”Tjänstefiering”, Christian Grönroos

Tjänstefiering innebär inte att kasta ut det gamla eller att helrenovera företagets hela erbjudande. Det handlar om att fortsätta med det man redan gör – fast på ett mer kundfokuserat sätt. Men det ställer också nya krav på dig som chef. Och på att fler medarbetare har kontakt med kunder och ständigt lär sig om dem.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

.

Du har väl inte missat Chefboken-appen? Appen gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Därför valde vi den här boken

Tjänstefieringen har pågått länge men har accelererat sedan smartphonens intåg. Privata som offentliga organisationer lämnar en varulogik och går över till att skapa kundvärde genom tjänster. Boken Tjänstefiering bör här ses som portalverket för att förstå detta skifte och vad det innebär för chefer, organisationer och dess kultur.

Tre saker du lär dig av att läsa boken

  1. Skillnaden mellan ett företag som bygger på en varulogik och ett som bygger på en tjänstelogik.
  2. Vilka typer av tjänster som finns och en tjänsts olika beståndsdelar.
  3. Hur du som chef aktivt arbetar för att etablera en tjänstekultur.

Om författaren

Christian Grönroos är professor emeritus vid Svenska handelshögskolan i Helsingfors. I över 40 år har han forskat om kundfokusering och lärt företag att förändra sig för att verkligen sätta kunden i första rummet.

När det kommer till just forskning kring tjänster och relationsmarknadsföring är Grönroos en sann legend i nordiska sammanhang och boken Tjänstefiering är inte det första han skriver på temat. I takt med att allt rör sig mot att ofta bli mjukvarubaserade tjänster, har författarens forskning, böcker och råd blivit alltmer eftertraktade. I dag agerar han rådgivare till flera tunga tjänsteföretag.

Vi lever i kundens tidevarv, konstaterar Christian Grönroos i bokens början. Den klassiska intjäningslogiken ”producera varor som köps av kunder” blir alltmer daterad. Inom alla branscher krävs det i stället ett perspektiv som har kunden som utgångspunkt – något som också är kärnan i ett tjänsteföretag.

Den här förändringen har inte skett över en natt, faktum är att hela 80 procent av BNP för utvecklade länder är tjänsterelaterade verksamheter. Däremot har digitaliseringen lett till att i stort sett allting numera handlar om tjänster. Nya som gamla företag tjänstefieras, delvis för att det är ett effektivt sätt att kontinuerligt skapa kundvärde, delvis för att tjänster blir ett bra komplement till de varor man producerar.

Boken visar hur tjänstefiering är ett effektivt sätt att närma sig kunden, att expandera sin affär, ja helt enkelt att fördjupa och behålla sin affär längre. Du kommer också att få lära dig att tjänstefiering kräver fundamentala förändringar i hur företaget ser på kostnader och intäkter, hur man organiserar sig och hur ledning och chefer talar om den egna verksamheten.

Boken Tjänstefiering vilar på följande teser:

  1. Varan skymmer alltid kunden – fokus på vad man producerar och säljer kastar en skugga över kunden.
  2. Kunden upplever att alla företag är tjänsteleverantörer – kunden vill bara bli hjälpt i sin vardag.
  3. Det är bara tjänsteföretag som verkligen är kundcentrerade – det går inte att utveckla bra tjänster utan ett kontinuerligt samspel med kunden.
  4. Kunderbjudandet är aldrig en produkt – det är en process som hjälper kunden att nå viktiga mål.

Kunden är den viktigaste resursen

De flesta är nog bekanta med vad ”tjänst” innebär när det kommer till kunderbjudanden. Givetvis är detta en förutsättning för tjänstefiering, men ännu viktigare är att förstå ”tjänst” som fenomen och vad det här innebär för företag och deras kunder.

I dess renaste form kan fenomenet tjänst översättas till ”att erbjuda hjälp” eller att hjälpa kunden att utföra en viss process. Notera att det här inte handlar om det så ofta nämnda ”att uppfylla kundens behov”. Termen behov är alldeles för abstrakt, men också begränsande i det att ett behov ofta är kopplat till ens önskningar och erfarenheter. Varken bilen eller Iphonen hade exempelvis blivit uppfunnen om respektive tillverkare stirrat sig blind på kundens behov.

Tjänsteföretagets verksamhet definieras alltså av vad man ska hjälpa kunden med. För att bli lite mer konkret kan man svara på följande:

  1. Vad ska vi hjälpa kunden med?
  2. Vad ska hjälpen möjliggöra för kunden?
  3. I vilken utsträckning ska detta ske?
  4. Vilka medel har vi och kunden till förfogande för att hjälpen ska förverkligas?

Två centrala termer inom tjänstefiering är bytesvärde och bruksvärde. Det första är kort och gott det pris som kunden betalar för att få nyttja en tjänst. Det andra är unikt för tjänsteföretag. Bruksvärde uppstår när kunden faktiskt använder en tjänst och fångar det värde som kunden upplever där och då. Givetvis måste bruksvärdet vara högre än det man som kund betalar för tjänsten. Notera att det alltså inte handlar om företag som levererar en produkt. Nej, en tjänst och dess värde uppfylls vid själva nyttjandet – ju mer tjänsten hjälper kunden, desto högre bruksvärde.

Allt kokar hela tiden ner till kunden i fokus. En grundpelare hos alla slags tjänsteföretag blir därför att skapa en organisation som alltid kan lyssna in kundens krav på dig som tjänsteleverantör. Det stora bidraget med tjänstelogik är att det tvingar alla organisationer att se bortom de egna processerna, teknik man använder, funktioner som finns inom företaget för att i stället fokusera på kunden och de processer som hen är i och som ens tjänst är tänkt att förbättra.

Som företag är det primärt tre aspekter hos kunden som du löpande måste samla in insikter om:

  1. Hur kundens vardag ser ut? (Vardag)
  2. Vilka värderingar som styr kundens beslut? (Värderingar)
  3. Vad kunden behöver? (Behov)

Författaren ställer upp en triangel där respektive fråga utgör ett hörn. I mitten återfinns kundens köpprocess, svaret på de tre frågorna visar alltså vad kunden tycker är värt att köpa. Att kartlägga vardag och värderingar visar vad kunden finner intressant. Behov och värderingar säger något om kundens krav och vad hen har för krav på tjänster. En bild av kundens vardag och dennes behov visar vilka möjliga lösningar som kan tänkas efterfrågas.

När du eller dina kolleger ska generera kundinsikter bör ni därför närma er kunden med ett frågebatteri som berör de nyss nämnda aspekterna.

Så blir ni ett tjänsteföretag

”En vara eller ett tjänstekoncept som inte tjänstefieras är som en bulkvara, lätt att kopiera, priskänslig och utsatt för omedelbar konkurrens”, skriver författaren.

Historiskt har självklart de flesta företagsledningar pratat om marknaden och kunden och förstått vikten av att kontinuerligt samla på sig insikter om dessa. Det som dock skiljer det traditionella företaget från det tjänsteorienterade är att tjänstelogiken (att hjälpa kunden att utföra en process) syns både på insidan och utsidan i tjänsteföretag.

Service management är ledordet för de som leder ett tjänstebaserat företag. Det innebär att allt beslutsfattande bygger på tjänstelogiken – såväl det strategiska som det operativa. Företag som länge klassificerats som ”tjänsteföretag”, så som banker och transportföretag, behöver dock inte präglas av service management. Varför? Jo, internt och externt följer de en varulogik, det vill säga separata enheter organiserade utifrån funktion, som producerar något som kunden konsumerar.

På papperet kan tjänstefiering se både enkelt och självklart ut. Att bygga sin affär på att hjälpa kunder med viktiga processer för att på så vis hjälpa dem att uppnå viktiga mål låter ju rimligt. I praktiken är det svårare.

Det första som behöver ske är att bestämma vad som ska tjänstefieras. Här har företaget mycket att välja på – allt kan nämligen tjänstefieras. Eller som SAS dåvarande vd Jan Carlzon sa redan 1985:

”Alla i ett företag har kunder. Om man inte betjänar företagets slutkunder, betjänar man internkunder.”

Allt kan tjänstefieras, men man börjar med att tjänstefiera företagets strategi. Det sker genom att strategin formuleras om till att bygga på tjänstefieringens mantra, som kan sammanfattas så här:

”Vår strategi bygger på att vi inom vårt område hjälper våra kunder i deras viktiga och nödvändiga processer på ett sätt som möjliggör bruksvärde för dem.”

Så här kan tjänstefierade versioner av klassiska processer och resurser låta:

  • Produkter: Varor och produkter går från att ses som något man producerar till att ses som något som underlättar en process för kunden. Skillnaden i perspektiv öppnar upp för tilläggstjänster som installation, reparation, återvinning med mera.
  • Information: Från att främst ha handlat om information om produkter anpassas informationen nu efter kunden och var hen är i en process (information om leveranstid, störningar, nyttjandegrad av en tjänst etcetera).
  • Underhåll: Var tidigare främst en teknisk lösning på ett problem, men blir nu mer lyhörd för kundens tidsplaner och kundens frågor och bekymmer.
  • Webbplatser: Har tidigare handlat om att ge teknisk information, men i det tjänstefierade företaget ställs högre krav på enkelhet och att kunden lätt ska kunna omsätta information till användbar kunskap.

När företagets strategi formulerats om till något mer tjänsteorienterat, är det dags att tjänstefiera någon, eller alla, av följande tre kategorier:

Kategori 1: För de flesta faller det sig naturligt att börja med att tjänstefiera processer som redan definieras som tjänster, så som kundcenter, underhåll och reparation. Det här sker exempelvis genom att dessa inkluderas i kunderbjudandet, och därmed blir en del av intäkterna – från att ha varit en kostnad. Kundtjänst har exempelvis inte setts som en traditionell del av själva erbjudandet utan snarare något som nyttjas om kunden stöter på problem.

Kategori 2: Här handlar det om fysiska produkter, varor och digitala tjänster. Kategorin innefattar även bulkprodukter och här blir tjänstefieringen ett sätt att skilja sina ganska generiska produkter från konkurrenternas. Det som sker är att man som leverantör gör det lättare att använda varorna. Man öppnar upp för möjligheten att utföra små förändringar, reparationer eller att till och med hjälpa kunden att avveckla produkten.

Kategori 3: Här finns alla processer inom företaget som aldrig setts som en del av att hjälpa kunden. Dessa betecknas därför som dolda tjänster. För de flesta företag ses juridik, administration och ekonomiprocesser främst som interna kostnader, inte som något faktureringsbart. Inte sällan har dock den här typen av tjänster en effekt på kunden. Tjänstefiering inom denna kategori behöver inte innebära att kunden börjar faktureras för de dolda tjänsterna. Främst handlar det om att börja se hur de dolda tjänsterna påverkar bruksvärdet och vilken roll de spelar i att göra det enklare för kunden.

Tjänstefiering innebär inte att kasta ut det gamla eller att helrenovera företagets hela erbjudande. I grund och botten återkommer allt till att företaget fortsätter med det man redan gör – fast på ett mer kundfokuserat sätt.

Skillnaden mellan varu- och tjänstelogik

Något förenklat går vi alltså från en tid där företag levererat värde till sina kunder genom att sälja varor till dem, mot en tid där företag erbjuder tjänster vars värde uppstår när kunden nyttjar dem. Skillnaderna mellan dessa två, fortsättningsvis kallade varu- respektive tjänstelogik, syns i kultur, ledarskap, organisering och inte minst i intjäningslogiken.

De företag som agerar inom varulogiken har en klar skiljelinje mellan vad som ger intäkter och vad som skapar utgifter. Till det förstnämnda tillhör försäljning och marknadsföring och till det sistnämnda produktion, administration och ledning.

Tjänster skiljer sig i sin tur på följande sätt från varor:

  • De är processer och går således inte att producera och lagerhålla.
  • De kräver kundmedverkan – ingen användare, ingen tjänst.
  • De innebär alltid ett samspel mellan tjänsteproducenten och tjänstekonsumenten.

När det gäller själva intjäningsmodellen för tjänstelogik är det tydligt att den linjära modell som beskriver varulogiken inte är tillräcklig. Om varuföretag främst har kontakt med kunden under marknadsföringen och försäljningen, präglas tjänsteföretag av en ständig interaktion med användarna. Kunddialoger och stödjande processer för befintliga användare blir således en del av kostnaderna – men påverkar också intäkterna positivt.

En av de mest märkbara konsekvenserna som tjänstelogiken får på ett företags insida är att det krävs fler medarbetare som har kontakt med kunder och medarbetare som ständigt lär sig om kunderna. Kundförståelse och kommunikation blir således centrala färdigheter hos många medarbetare.

Att skapa tjänstekultur

Tjänstekultur är en kultur där man värdesätter tjänst och där det bland alla i organisationen upplevs som naturligt och självklart att betjäna såväl interna som slutliga kunder på ett användarinriktat sätt och där detta utgör en styrande värdering i organisationen.

Precis som alla typer av kulturförflyttningar är införandet av tjänstekultur till syvende och sist en ledarskapsfråga. Medarbetare blir mer motiverade att fokusera på kunden om företaget och dess chefer tydligt kommunicerar vad som önskas av medarbetarna, belönar när sådana aktiviteter sker och prioriterar kundfokuserade aktiviteter.

I tjänsteföretaget ska alltså alla medarbetare vara kundorienterade. Faktum är att det inte går att nå framgång på en tjänstemarknad utan detta. Den som arbetar på ett tjänsteföretag har därför följande krav på sig:

  • Alla medarbetare måste förstå företagets relation till kunderna.
  • Medarbetarna måste förstå sin roll i denna relation och hur ens arbete påverkar relationen till kunden.
  • Tjänsteföretagets marknadsföring är interaktiv, det vill säga den sker i alla interaktioner mellan företaget och dess kunder. Medarbetare måste därför alltid agera för att betjäna kunden väl, eftersom sådana interaktioner är en central del av marknadsföringen.

Som ledare blir det naturligtvis också viktigt att medarbetare belönas när de agerar på nyss nämnda krav. I det här arbetet blir den interna marknadsföringen en central aktivitet för alla chefer.

Intern marknadsföring pågår hela tiden inom tjänsteföretag då det är ett sätt att löpande sprida organisationens strategi, insikter om kunder och positiva exempel på hur företagets tjänster har hjälpt kunder att nå sina mål.

Medel för intern marknadsföring kommer traditionellt från HR, men i det dagliga är det alltså chefens uppgift att ha ett ledarskap som stödjer och upprätthåller engagemang och kundcentrerade beteenden.

Utöver ledarskap brukar utbildning vara ett återkommande inslag i den interna marknadsföringen. Sådana insatser räcker naturligtvis inte till utan kräver chefer som stödjer och motiverar medarbetarna i att ständigt förbättra sitt agerande mot kunden.

Sammanfattningsvis ställer intern marknadsföring följande krav på organisationens chefer:

  • De visar aktivt upp ett eget intresse för kunderna och hur man betjänar dem.
  • De arbetar aktivt för att skapa ett öppet arbetsklimat.
  • De involverar medarbetarna i målsättning och planering.
  • De ger regelbundet återkoppling och uppmuntran.
  • De skapar arbetsbeskrivningar som tydligt uppmuntrar tjänstefokusering.
  • De gör det tydligt för medarbetaren vilken funktion dennes arbete fyller i relation till helheten.
  • De upptäcker kunskapsgap som finns hos medarbetare.
  • De samlar in idéer om hur tjänsteprocesserna kan förbättras och upptäcker när det finns behov av att skapa nya processer.

På daglig basis blir kommunikationen och det interna språket ett verktyg för chefen, för att agera på de krav som ställs på hen. Det här kallar författaren för att man som organisation lär sig att ”tala tjänst”.

Att ”tala tjänst”

Författaren poängterar att hur vi talar om våra verksamheter, våra produkter och kunder påverkar våra attityder och beteenden. Exempelvis ser han en fara i att bara prata om ”vi” och ”vad vi gör”. Den typen av språk marginaliserar den som egentligen borde ha huvudrollen – kunden.

Att tänka till kring hur man som tjänsteföretag pratar blir därmed viktigt eftersom det kan hjälpa till att sätta kunden i fokus. Men det kan också göra det lättare för medarbetare att se alternativa och oväntade lösningar.

Så alla, framför allt ledning och chefer, måste lära sig att tala tjänst och att tala kund. Så här kan det låta när man talar tjänst, jämfört med hur man talar produkt:

  • ”Vårt erbjudande går ut på att hjälpa kunden i hens vardag” jämfört med ”vårt kunderbjudande bygger på följande koncept eller lösning”.
  • ”Vi möjliggör bruksvärde för våra kunder” jämfört med ”vårt erbjudande är en produkt”.
  • ”Vår marknadsföring går ut på att göra våra erbjudanden meningsfulla för kunden” jämfört med ”vår marknadsföring syftar till att fånga kundens uppmärksamhet och trigga dennes köpbeteende”.
  • ”Våra medarbetare är inkomstbringande resurser” jämfört med ”våra medarbetare är främst en utgift”.
  • ”Utbildning och intern marknadsföring är en intäktsgenererande verksamhet” jämfört med ”personalsatsningar är främst en kostnad”.

Tjänsteerbjudandets egenskaper

Det gemensamma för organisationer som finns på en tjänstemarknad är att allt präglas av en interaktivitet och ömsesidighet mellan tjänsteleverantören och dennes kunder. Ett av bokens många case illustrerar fint hur ett traditionellt varuföretag misslyckas med detta, och vad som behövde göras för att vända den negativa trenden.

Företaget i fråga är den finska hissleverantören Kone som trots sin ledande position på marknaden förlorade serviceavtal till konkurrenter. Man fann detta överraskande då man inte bara hade marknadens bästa hissar utan även marknadens mest kompetenta medarbetare. Service och reparationer förväntades därför vara en stor del av bolagets återkommande intäkter.

En första enkätstudie kastade inget ljus på varför företaget förlorade serviceavtal. För att gå djupare valde man därför att utföra en etnografiskt inspirerad undersökning där kunder och före detta kunder intervjuades under mer fria former.

Den här typen av studie lärde Kone att kunderna förvisso var helt eniga om att företaget höll riktigt bra kvalitet, men att missnöje uppstod i interaktionen med Kones personal. Kunderna klagade på personalens förmåga att ta diskussioner, att anpassa sig efter kundens behov och att hålla kunden uppdaterad om hur reparationen gick.

Insikterna låg sedan till grund för Kones arbete med att tjänstefiera sitt service- och reparationserbjudande.

Vad Kone och dess medarbetare missat var att ett tjänsteerbjudande alltid består av två dimensioner. De hade förvisso koll på den första – tjänstens tekniska egenskaper. I mångt och mycket är dessa hygienfaktorer. Många köpbeteenden styrs givetvis av dessa egenskaper, en tjänst måste trots allt upprätthålla en viss standard och passa in i kundens vardag. Det är dock inte genom detta som man som tjänsteleverantör skiljer sig från konkurrenterna. Nej, det sker i den andra dimensionen – tjänstens beteendemässiga egenskaper.

Aspekter kopplade till beteendemässiga egenskaper är mycket svårare att styra än de tekniska egenskaperna. Här är några av de komponenter som utgör en tjänsts beteendeegenskaper:

  • Vilken attityd uppvisar medarbetarna i kontakt med kunden?
  • Vilken förståelse har medarbetarna för kundens situation?
  • Lyssnar medarbetarna på kunden?
  • Erbjuder de lösningar på kundens problem?
  • Hur enkelt är det för kunden att hantera digitala system som appar och webbar?
  • Har kunderna tilltro till medarbetarna och deras kompetens?
  • Hur reagerar man som företag om fel uppstår?

Kvaliteten på tjänsteerbjudandet påverkas alltså av kundens upplevelse av båda dimensionerna. Visst, en dator kan hjälpa kunden att utföra de jobb som hen behöver utföra, ett hotell kan ge kunden en god natts sömn och en bokningstjänst hjälper kunden att boka en biljett. Nyss nämnda exempel tillhör alla den första dimensionen, de tekniska egenskaperna. Kundnöjdhet uppstår dock endast om företaget också levererar på de beteendemässiga egenskaperna. Dessa avser alltså aspekter mer kopplade till hur väl tjänsten fungerar, exempelvis om det gick smidigt att boka ett rum, om personalen var lyhörd för ens behov och om det gick lätt att få svar på följdfrågor om ens bokning.

De två dimensionerna fångar alltså kundens upplevelse av tjänsten och således den upplevda kvaliteten. Kvaliteten styrs också av kundens förväntningar, något som påverkas av pris, varumärke, rykte och referenser. Som tjänsteföretag måste man alltså både ha koll på vilka förväntningar kunden kommer till tjänsten med och därefter se till att de tekniska och beteendemässiga överträffar förväntningarna.

Som tjänsteleverantör blir det en hel del variabler att hålla reda på. Lyckligtvis finns det flera etablerade metoder för att mäta en tjänsts kvalitet.

Att mäta tjänstekvalitet

Den mest omfattande metoden för att mäta kvaliteten hos en tjänst är skapad av författaren själv. Metodens sju kriterier täcker in aspekter relaterade till utfall, aspekter kopplade till kundens viktiga processer samt sådant som går att koppla till företagets varumärke.

Utfallsreleterat kriterium:

  • Kunden förstår att företaget och dess tjänster besitter de färdigheter som krävs för att lösa problemet.

Processrelaterade kriterier:

  • Kunden upplever att personalen är vänlig och vill lösa kundens problem.
  • Tjänsteleverantören upplevs som tillgänglig vad gäller tider och geografisk plats, men också i medarbetarnas vilja att anpassa sig efter kundens önskemål.
  • Kunden vet att hen kan lita på tjänsteleverantören.
  • Går något fel så vet kunden att tjänsteleverantören snabbt kommer att rycka ut och vara behjälplig.
  • Landskapet runt omkring tjänsten, så som stödjande funktioner, upplevs som positiv.

Kriterium kopplat till varumärke:

  • Verksamheten upplevs som pålitlig och prisvärd. Kunden upplever dessutom att tjänsteleverantörens värderingar är i linje med kundens.

Recept för framgångsrik tjänstefiering

Vi lever som boken visar i tjänstens tidevarv och den tjänstefiering som hittills skett är ingenting mot den våg av tjänstefiering som kommer de närmaste åren. För varuföretag blir omställningen stor, men den går att göra strukturerad.

Följande strategiska förutsättningar krävs för att lyckas med omställningen:

  1. Som företag måste man ändra hur man definierar sig själv. Från att se sig som en leverantör av varor och lösningar till någon som hjälper kunden i olika typer av processer.
  2. Processerna måste styra hur man organiserar sig, i stället för att låta företagets struktur baseras på funktioner.

Följande taktiska förutsättningar kommer också att krävas av den som går från varu- till tjänstelogik:

  1. Direktkontakt med kunden blir centralt, så företaget måste utveckla sådana processer för att regelbundet tala med kunderna, partners och andra intressenter.
  2. Företaget måste skaffa sig kompetens och processer som gör det möjligt att samla in kunskap löpande om kunderna. Det går inte att vara ett tjänsteföretag utan gedigna kundinsikter.
  3. Strukturer och processer ska påverkas av kundens beteende och hens vardagsutmaningar. Ett tjänsteföretag skapar tjänster som passar in i de processer kunden behöver hjälp med – de ska inte kräva att kunden förändrar sin vardag för att kunna nyttja det företaget har att erbjuda.

Kom ihåg: Som ledare kommer du givetvis att spela en viktig roll för att skapa de förutsättningar som krävs om din organisation väljer att tjänstefieras.

Chefboken i 6 månader för totalt

1494:-

  • Sammanfattningar av böcker som får dig att ligga i framkant med nya metoder, idéer och trender inom ledarskap.
  • Lyssna eller läs på bara 30 minuter.
  • Över 150 titlar att lyssna och läsa direkt.
  • Ny sammanfattning varje månad.
  • Rabatt på hela boken hos Adlibris.

Skaffa Chefboken nu

Se alla våra erbjudanden