Thomas Lundqvist: Det biologiska ledarskapet

Kopplingen låter inte alls självklar: ledarskap och biologi. Har de verkligen med varandra att göra? Tänker man efter så stämmer det. Biologin styr oss människor mer än vad vi kanske anar. Detta måste var och en i chefsposition vara medveten om, betonar författaren till den här boken. Trots årtusenden av evolution är vi i grunden biologiska varelser med samma hjärnfunktioner som våra urfäder långt ner på mänsklighetens stamträd.

Men det betyder inte att hjärnan är statisk. Den är i hög grad ett levande och utvecklingsbart organ, om vi bara anstränger oss för att träna upp den. Genom övning kan vi skapa nya handlingsmönster och på så vis få nya tankar och idéer. Att göra något konkret, som att testa en ny metod, stimulerar vår hjärnverksamhet. Att sätta i gång med något skapar förväntningar som aktiverar hjärnans belöningssystem. Att vara aktiv, att genomföra, ökar också vår känsla av kontroll, vilket leder till fortsatta framsteg.

Kunskap om det medfödda hos människan är viktig i ledarskapet, hävdar författaren. Vi är alla produkter av både våra anlag och erfarenheter. Liksom en dator är vi genetiskt programmerade. Det gäller att finna sätt och metoder att utnyttja dessa mänskliga biologiska förutsättningar.

Göra tvärtom tvingar oss att börja tänka i nya banor

En av människans viktigaste överlevnadsprogram är förmågan att se avvikelser. Att upptäcka att något har förändrats har i alla tider varit avgörande för mänsklig överlevnad. Detta förklarar varför det är lättare att se brister och fel än det som är bra. Det är det avvikande eller ofullkomliga som drar uppmärksamheten till sig och triggar i gång vår nyfikenhet och vår undran.

Genom att aktivera detta människans överlevnadsprogram kan man förbättra kommunikationen. Metoden kallas pdm, Positive Deviation Method, och innebär att man fokuserar på positiva avvikelser i stället för på negativa. Frågor som ska ställas är:

• Vad är det som är bra?

• Vad kan vi göra bättre?

• Hur ska vi göra det?

Det är viktigt att frågorna är konkreta och berör nutiden.

Att börja med det som är bra används i många problemlösningstekniker. Det öppnar tänkandet och gör det lättare att hitta lösningar och därmed få bättre resultat.

Vem bär skulden?

Exempel: En kund har fått sin leverans kraftigt försenad och chefen blir kontaktad av den irriterade kunden. Detta är en viktig kund så chefen kallar till möte med de ansvariga för leveransen. Det vanliga är nu att man börjar gräva i problemet och söka syndabockar. Men chefen frågar i stället de andra: Vad är det som är bra med att kunden har fått försenad leverans?

Frågan är provocerande, men tvingar till nya tankar. Finns det något positivt i denna miss? I så fall vad? Tänkbara svar kan vara:

• Bra att vi tar tag i problemet en gång för alla.

• Bra att kunden varnat oss och att vi får en chans till.

• Bra att vi insett att vi inte är så bra som vi trodde.

• Bra att vi har detta möte.

Nu har processen kommit i gång. Insikten om att något måste göras är etablerad.

Nästa fråga: Vad skulle vi kunna göra bättre?

Här gäller det att vara konstruktiv och ta fram olika lösningar. Dubbelkolla leverans mot kontrakt kan vara en. Underrätta alla inblandade när det kommer klagomål, är en annan.

Tredje frågan: Hur ska vi kunna förbättra leveranssäkerheten?

Om diskussionerna kring de tidigare frågorna fungerat, är det nu dags att lägga upp handlingsplaner för de idéer som föreslagits och se till att inget faller mellan stolarna.

Se upp för fallgropar

Även i denna metod finns det fallgropar. Se till att problemen inte förstoras så att diskussionerna spårar ut. Mötet syftar till att lösa leveransproblemen till en speciell kund, inte till alla andra kunder också. En annan fallgrop är att diskussionen blir för bred. Den bör fokuseras. Viktigt är att åtgärden kan genomföras inom en snar framtid. Använd kontrollfrågor, till exempel om den föreslagna idén kan sättas i verket redan nästa vecka. Om idén kräver stora investeringar som tar lång tid att realisera, blir den mindre intressant.

För utvecklingssamtal

Den här metoden fungerar också bra vid utvecklingssamtal. Så här gör författaren själv: Först får medarbetaren berätta allt som han eller hon gjort bra sedan förra samtalet. Minst tio saker ska det vara. Därefter ger chefen sin version av medarbetarens insatser. Sedan berättar medarbetaren vad han eller hon kunde ha gjort bättre, varpå chefen ger sin version. Slutligen redogör medarbetaren för vilka konkreta planer han eller hon har för kommande period. Chefen fyller på om det finns något att tilllägga.

Fördelen är att den här metoden ger en chans till självskattning, vilket är bra för medarbetaren och informativt för chefen.

Fler metoder

Vi människor är av naturen nyfikna och vill se mening och mål med allt vi gör. Känslan av sammanhang kallas ofta för kasam. När medarbetarna går på tomgång och slentrianen tar över, kan det vara dags att gripa in och påminna om mål och syfte.

Förbättringar behöver inte innebära stora förändringar. Mycket går att få bättre med små enkla steg. Stora förändringar möter alltid stort motstånd, vilket försvårar och fördröjer processerna.

Ett välkänt exempel är problemet med pennor i rymden. Under kalla kriget kämpade Sovjetunionen och USA om att erövra rymden. Det visade sig att vanliga bläckpennor och kulspetspennor inte fungerar i tyngdlöst tillstånd. Amerikanerna satsade då 10 miljoner dollar på att ta fram en penna som tålde tyngdlöshet. Sovjet gick en enklare – och billigare – väg; de använde helt enkelt blyertspennor som fungerade alldeles utmärkt i gravitationslöst tillstånd.

Vi flyr skulden

Syndabockstänkandet är en av människans grundläggande instinkter.

Rent reflexmässigt skyller vi på andra när vi utsätts för något som är negativt. Vi skyggar för att dra på oss skuld, vi försöker alltid att komma undan om det går. Vi har fyra olika strategier för att undvika skuld:

• Hålla sig undan. Det kan vi göra på flera sätt. Inte dyka upp på jobbet, sjukskriva oss eller ta till alkohol eller andra droger.

• Skylla ifrån sig. Det är frestande, eftersom vi då kan gå fria. Vi vill inte vara ansvariga. Risken finns dock att omvärlden betraktar oss som ”smitare”.

• Bli martyr. Genom att ta på oss överdriven eller all skuld, blir vi svåra att antasta. När vi säger ”Okej, alltihop är mitt fel, skyll på mig”, skapar det ofta dåligt samvete hos andra. Medan vi slipper.

• Att erkänna felet. Det kan låta bra först, men inte om man förminskar det genom att lägga till: ”Så farligt var det väl inte.”

Visa svaghet

Att ta risker och dölja svagheter förefaller vara ett manligt drag, skriver författaren. Det gör sig också gällande vid chefsbyten. Ser man till djurvärlden så dödar lejonhanen resolut manliga rivaler för att göra sig kvitt alla de som kan hota hans maktposition.

Den manlige chefen är visserligen mer sofistikerad än sin djuriske motsvarighet. Men fenomenet lever vidare i mänsklig tappning. När en ny chef har anlänt och ska ta över, kan det ta upp till ett år innan alla hot mot chefen är omplacerade eller utsparkade. Efter det handplockar chefen sina nya lojala medarbetare.

Fler blir vinnare

Vi människor är programmerade att hela tiden försäkra oss om vår överlevnad. I alla situationer försöker vi bevaka våra intressen. Men om man alltid är inriktad på att söka vinning för egen del leder det ofta till att motparten förlorar i motsvarande grad. Steven R Covey lanserade det sympatiska begreppet ”win-win-situation”, som går ut på att båda parter blir vinnare. I framtiden behöver man ta hänsyn också till en tredje part, tror författaren och förordar det han kallar ”triple-win”. Det innebär att motparten redan från början försöker inkludera ytterligare en part eller ett intresse. Det kan till exempel vara en csr-fråga där den tredje vinnaren i diskussionen är en ideell organisation. Det viktiga i triple-win är att från början fråga sig: Hur kan fler än de två parterna i förhandlingen dra nytta av beslutet?

Att förändra beteenden

Som chef jobbar du hela tiden med förändringar, små och stora. I detta ligger att du möter motstånd. Därför behöver du användbara strategier för olika fenomen eller situationer:

Att bryta invanda mönster

Det kan du göra genom att förändra ditt eget beteende och göra tvärtom mot vad du brukar. När du ändrar ditt beteende får du också en förändrad respons. Förbered dig genom att tänka igenom alla situationer du vill ändra på och skriv ned exakt hur du vill göra. Testa att göra precis tvärt emot dina instinkter. Blir du arg på någon, le och visa tacksamhet i stället.

Bestäm dig för att förvärra situationen. Du ska till exempel hålla föredrag inför publik och känner hur kinderna blossar. Du blir generad, varpå rodnanden stiger ännu mer. Bryt mönstret genom att säga till dig själv att rodna ännu mer. Eller om du inte kan somna på kvällen, tvinga dig då att hålla dig vaken så länge som möjligt. Effekten är paradoxal. När vi önskar det värsta så försvinner det.

Säg att du är beroende av godis. Du har alltid godis nära till hands. Det stimulerar suget. För att bryta det här ska du minska tillgängligheten. Släng godiset så att du måste gå från jobbet och köpa nytt om suget blir dig övermäktigt. Gör det helt enkelt svårt och krångligt så att hjärnan kopplar detta negativa till ditt behov.

Vad är orsaken?

Våra handlingar avslöjar oss hela tiden. Vi kan säga en sak som verkar bra, men sedan göra något helt annat.

För att verkligen ändra ett beteende eller bryta en vana, kan du försöka hitta det som triggar i gång beteendet. Kan du undvika ”utlösaren” så blir det lättare att förändra beteendet. Om det till exempel är en människa i din närhet som utlöser beteendet, bör du se till att inte träffa den personen.

Du kan ifrågasätta allt du gör och på så sätt börja tänka i nya banor. Varför går det inte sämre än det gör? Vad hindrar dig från att förvärra det ännu mer? Varför röker du bara ett paket cigaretter om dagen?

Eller du kan ta hjälp av andra områden eller platser. Ofta förstärks vanor när vi känner oss alltför stressade och otrygga. Går det bättre om du byter till något där du känner dig trygg och stark?

Eget beröm är bra

Att bli arg och tala negativt till sig själv leder ingenstans. Tvärtom behöver du peppa upp dig och agera för att komma framåt. Vi männi-skor är programmerade att känna smärta och sorg mer än glädje och beröm. En tumregel är att varje gång du skäller på dig själv också berömma dig själv tio gånger. Andra sätt:

Acceptera nuet. Förändringar tar tid och det är lätt att misströsta på vägen. Ta ett steg i taget. Det som gäller är det du gör i dag.

Tänk i nya banor. Bryt inte ihop om du misslyckas någon dag och faller tillbaka i ditt gamla beteende. Bakslag kommer, men de betyder inte att allt är förlorat.

Undvik att tänka bakåt. ”Det gick ju inte förra gången så varför skulle det gå den här gången?” Den frasen är lätt att upprepa för sig själv. Men den är egentligen meningslös eftersom förra gången tillhör historien. Fokusera på det du vill uppnå och tala positivt till dig själv om detta.

Koncentrera dig på det som fungerar i stället för tvärtom. Det är där du kan hämta kraften att komma vidare.

Var konkret. Vi människor har ständigt målbilder i vår hjärna. De kallas också förväntningar och hela tiden bedömer vi våra prestationer i förhållande till dessa inre förväntningar, men också till omgivningens förväntningar. Men vår inre självbild stämmer inte alltid med omgivningens bild av oss. Därför uppstår det så lätt missförstånd och problem i det dagliga livet. Vi uttrycker oss otillräckligt eller diffust och tror att mottagaren får samma bild som vi har. Slutsatsen är att det är ytterst viktigt att man är konkret och tydlig, speciellt när det gäller förändringar.

Fira förbättringar. I början av en förändring är det bra att sätta upp delmål. När varje litet mål är uppfyllt är det dags att fira eller belöna sig själv. Man behöver något att se fram emot. I ett förändringsprojekt kan man planera in firandet som en punkt redan från början.

Måste man förändra?

Människor är trygghetstörstande varelser. Åtta av tio beslut tas av rädsla. Och vi oroar oss ett antal timmar varje dygn. Denna realitet påverkar också en organisation och dig som chef.

De senaste åren har omorganisationerna duggat tätt. Troligen kommer det att fortsätta så också framöver. Men är alla verkligen nödvändiga? frågar sig författaren. Bakgrunden är människans olika tanketillstånd, förklarar han. Tillstånden kan beskrivas så här:

• Tanketillstånd 1: Lugn, trygg, komfortabel.

• Tanketillstånd 2: Nervös, stressad, rädd.

I hjärnan kan man tydligt se skillnader mellan de två olika tillstånden. I tillstånd 1 är vissa delar av hjärnan aktiverade, i tillstånd 2 är andra aktiverade. Båda tillstånden behövs i livet, likaväl som i en organisation. Men de behövs vid ”rätt” tillfälle. För mycket av tillstånd 1 kan vara ett problem vid till exempel förändringar. Är man för trygg och komfortabel är man inte särskilt motiverad att ändra på något.

Dela ut ansvar

Hur får man människor att ta ansvar? En sak är klar, man tar inte automatiskt ansvar om det finns andra runt om som också kan göra det. Följande experiment illustrerar detta:

En familj kommer till en fullsatt badstrand. De söker en plats och slår sig ned på en filt. Med sig har de en massa värdesaker som de också lägger på filten. Efter en stund går de alla ned och badar och lämnar värdesakerna på filten. Så kommer en tjuv, tar sakerna och springer därifrån. Vad gör de andra på stranden? I genomsnitt är det 20 procent av omgivningen som reagerar och ingriper på något sätt. 80 procent gör ingenting.

Forskarna ville nu se om det gick att höja den låga ingripandenivån. De upprepade experimentet, men med en liten ändring. De instruerade familjen att be någon att hålla koll på deras värdesaker medan de gick ned och badade. Vad hände? Jo, plötsligt steg ingripandegraden till 95 procent. Nu reagerade nästan alla på stranden, eftersom de såg att någon hade tilldelats ansvar.

Det här visar att man kan höja nivån på ansvar bara genom att be eller fråga. Vill du vara säker på att få något gjort ska du be om det, även om du tycker att folk borde fatta själva. Ibland kan det ta emot att be eller påminna vuxna medarbetare om sådant som verkar självklart, de har ju betalt för det. Men människor behöver få sig ansvaret tilldelat och ibland på ett mycket tydligt sätt.

Svårt bryta vana

Hjärnan vet inte vad som är en bra eller dålig vana. Oavsett vana eller ovana, ger den trygghet och får kroppen att frisätta hormoner som belöning för upprepade beteenden. Man kan säga att vanan skapar ett beroende. Än värre är det förstås om det är droger inblandade.

Det är lika svårt att bryta en vana som en ovana. Det första man måste göra är att bli medveten om beteendet. Sedan gäller det att upprepa det nya beteendet. När man gör så skapas nya spår i hjärnan som krävs för omprogrammeringen. Det brukar ta minst tre veckor att avbryta en vana och ersätta den med något annat. Mycket svårare är det att bryta en ovana.

Genom att underlätta positivt beteende förstärker man processen. Vill du att medarbetarna ska äta mer frukt i stället för kakor, se då till att det finns fulla fruktkorgar överallt.

Försvåra negativt beteende på samma sätt. Ställ bilen långt borta så att du måste promenera. Inred ett rum utan stolar för korta möten. Lås in cigaretterna eller godispåsarna.

Hjärnan ser till att alltid ta den snabbaste vägen. Du handlar automatiskt och det tycker hjärnan om. Men ibland kan du behöva trampa upp nya stigar. Lämna rutinerna för att få ny stimulans.

Bäst före

När man byter en vana eller bryter en ovana gäller det ofta att först avsluta ett visst beteende för att kunna börja på ett nytt. Ett sätt som författaren själv använder kallar han ”bäst före”-metoden. Den går ut på att han konsekvent ”bäst före”-märker allt – rutiner, papper, saker – på sin arbetsplats eller hemma.

När man har ”bäst före”-märkt en rutin är det mycket lättare att ersätta den med en ny och bättre. Man kan också märka varor och tjänster med ett datum för att lättare kunna ersätta dem framöver.

Metoden kan tyckas lite klinisk men den fungerar, försäkrar författaren vidare. Den skapar bra diskussionsunderlag för många känsliga frågor. Det är viktigt att alla är överens om ”bäst före”-datumet så att ingen känner sig överkörd.

Biologisk kommunikation

Visserligen står orden för endast cirka 10 procent av den totala kommunikationen mellan människor. Men ord är otroligt viktiga. Ordvalet är viktigt. Med ett proaktivt språk når man andra resultat än med ett reaktivt, även om utgångspunkten är densamma. Exempel (först reaktivt sedan proaktivt):

• Jag kan ingenting göra – Låt oss se på alternativen.

• Sådan är jag  – Jag ska bättra mig.

• Jag måste göra det – Jag vill göra det.

• Jag kan inte – Jag väljer att …

• Jag måste – Jag föredrar.

• Om bara – Jag ska.

Hur vi väljer orden säger en hel del om oss själva och vår självuppfattning.

Det svåra samtalet

En av de viktigaste och mest använda formerna av kommunikation är samtal. Vi människor samtalar dagligen. Trots det är vissa samtal mycket svåra att genomföra. Varför är de svåra? Antagligen för att vi tror att det ska bli problem; att det ska såra, väcka motstånd eller aggressivitet eller medföra besvikelse.

Tänk på tidpunkten när du ska dra i gång ett samtal. Välj ett tillfälle när motparten inte är uttröttad, stressad eller i tidsnöd.

Erkänn det jobbiga

När du behöver ha ett svårt samtal med en medarbetare, vänta inte tills ”det svåra” inträffar en gång till. Ta initiativet till samtalet på ett tidigt stadium, så slipper du gå omkring och irritera dig på beteendet. Biologiskt sett är människan programmerad att dölja svaghet. På ytan verkar vi säkrare än vi är. Men försök vara öppen och erkänna att det är jobbigt med samtalet. Uppriktighet, utan avsikt att skada, är ofta den bästa vägen.

Däremot ska du hålla tillbaka eventuell ilska. Gå inte ut för hårt. Attacker får inte människor att känna sig bekväma. Några goda råd:

• Undvik att diskutera när du är ledsen, arg, chockad eller rädd.

• Var exakt, specifik.

• Vänta inte till det sker igen. Ta initiativet.

• Avsätt tid och plats för samtalet.

• Tala bara om det du själv anser, inte om vad andra tycker.

• När du sagt vad du vill ha sagt, avsluta då på ett trevligt sätt.

• Tala bara om en sak per samtal. Även om samtalet blir kort, passa inte på att föra upp andra saker. Avsluta i stället.

Byt perspektiv

För att verkligen kunna genomföra ett svårt samtal använder författaren en metod som han kallar ccm, Cognitive Communication Method. Den utgår dels från människans försvarsinstinkter, dels från kunskapen om hur vårt minne fungerar och hur man bäst återkallar minnen hos sig själv och andra. Metoden har tre moment:

Sammanhang. Allt vi gör hänger ihop. Det finns ett samband eller sammanhang mellan det mesta vi säger och gör. Metoden bygger på att du kartlägger bakgrunden på ett systematiserat och smart sätt.

Det viktigaste först. Vi har lärt oss att berätta i kronologisk ordning och att en historia har en början, en mitt och ett slut. Den här metoden bygger på att låta samtalet hoppa fram och tillbaka och inte tvinga den andra att berätta allt i tidsmässig ordning.

Annat perspektiv. Människan har en otrolig förmåga att gestalta och leva sig in i och spela andra roller. Att se saker och ting utifrån andra perspektiv än sitt eget. Metoden bygger på att systematiskt se samtalet utifrån flera olika personers synvinklar.

Här ett exempel för att praktiskt illustrera metoden:

Något allvarligt har inträffat på arbetsplatsen. Du måste därför ha ett svårt samtal med en medarbetare. Vi kan kalla honom Erik. Du går igenom vad du ska säga och oroar dig för hur Erik ska reagera.

Du har avsatt plats och tid och förberett som man ska.

I stället för att börja med att be Erik att berätta för dig vad som hände, ber du honom att berätta i ett större sammanhang. Om sin dag innan händelsen inträffade till exempel. Tekniken bygger på att du skapar ett sammanhang till den allvarliga händelsen du vill diskutera med Erik.

Ta god tid på er. Ställ adekvata följdfrågor och nicka och humma deltagande.

När ni kommer till själva händelsen, ska du be Erik berätta från ett annat tidsperspektiv, alltså inte i kronologisk följd. Ett råd är att be honom börja med det viktigaste eller att börja från slutet.

Meningen är du ska be Erik att se händelsen från ett annat perspektiv. Fråga vad han tror att hans kolleger tycker och tänker. Du kommer att bli överraskad när du ser hur en människa kan se samma sak ur flera perspektiv, om du bara ber om det.

Värna relationer

Författarens egna erfarenheter av den här metoden är flera. Dels skapar den bättre möjligheter att verkligen komma ihåg händelseförloppet, dels aktiveras inte vårt känsliga försvarssystem på samma sätt som en mer konfronterande metod gör. Dessutom värnar metoden om relationen på ett bra sätt.

Tänk på att följa metoden i ordning för att skapa förutsättning för bra resultat. Träna gärna ett antal gånger och ge inte upp om du inte lyckas helt de första gångerna. Du behöver tänka på att inte ryckas med i samtalet så att du förlorar den systematiska tråden. Impulskontroll är en svårbemästrad konst som kräver övning. Men metoden fungerar som en sorts manus som du kan hålla dig till, vilket gör det hela mycket lättare.

Sälj företaget

I slutet av boken skriver författaren om biologisk rekrytering. De flesta metoder, menar han, tar ingen eller liten hänsyn till om den sökande verkligen vill arbeta på företaget. Det läggs för lite kraft på att sälja in det egna företagets attraktivitet. I stället är intresset riktat på vad den sökande kan erbjuda. I framtiden kommer vi att få se det omvända, där företaget säljer ett koncept och den sökande avgör om han eller hon vill köpa konceptet. Företag kommer i framtiden att alltmer vårda sitt arbetsgivarmärke, inte bara sitt varumärke.

Måltid öppnar 

Ett sätt att närma sig den sökande på ett naturligt sätt är träffas till en måltid. Historiskt sett har människor alltid mötts runt en måltid, runt lägerelden. Att äta tillsammans ökar tillsättningen av hormonet oxytocin, som gör att man mår bra.

Måltiden fungerar som en isbrytare. Stämningen av förhör är betydligt svårare att uppnå vid en måltid än i ett slutet rum på jobbet.

En viktig detalj är hur man placerar sig runt bordet. I en förhörssituation sitter ofta den sökande vid en bordssida och företagets representanter mitt emot vid den andra. Den bästa placeringen vid måltiden är att den sökande sitter som en gäst vilken som helst.

Måltiden ska fylla flera syften: Den ska vara generös, fungera avslappnande, öppna för dialog och skapa en positiv bild av företaget.