser och val i livet. Det kan vara bra att bli medveten om vad det är, så att du inte fastnar i beteenden eller reaktioner som inte är gynnsamma. 

Vi är olika känsliga för vissa beteenden eller människor. Du tar ofta med den roll du haft i din ursprungs-familj till arbetslivet. Är du exempelvis uppvuxen med en kritisk förälder som fått dig att känna dig otillräcklig, kan du få svårt för kritik och krav. Även berättigad feedback kan provocera dig.  

Att våga be om återkoppling är ett viktigt steg i den personliga utvecklingen. Feedback som är kritisk och pekar på sidor hos dig som är mindre smickrande är alltid smärtsamma i stunden, men en förutsättning för utveckling. Det är bra att känna till att vi ofta drivs av otillfredsställda behov eller rädslor som får oss att agera på ett visst sätt, särskilt när vi är som mest påfrestande för omgivningen. Det kan vara behovet av att vara omtyckt, beundrad eller sedd, eller en rädsla att knyta an och komma nära, som är ett försvar mot att bli avvisad. 

Det som är hoppfullt med vuxenutveckling är att du kan tillägna dig allt större förmåga att förstå bredare perspektiv och att reflektera både över dina egna tankar, känslor och reaktioner och att leva dig in i andras sätt att se på världen. 

”Som vuxna har vi sannolikt tillägnat oss en god förmåga att uppfatta vad som händer omkring oss och tolka våra känslomässiga -signaler, så att våra behov kan tillgodoses på ett tillfredsställande sätt, och hantera vår aggressivitet, så att vi inte far ut impulsstyrt och skapar onödiga konflikter. Lika viktigt är det dock att inte mota undan sund aggressivitet, utan känna av när det är dags att sätta en gräns, säga nej eller ta sig ur ett destruktivt sammanhang, privat eller i arbetet”, skriver författaren. 

Andra förmågor som också kan utvecklas är att hantera känslor och inte omedelbart behöva agera på dem, att uthärda stress och frustration och skapa mening även i svåra situationer. I takt med att vi utvecklas i vuxenlivet kan vi lättare hantera att stå ensamma, våga ta steget ur en grupp eller ett sammanhang, att gå vår egen väg. Vi står och faller inte med omgivningens bedömning. Det ger ökad frihet och möjlighet att utvecklas som vuxen. Enkelt uttryckt kan man säga att det handlar om mognad. 

Skapa mening

Forskaren Bill Torbert har skapat modellen action inquiry, som beskriver olika sätt att skapa mening ur ett ledarskapsperspektiv och hur det påverkar utfallet. Han beskriver fyra olika utgångspunkter för meningsskapande i en människas liv. De tre första är vår utveckling från barn till vuxna som de flesta passerar genom livet. 

Den fjärde handlar om att bli medveten om livets olika perspektiv – om viljan att utforska sina tankar, känslor, relationer, undersöka vad olika förhållningssätt kan leda till, sätta mål, pröva, utvärdera och omvärdera. Detta är inte en självklarhet för alla, utan är något som bara vissa människor tar sig fram till.  

Många som blir chefer puffas i denna riktning. Nya sidor behöver aktiveras, som att ha arbetsgivaransvar, att delvis kunna påverka andras utveckling, att sätta lön, hantera konflikter och att fundera över vem man gillar eller ogillar av sina medarbetare. Allt detta väcker ett behov av reflektion och öppnar en väg mot ökad självkännedom.

Action inquiry har tre perspektiv: 

1. Att tillämpa metoden inom dig själv genom att reflektera över det som händer med dig med utgångspunkt i dina tankar, känslor och upplevelser. Vilka antaganden bär du med dig in i en situation, vad upplever du och vad vill du utforska mer?

2. Det andra perspektivet är att titta på vad som händer i interaktionen mellan dig och andra. Hur kommunicerar du? Hur balanserar du ditt sätt att lägga fram och rama in, beskriva och hävda, med att nyfiket lyssna? Hur handskas du med makt? Präglas samspelet mellan dig och andra av respekt? 

3. Det tredje perspektivet är hur du förhåller dig till den yttre världen.
Hur agerar och tänker du vid snabbt uppdykande händelser i omvärlden som kräver snabb respons, och hur förhåller du dig till långsiktiga utvecklingsresor som kräver ett omprövande och visionärt fokus? Kan du fatta snabba beslut utan inblandning av andra, anpassa dig till en ny situation med nya rutiner, strukturer eller processer och utveckla dem i sam-råd med andra? Kan du driva en långsiktig visionär satsning där alla involveras och där du på djupet kan behöva påverkas av andras inspel och förslag?

Det är lätt att tänka att en modern chef och ledare måste ha de bredare perspektiven som kopplas till de högre nivåerna av vuxenutveckling. Men i vissa situationer fungerar det utan problem om chefen har ett expertförhållningssätt. I situationer som innebär förändringar som påverkar roller, strukturer, tjänster och varor är det troligen nödvändigt med ett större register av sätt att agera på, att utöva makt och att samskapa. 

”Det låter enkelt, men ett sådant ledarskap kräver att chefen måste våga lita på andra och kunna hantera osäkerhet, stå för att man inte vet allt i stunden och engagera de människor som har rätt drivkrafter och förmågor att bidra i utveckling”, skriver Eva Norrman Brandt. 

Samskapande ledarskap

Bill Joiner och Stephen Josephs har skrivit om det agila och samskapande ledarskapet. Samskapande ledare beskrivs så här:

De har ett visionärt och omprövande fokus och ser att lösningar kan finnas utanför befintliga ramar. De söker inspiration och kunskap utanför den egna organisationen. De involverar många intressenter i mål och visionsarbete. De uppmuntrar feedback, söker aktivt feedback och ger engagerad feedback. De tar in andras perspektiv och kan ändra sin egen uppfattning om andra förslag och idéer verkar bättre. 

I forskning om ledarskap vid transformativ förändring sticker några saker ut. Det ska finnas tolerans för ovisshet, en djup över-tygelse om att människor har mycket att bidra med, och nyfikenhet på andra perspektiv. 

”De ledare som bjuder in andra i dialog, som utforskar nya lösningar och som förstår dynamiken i att ge medarbetare mandat och förtroende att bidra på allvar, klarar i betydligt högre utsträckning att driva transformativ förändring än de som agerar utifrån ett konventionellt och hierarkiskt förhållningssätt”, skriver Norrman Brandt.

Att ge mandat är inte samma sak som ”låt-gå”-ledarskap och innebär inte att ledaren kan sätta på sig skygglappar. Eva Norrman Brandt har sett exempel på att högsta chefen varken ser eller hör vad som händer och gömmer sig bakom idén att hen tillämpar tillitsbaserad ledning och styrning.  

I det som kallas samskapande ledarskap har ledaren utvecklat flera olika förhållningssätt. Ledaren har:

”Det handlar om att som ledare kunna stå lite vid sidan av det som händer och göra sitt bästa men inte hänga upp hela sitt värde eller sin existens på den roll eller situation man nu befinner sig i”, skriver Eva Norrman Brandt.

I framgångsrika transformativa förändringar har ledarnas värme och välvilja varit avgörande. Det innebär ett närvarande och känslomässigt tillgängligt ledarskap, där även högsta chefen kunnat prata om de känslomässiga delarna av en förändring. Det är ofta en chef som både har modet att konfrontera och förstå att medarbetarna inte alltid är på topp. De chefer som leder transformativ förändring behöver alltid erkänna de känslomässiga sidorna av en förändring. Forskning visar att orsaken till att man inte lyckas så väl med förändring är att de mänskliga aspekterna förbises. Tillit och teamkänsla är en annan nyckelfaktor för att lyckas. 

Planera rätt

Som förändringsledare behöver du planera innan du sätter igång aktiviteter runt förändringen. Forskning visar att ordningen på olika aktiviteter är viktig. Det är vanligt att man hoppar över de moment och aktiviteter som skapar grunden och förutsättningarna för förändring. 

Den första frågan du behöver ställa är förstås varför en förändring behövs och vad den ska leda till. Att förändra bara för att sätta sin egen prägel på en verksamhet fungerar sällan bra. Alla som blir föremål för förändringen behöver få veta varför den ska genomföras. 

Ni behöver veta vad som orsakat era nuvarande problem genom att göra grundliga analyser och utvärdera orsakerna.

Som förändringsledare behöver du få med alla medarbetare i en transformativ förändring. Det underlättar att ha en lockande vision och målbild. Förändringen måste kännas angelägen att uppnå. Medarbetarna måste få chansen att diskutera målen och göra förändringsarbetets olika steg konkreta och greppbara. Ni behöver också ha etappmål.

Börja med att hitta två mål att börja med, gärna det som är uppenbart och välmotiverat och något som ni med stor säkerhet kommer att lyckas med. Det ger energi att se att det går bra. 

Målen behöver kommuniceras till alla i organisationen och engagera så många som möjligt. 

Börja med att prova i mindre skala i ett pilot-projekt. Då experimenterar ni och testar era hypoteser, utvärderar utfallet och lär er på vägen.

När ni ska förändra en organisation behöver även strukturer och processer förändras för att stödja det nya. Vilka beteenden belönas i organisationen och är det rätt beteenden? 

För att lyckas är det också viktigt att ha rätt personer på rätt plats. En person som fungerade bra med de gamla förutsättningarna och rollerna kanske inte passar i det nya. Att hitta rätt personer med viljan att ta ansvar i en transformativ förändring är avgörande, något som Eva Norrman Brandt sett både i sin forskning och i sitt arbete som konsult. 

En utmaning för chefer i en förändring är att släppa kontrollen och lita på sina medarbetares förmåga. Om du vet med dig att du har svårt att lita på andra, börja med att delegera ett mindre uppdrag med tydlig riktning, tydliga ramar och delmål.

Förändring väcker oro och medarbetare kan bli rädda för att förlora jobbet eller inte klara de nya förutsättningarna. En förändringsledare har ansvar för att de känslomässiga faktorerna lyfts fram och får ta plats. 

”Jag har mött chefer som tycker att det är både påfrestande och orättvist att de får ilska, upprördhet och ledsenhet uppkörda i ansiktet. Men så är det att vara chef i en förändring. Du kommer inte ifrån att du blir måltavla – vem skulle medarbetare annars rikta sina känsloutbrott mot? Det är då viktigt att du inte tar dem alltför personligt”, skriver Eva Norrman Brandt.  

Det är lätt hänt att hålla sig undan när stämningen är spänd. Då är det extra viktigt att vara närvarande och hantera det som händer. Medarbetare blir trygga av att se att chefen vågar vara närvarande, trots att rummet fylls av frågor, kritik och ilska. 

Till sist – fira era segrar och låt medarbetarna berätta om era framsteg. Det är mödosamt att förändras, men om ni stannar upp då och då för att begrunda vad ni faktiskt åstadkommit, får ni energi att ta er an nästa utmaning.