”The new influencing toolkit”, Tim Baker

Läraren har inte självklart samma auktoritet i klassrummet som hon eller han en gång i tiden hade. Det räcker inte för en polis att sätta på sig en uniform för att vinna respekt.

Och som chef kan du inte längre luta dig mot din ställning i en hierarki för att få dina med-arbetare att göra sitt jobb.

”Tiden för styrning och kontroll är över”, konstaterar Tim Baker i inledningen till sin bok ”The new influencing toolkit”.

I den erbjuder han ett nytt tänkesätt som ersätter det gamla. Det lyder: Påverka dina medarbetare i stället för att styra dem. Jobba med inflytande i stället för med kontroll.

”Att lära sig att påverka är nu viktigare än formell status och auktoritet”, skriver han.

Visst, som chef besitter du fortfarande formellt makten, du bär ansvaret över en grupp medarbetare. Men vill du få något utfört på ett tillfredsställande sätt krävs att du ger medarbetarna ett mått av frivillighet, att du gör dem delaktiga.

”En person som influeras är enligt min definition beredd att ändra sitt tänkande eller beteende, medvetet och med fri vilja, utan oärligt uppsåt”, skriver Tim Baker.

Att ha inflytande handlar inte om att vara listig, manipulativ eller lömsk.

Visst, det förekommer att människor uppträder så för att få sin vilja igenom, men det är ett agerande som knappast lönar sig i längden.

Boken innehåller, precis som titeln antyder, en hel verktygslåda för dig som vill leda på ett nytt sätt.

Många av de 62 verktygen är kanske inte nya, men det sammantagna förhållningssättet är det. Nästan alla är med här i sammanfattningen. Vill du få medarbetare att jobba tillsammans, att gå dit du vill, vill du hitta nya marknader – så är det med inflytande du ska jobba, är bokens budskap.

Verktyg 1–14

Öka din personliga status 

De 14 första verktygen i Tim Bakers låda är sådana som ska användas för att öka din status i din organisation, din ”organisatoriska legitimitet”, som Tim Baker kallar det. De fokuserar på dig.

1: Centralisera din chefsroll

Se till att du får en central position, både organisatoriskt och fysiskt, så att du befinner dig där arbetet utförs och där besluten fattas. Placera dig själv mitt i arbetsflödet. Ta del av vad som händer – och visa att du gör det.

2: Öka din flexibilitet

Lås inte fast dig vid din specialistroll, nöj dig inte med att vara bäst på sådant som du redan kan. Genom att utvidga ditt kontaktnät till andra delar av organisationen kan du både utöka ditt inflytande internt och lära dig nya saker.

3: Omdefiniera din roll

Du kan stärka din ställning genom att skaffa dig ny kunskap, men också genom att förklara vad du gör på ett mer konstruktivt sätt. Vilken kompetens döljer sig hos dig om du till exempel jobbar med ”risk management”? Kanske skulle fler förstå din kompetens om du i din titel verkligen förklarar vad du gör?

4: Skylta med din framgång

Var inte rädd för att skryta om era framgångar. Öka ditt inflytande genom att ta för vana att berätta om din och din grupps prestationer internt i er organisation.

5: Förklara din insats

Vad gör egentligen ditt team? Är det känt för övriga i verksamheten? En viktig del av ditt jobb som chef är att vara en ambassadör för din grupps kompetens. Sprid ordet om vad ni kan genom att delta i till exempel interna projekt.

6–14: Bygg din personliga makt

Att skaffa sig inflytande handlar mycket om att odla kontakter och nätverka, både för din egen vinnings skull, men också för att du ska hitta källor till kunskap som din grupp kan ha användning av. Du bygger din personliga makt genom att lära känna ledningen och kolleger (verktyg 6), genom att hålla vad du lovar och därigenom inge förtroende (verktyg 8) och att bli bättre på att argumentera övertygande (verktyg 10).

Tim Baker återkommer ofta till att det är med öppenhet och entusiasm som inflytandet kommer.

Verktyg 15–27

Utred som Al Gore

Är du en chef som använder utredning som strategi för inflytande är du en noggrann och förnuftig person som samlar in fakta som du sedan presenterar på ett logiskt och övertygande sätt.

I boken använder sig Tim Baker av den före detta amerikanske vice presidenten och miljö-kämpen Al Gore som exempel på en utredare. Han backar upp sina argument genom mängder av fakta och statistik. Al Gore är mer logisk än emotionell i sina presentationer.

15: Använd dig av en tredje part

Du kan öka ditt inflytande och bringa klarhet i en fråga genom att referera till andras expertis. Samla ihop fakta och framför den muntligen eller skriftligen. Eller ännu bättre – bjud in experten för att själv berätta.

16: Intervjua andra

Att intervjua en person personligen ger dig som chef en mycket djupare förståelse för frågorna som diskuteras. Som bonus får du uppskattning från den som du intervjuar, som är glad att bli lyssnad på.

17: Gör en undersökning

En digital undersökning är enkel att genomföra och ett utmärkt sätt att samla många människors tankar och åsikter. Kombinera med intervjuer och du får ett material som är både djupt och brett.

18: Kartlägg era processer 

Rita upp en karta över er organisations processer. I boken ger Tim Baker ett exempel om en blomsterhandlare som målar upp hela orderprocessen och därmed får en tydlig bild av varför distributionen är fördröjd.

19: Gå från helhet till detaljer

Börja med den stora bilden, med trenderna. Utgå från dem för att sedan ta reda på vad det betyder för dig och ditt team …

20: Gå från specifikt till generellt

… eller gör tvärtom: Utgå från enstaka bevis och gör breda generaliseringar.

21: Sondera terrängen

Om du jobbar med en förändring; fråga dem som berörs. Hur ser deras behov och intressen ut?

22: Förklara idéerna 

Det formella, lite tråkiga personalmötet, veckomötet etc, är ett gyllene tillfälle att lägga fram info om nya idéer, en vision eller en särskild aktivitet. Men det kräver förberedelser.

23: Skriv konsekventa rapporter

Höj inflytandenivån genom att skriva kort, skarpt och rakt på sak. Väg upp din känslomässiga framtoning med starka argument baserade på välgrundade fakta.

24: Ta alla tillfällen i akt

I varje samtal, oavsett om de äger rum vid kaffeautomaten, i lunchmatsalen eller på ett möte, ges du möjlighet att lägga fram dina idéer om hur saker och ting borde göras eller hur en medarbetare borde tänka och handla.

25: Förutse invändningar

Räkna med att ditt utmanande förslag får belackare. Neutralisera motstånd genom att själv lyfta fram dessa invändningar mot förslaget.

26: Agera djävulens advokat

Inta en skeptisk hållning för att få till stånd en debatt. Börja alla frågor med ”vad?”, ”när?”, ”varför?”, ”vem?” och ”hur?”.

27: Testa andras argument 

Som att vara djävulens advokat, men du ut-manar andra att rättfärdiga sin ståndpunkt i vissa frågor snarare än att spela rollen själv.

Verktyg 28–37 

Var beräknande som Margaret Thatcher

Som en kalkylerande chef utövar du ditt inflytande genom att sätta fördelarna med ett förslag i ett attraktivt ljus. Samtidigt kan du påvisa nackdelarna med att inte acceptera förslaget. På samma sätt har du förmågan att tydligt planera och identifiera drivkrafter till förändring.

Tim Baker lyfter fram Margaret Thatcher, Storbritanniens premiärminister under 1980-talet, som ett exempel på en beräknande chef med stort inflytande. Hon var väldigt tydlig med att förklara fördelarna med en viss politisk linje och nackdelarna med att inte fullfölja denna politik.

28: Analysera slagfältet

Detta är ett enkelt verktyg för att systematiskt analysera faktorerna i ett komplext prob-lem. Processen är lätt: Ta ett papper och dra en linje i mitten av det. På vänster sida skriver du ”drivkrafter” och på höger skriver du ”återhållande krafter”.

Skriv sedan ner alla drivkrafter du kan komma på (minskad byråkrati, ökade intäkter, hitta nya marknader). På den andra sidan skriver du sådant som har en hämmande kraft (implementeringskostnader, avledning av resurser eller motstånd från intressenter).

Sätt sedan betyg på alla punkter på dina två listor, där ett är den svagaste kraften medan fem är en stark kraft. Det hjälper dig att planera och se hur du kan minimera effekten av de faktorer som hindrar förändring.

29: Se nyttan kontra kostnaden

Undersök om era resurser fördelas effektivt. Ange kostnader och vinster så långt som möjligt i pengar, det gör dem jämförbara.

30: Forma ditt beteende

Som chef står du under ständig granskning. Din framgång bygger mycket på ditt eget beteende. Att vara konsekvent, tydlig med dina förväntningar, öppen, förespråka integritet och visa engagemang är ingredienser i hur du kan forma ditt beteende.

31: Sätt mål

Ett viktigt sätt att utöva inflytande är att tydligt kommunicera teamets eller verksamhetens mål. Mål kan som bekant sättas i kvalitet eller kvantitet.

32: Granska målen

Mål är poänglösa om de inte följs upp. Ha regelbunden dialog (informella samtal en gång i veckan), strukturerad uppföljning, utfrågning vid projektets slut (informell bedömning av hur målen uppnåtts) samt rapport efter avslut.

33: Ge och lär av feedback

Feedback under projektets gång har som syfte att ge nödvändiga justeringar och kurskorriger-ingar, så att mål uppnås. I den summerande feedbacken sammanfattas projektet med syfte att lära inför liknande framtida projekt.

34: Uppskatta andras behov

Att snabbt och korrekt uppfatta en annan människas behov är en värdefull förmåga. Vad vill personen eller gruppen ha? Och vilken är -deras viktigaste prioritering? Att veta det ger dig både inflytande och förtroende.

35: Tillmötesgå andras behov

Genom att svara på medarbetarnas behov och tillgodose andras önskningar visar du empati och respekt. Små eftergifter kan ge dig stort inflytande. När ska du då tillmötesgå andras behov? När det är viktigare att upprätthålla en professionell arbetsrelation än att vinna en argumentation, när du har fel eller när uppgiften är relativt oviktig för dig, men viktig för den andra parten. Du skapar på så vis goodwill, förtroende – och inflytande.

36: Lär dig kompromissa

Att kompromissa är att mötas halvvägs. Båda parter gör då vissa eftergifter.

För att en kompromiss ska fungera måste du som chef vara tydlig med vad som inte är kompromissbart och var det kan finnas möjligheter till att mötas på halva vägen.

37. Skapa översyn i efterhand. 

After action review, AAR, är en metod som utarbetats av den amerikanska armén och som hjälper dig att lära av det förflutna för att göra förbättringar inför framtiden.

Det finns många olika varianter av AAR, men den som är mest användbar för chefer utgår från tre enkla frågor:

• Vad gick bra i det här projektet?

• Vad gick inte bra i det här projektet?

• Vilka lärdomar kan vi tillämpa i framtiden utifrån våra erfarenheter?

Det handlar kort och gott om att ta sig tid att reflektera över hur något har gått och varför.

Verktyg 38–48

Motivera som Martin Luther King

Motivation och inflytande hör tätt ihop. Är du en motiverande chef visar du ditt inflytande genom att övertygande måla upp en bild av framtiden som dina medarbetare attraheras av och vill uppnå. Behärskar du motivation som inflytandestrategi kan du påverka ett helt land.

Se bara på Martin Luther King, som i boken används som exempel på en motiverande ledare. Han hade förmågan att övertyga med hjälp av en inspirerande vision.

Inte minst genom sitt berömda tal, ”I have a dream”, byggde han upp en kampvilja hos sina åhörare. Det var lätt för dem att knyta an känslomässigt till det han sade.

38–45: Tänk visionärt

Dessa verktyg innehåller ett antal metoder, lånade ur Bakers egen bokhylla, med syfte att få i gång medarbetarna att tänka visionärt.

Här finns bland annat Edward de Bonos metod ”De sex tänkande hattarna”, som vill få gruppen att enas om ett gemensamt tänkesätt. En annan metod är ”Gruppens värderingsstadgar”, där ett antal frågor ska leda fram till gruppens vision.

Gemensamt för metoderna är att de involverar hela gruppen, vilket skapar en stabil grund för ert samarbete.

”Dina medarbetare är nu emotionellt kopplade till era värderingsstadgar och kommer förmodligen därför att identifiera sig med dem”, skriver Baker.

För dig som chef innebär det att du har ett verktyg att utöka ditt inflytande.

46: Fokusera på styrkor

I boken ”Strengths finder 2.0” skriver Tom Rath att 100 timmar som investeras i styrkor ger bättre resultat när det gäller tillväxt och utveckling än de som läggs på svagheter.

Hur kan detta tänkesätt öka ditt inflytande?

Sitt ner med varje medarbetare ett par gånger om året. Se till att få i gång ett samtal kring medarbetarens styrkor. Tre nyckelfrågor:

• Vilka uppgifter uppskattar du mest att göra i ditt nuvarande arbete?

• Varför uppskattar du att göra just detta?

• Hur kan vi arbeta tillsammans för att ge dig möjlighet att göra mer av detta?

47: Dela goda nyheter

Goda nyheter livar upp ett tråkigt möte. Inled ditt möte med att dela en tanke eller en god arbetsplats- eller branschnyhet. Det påverkar arbetsglädjen, som i sin tur påverkar insatserna positivt i det långa loppet.

48: Scenarioplanera

Att rita upp ett scenario, en tänkbar händelse, är också ett sätt att få medarbetarna att vända blicken framåt. Samla din grupp kring följande frågor:

1. Vad händer om vi fortsätter som tidigare?

2. Vilket är det bästa som kan hända om vi tillämpar den här strategin/det här scenariot?

3. Vad är det värsta som kan hända?

4. Utifrån svaren på ovan, hur kan vi fortsätta?

Verktyg 49- 62:

Samarbeta som Moder Teresa

Om du är en chef som är fokuserad på sam-arbete påverkar du andra genom att skapa
förtroende och dela ansvaret för gruppens
uppgifter mellan medarbetarna. Alla i teamet känner sig delaktiga och lyssnade på om de får vara med i förändringen.

Tim Baker använder Moder Teresa som -exempel för att beskriva en person som leder genom samarbete. Hennes metod var enkel: Hon fick människor att känna sig värdefulla genom att på ett genuint sätt lägga märke till dem.

49–50: Inkludera andra

Dessa verktyg handlar om delat ägarskap, som kräver en naturligt inkluderande ledarstil. Ett samarbetsvänligt klimat bygger på öppen kommunikation. Om du inte kan kommunicera öppet och ärligt med dina kolleger och medar-betare kommer det att bli svårt att samarbeta.

51: Ha slutet i sikte

Rikta varje beteende eller del i en konversation mot ett särskilt, önskat resultat. Innan du öppnar munnen i en konversation med en medarbetare bör du tänka på om det som du är på väg att säga kommer att ta dig närmare eller längre bort ifrån det önskade resultatet.

Tim Baker nämner ett exempel: Du och din medarbetare diskuterar behovet av att arbeta mer organiserat med tydligare prioriteringar.

Din spontana reaktion är: ”Bra!” Men det säger du inte. I stället frågar du: ”På vilket sätt hjälper den dig med dina prioriter-ingar?”

”Det är mer konstruktivt att ta hänsyn till det önskade slutresultatet och styra samtalet mot det”, menar Baker.

52: Låt medarbetarna reflektera

Ska ni prata om medarbetarens utveckling – börja då med att låta hen själv få berätta hur hen vill utvecklas. Är ni inne på samma linje -behöver du bara hålla med, om du inte håller med har medarbetaren fått uttrycka sin åsikt.

53: Ge effektiv feedback

Kom ihåg att ge feedback på beteende och inte personlighet. Risken är annars stor att din medarbetare kommer att tolka negativ feedback som ett personligt påhopp.

54: Var objektiv

Skilj på sak och person, beteende och medarbetare. Det är inte personen som är problemet, beteendet står i vägen för en önskad utgång.

55: Tänk problemlösning

Ditt jobb är att ta reda på varför det är en skillnad mellan det resultat som krävs och det resultat som uppnåtts. Be medarbetare att reflektera över vilka hinder hen har mött, vad som kunde göras annorlunda och vad som skulle bidra till att överbrygga klyftan. Att uppehålla sig vid det förflutna är ointressant, annat än att utforska nödvändiga lärdomar från det.

56: Tänk över alla faktorer

Alla beteenden kommer någonstans ifrån, de triggas av något. Var inte så säker på att denna trigger beror på medarbetaren själv. Analysera vad som subtilt kan förstärka det oönskade beteendet.

57: Se motpartens ståndpunkt

”Perceptual positions” är en metod som bidrar till att se en konflikt eller ett dilemma ur någon annans synvinkel. Den hjälper också dig som chef att känslomässigt lossa två grälande medarbetare från situationen de befinner sig i och inta ett helikopterperspektiv.

Metoden innebär tre olika positioner: I den första upplevs situationen helt och hållet ur medarbetarnas eget perspektiv. Här försvarar de sin respektive ställning med näbbar och klor. I den andra positionen försöker de föreställa sig hur det är att gå i den andra partens skor. Det är möjligt att både överväga och uppskatta den andra personens perspektiv, men det kräver att du som chef utövar ditt inflytande över situationen och får dem att lyssna på varandra utan att döma varandras svar.

”Detta innebär att tillfälligt stänga av personliga övertygelser, fördomar och värderingar”, skriver Baker.

I den tredje positionen får både den egna åsikten och motpartens synvinkel plats, vilket innebär att medarbetarna förstår varandra och strävar efter en gemensam slutsats.

De har, kan man säga, bytt perspektiv från att bara se träden till att se skogen.

58: Lyssna uppmärksamt 

Att lyssna aktivt är att ta sig bortom distraktioner. Det finns tre saker som i regel brukar hindra oss från att lyssna på vad någon annan har att säga: repetition, försvar och dömande. Så här: Du repeterar in vad du ska säga medan den andra fortfarande pratar, du känner att du omedelbart måste försvara dig eftersom det som personen säger kan tolkas som kritik eller du dömer personen utifrån dina fördomar.

59: Parafrasera

Att parafrasera är att med egna ord upprepa – eller reflektera över – vad den andra personen har sagt. På så sätt får du en bekräftelse på att har hört budskapet korrekt eller möjlighet att reda ut missförstånd. Att parafrasera är inte att upprepa likt en papegoja, utan att använda and-ra ord som har samma innebörd.

60: Identifiera känslor

Vill du till fullo förstå ett budskap, förstå de icke-verbala signalerna som den som pratar sänder ut? Vi är sällan medvetna om vad vårt kroppsspråk säger, vi säger två olika saker på samma gång. Om en medarbetare till exempel utstrålar ilska, även om hen inte säger det, kan du möta den genom att säga ”du verkar vara arg över den här situationen”. Det visar att du lyssnar.

61: Röj samarbetshinder

Svårt att samarbeta? Kanske föreligger något av följande sju hinder?

62: Granska lagets förtroende

Utan att bygga och upprätthålla en hög grad av förtroende i teamet, kommer du som chef att ha lite eller inget inflytande alls över samarbetet. Ta itu med detta genom att undersöka ditt förtroende.

Be medarbetarna anonymt svara på ett antal frågor där förtroendet graderas, föreslår Baker.

”Genom att granska graden av förtroende, kan du som chef se vilka faktorer som påverkar förtroendet – och göra något åt det.”