”There is no box”, Marisa Cleveland och Simon Cleveland

Under barndomen blev du antagligen tillsagd att färglägga innanför linjerna i din målarbok. I tjugoårsåldern på ditt första jobb ombads du att tänka utanför boxen. Men tänk om det inte finns någon box. Tänk om det i stället handlar om att kliva ur sin komfortzon, känna att det är okej att tvivla, sudda ut gränser och stelbenta regler för att skapa ett nytt förhållningssätt mellan ledare och medarbetare.

Den här boken kommer att visa dig hur man blir en relaterbar ledare, en ledare som enligt författarna kan förändra världen. Både Marisa och Simon Cleveland är förvissade om att ledarskap kommer inifrån. Sättet vi leder på ska inte vara en kompetens vi plockar fram när vi står framför våra team. Sättet vi leder på ska bottna i oss själva och vara en del av varje ögonblick.

Som chef har du inflytande, vare sig du är medveten om det eller ej. Författarna påminner om att allt ledarskap startar med självledarskap och självinflytande. Som du antagligen redan vet måste man kunna leda sig själv för att kunna leda andra. Man måste vara vd över sitt eget liv. Omvänt måste du också se vilket inflytande dina val och dina handlingar har på dig som person. Det handlar om hur din syn på dig själv korrelerar med dina tankar och handlingar. På vilket sätt kan du påverka dig själv att bli en effektivare ledare? Fundera på det en stund och reflektera sedan över vilket inflytande du har på andra.

Som vd över ditt liv har du, precis som när du är vd över ett företag, ett team av människor omkring dig. Hur du relaterar till och samspelar med dessa människor påverkar både din och deras tillvaro. En relaterbar ledare kan knyta an till andra och andra kan också knyta an till denna ledare.

Lär dig reglerna som ett proffs, bryt mot dem som en konstnär

När vi var små fick vi inte bara lära oss att färglägga innanför linjerna. Dessutom skulle vi äta upp grönsakerna på tallriken. Dricka åtta glas vatten om dagen. Sitta med rak rygg. Lyda lärare och föräldrar. Se till att veta vår plats. 

Det var inte bara dåligt. Det lärde oss ett acceptabelt beteende för det samhälle vi lever i. Det finns alltså en mening med att lära sig reglerna och att färglägga innanför linjerna. Men det finns en ännu större mening med att fråga sig varför, och testa att rita på fri hand. Finmotoriken, till exempel, utvecklas mer hos den som vågar ta ut svängarna och skapa egna figurer än den som inte gör det. 

Picasso brukade säga: ”Lär dig reglerna som ett proffs. Bryt mot dem som en konstnär.” Picasso hade själv lärt sig bildkonstens grunder av sin far som var bildlärare, men han blev en av historiens mest tongivande konstnärer genom att bryta mot konventionerna och skapa sin egen stil och ett eget uttryckssätt. Och genom att ständigt utvecklas.

Du kan alltså använda vedertagna regler som ett ramverk för att forma nya. När du som chef väl lärt dig de etablerade ledarskapsstilarna och teorierna – då anpassar du dem till din fördel för att bli ditt bästa ledarjag.

Börja resan mot att bli en relaterbar ledare

Alla resor börjar med ett första steg. På resan till att bli en relaterbar ledare handlar detta steg om att omfamna tre förutsättningar för gott ledarskap, uppställda av John Meyer, rektor för Hodges University i Florida.

Ett relaterbart ledarskap innebär att du och dina medarbetare befinner er i ett sammanhang där ni når och förstår varandra. Du anpassar ditt sätt att kommunicera så att medarbetarna kan relatera till dig. Om de inte förstår dig eller kan relatera till dig spelar det nämligen ingen roll vad du säger. Den relaterbara ledaren anpassar sig efter omständigheterna och kan sömlöst röra sig mellan olika ledarstilar beroende på vilken fas organisationen befinner sig i och vad den behöver.

Eftersom medarbetare har olika bakgrund, erfarenheter och referensramar kan man säga att de befinner sig på en ojämn spelplan med olika startlinjer, vilket ger teamet sämre förutsättningar att lyckas. När den ena av författarna, Simon Cleveland, för första gången föreläste om projektledning för studenter på en MBA-utbildning förstod han hur mycket den ojämna spelplanen betyder. Alla studenter kom inte från privilegierade grupper. En del visste knappt vad projektledning var.

Simon Cleveland insåg att han behövde jämna ut spelplanen så att både de med god vana av projektledning och de som aldrig hade lett ett enda projekt skulle ha tillgång till samma information. Till viss del löste sig problemet av sig självt när de som inte visste något om projektledning stannade kvar efter lektionen och ställde frågor. 

Att sätta en och samma startlinje betyder att ledaren klart uttalar vilken punkt projektet utgår från. Att sätta startlinjen och jämna ut spelplanen är två viktiga byggstenar för att bli en relaterbar ledare, som medarbetare kan knyta an till.

Hitta din personlighet

För chefen gäller det också att få grepp om sin egen personlighet. Vi formar ofta våra åsikter efter vilken personlighet vi har. Till exempel, om du ser en Maserati forsa nerför gatan kan du tänka ”sakta ner!” eller ”jag önskar att jag också hade en sådan bil”. 

Innan du blev chef kanske du såg din egen chef göra något tokigt och tänkte ”när jag blir chef ska jag också göra sådana där tokiga saker” eller ”när jag blir chef tänker jag inte agera på det sättet”. 

Som chef kommer du instinktivt att luta dig mot den ledarstil som känns rätt för din personlighet. Genom att lära dig när, och på vilka sätt, du ska välja andra metoder än den som ligger i linje med din personlighet, använder du den relaterbara ledarskapsstrategin på ett sätt som många ledare inte har verktygen för. Det är ytterligare ett steg till att bli relaterbar.

Du måste kunna flytta dig sömlöst mellan de ledarstilar som tillfället, medarbetarna och situationen kräver. Men du har ditt autentiska, passionerade och inspirerande jag, din egen ledarstil, att luta dig mot och utgå ifrån. 

Tidigt i sin karriär kunde Simon Cleveland bevittna två skilda ledarstilar. Det fick en avgörande betydelse för hans eget ledarskap. Den första ledarstilen utövades av hans egen chef. Denna visade sig vara en så kallad laissez-faire-chef. Cleveland blev förskräckt. Chefen utövade inget inflytande över sina medarbetare, vilket fick till följd att medarbetarna blev omotiverade. Laissez-faire-chefen försenade aktiviteter, och fungerade som ett slags icke-chef med förödande resultat. 

Laissez-faire-chefens chef visade sig däremot vara av den auktoritära sorten. Han grävde ner sig på detaljnivå, men deltog sällan i gruppdiskussioner eller lyfte viktiga frågor bland medarbetarna. Efter detta bestämde sig Simon Cleveland för att bygga sin egen grundläggande ledarstil på rikligt med kommunikation och samarbete med medarbetarna.

Vilken ledarstil känns naturlig för dig? Författarna uppmanar dig att ta dig en stund och reflektera över det.

Det är aldrig för sent att bli den ledare du vill vara. Att välja att bli en relaterbar ledare har fler fördelar än en punktlista kan visa, menar författarna. De vill ändå peka på de huvudsakliga fördelarna med att bli en samspelande, relaterbar chef. 

På mikronivå håller relaterbarheten dig ansvarig för dina handlingar samt hur ditt team utför sina handlingar. På makronivå förbättrar den din känsla av gemensam grund med andra, vilket gör det lättare för andra att komma överens med dig och följa dig som ledare.

Den största fördelen med att vara relaterbar är den lätthet med vilken du fungerar med resten av världen. Ändå är det en komplex uppgift.

Relaterbarhetens komplexitet

Att relaterbart ledarskap är komplext innebär inte att det måste vara komplicerat. Relaterbart, samspelande, ledarskap bygger på en holistisk syn på individen, och att verksamheten i alla dess delar är hållbar. En relaterbar ledare är en person som alla upplever att de känner och kan knyta an till i de flesta situationer. Som en sådan ledare positionerar du dig själv inom samhällets olika enheter och inser att dina beteenden och beslut gör skillnad, exempelvis för:

Dessa enheter, sammanhang, förändras ständigt. Genom att förstå de komplexa krafter som påverkar en enhet och en organisation, kan relaterbara ledare hantera dem med den följsamhet som krävs. Utan den insikten – att det kan finnas motstridiga krafter som styr – tappar ledaren farten. Relaterbara, samspelande ledare, som vet vilken typ av organisation de leder, förstår bättre än andra hur de får ihop sitt team, de fokuserar på att lyfta fram teamets styrka och minska dess svagheter. 

Författarna utvecklar resonemanget så här:

Vikten av medkänsla och att vara kulturellt agil

De senaste åren har allt fler chefer tagit till sig det agila ledarskapet, ett ledarskap som till stor del är i symbios med det relaterbara. Det handlar om att arbeta i kortare cykler och ständigt ha förmågan att anpassa sig till förändrade behov. Det är också ett ledarskap där människorna är den viktigaste byggstenen. 

I boken lyfter Marisa och Simon Cleveland fram begreppet kulturell agilitet. Denna typ av agilitet hjälper ledare att ställa in sin etiska kompass och skapa gemensamma utgångspunkter med medarbetarna oavsett deras bakgrund. När en ledare förstår vikten av att vara kulturellt agil blir det inte bara möjligt att leda en större grupp människor på ett effektivt sätt, utan också att ha ett närvarande och äkta samspel med människor från andra kulturer än ens egen. Kulturellt agila team lär sig att respektera kulturella skillnader och använder dessa skillnader för att skapa möjliga lösningar för organisationen. 

De flesta forskare som undersöker mångfald är, menar författarna, överens om att organisationer som har kulturellt agila ledare också får kulturellt agila medarbetare. Resultatet blir en ökad förmåga att anpassa sig i det globala landskapet. 

En kulturellt agil ledare har tillgång både till empati och medkänsla. Skillnaden beskriver författarna som att empati är när någon upplever en annan persons känslor som om de vore hens egna. Medkänsla är när någon förstår en persons känslor och vill hjälpa vederbörande att hitta en lösning. Medkänsla kan man lära sig. Som medkännande kan du bli en del av lösningen i stället för att kritisera problemet.

Medkännande ledare förstår, känner och respekterar sina teammedlemmars känslor och synpunkter, vilket tenderar att stärka teamets moral.

Ju större mångfald ett team har, både vad gäller ålder, bakgrund, etnicitet, livsåskådning och liknande, desto större kan deras gemensamma vision bli. Ändå händer det att även team rika på mångfald kör fast. Först när teammedlemmarna vet hur de ska göra för att kommunicera med medkänsla kommer de loss. Om inte ens ledaren kan göra det tappar teamet i prestation både vad gäller energi, engagemang och utforskande.

En ledare som vill bli mer agil inom mångfald och kultur behöver anamma ett icke-dömande förhållningssätt till både medarbetare och kunder, ja till hela omgivningen. Målet är att skapa en meningsfull anknytning till andra oavsett bakgrund. Detta kan ledaren exempelvis göra på följande vis: 

En relaterbar ledare visar också sina medarbetare tillit. Att lita på andra är förknippat med att vilja lära känna dem och bry sig om dem. Den chef som bara vill dyka upp, styra folk lite grann och gå hem – ja, den chefen borde se sig om efter ett annat yrke, menar författarna. Relaterbara ledare ser sitt ledarskap som icke-hierarkiskt och inser att andra ledare kan återfinnas på alla nivåer i organisationen, oavsett position. Organisationen främjas av detta icke-hierarkiska synsätt främst på två sätt:

Ledarskap som livsstil och vikten av värderingar

Att ändra sitt mindset till att bli en relaterbar ledare gör man inte över en natt. Bara det att på allvar inse och agera på att man har kommandot över sitt eget liv är omvälvande för de flesta. Att sedan göra ledarskapet till en livsstil kräver ytterligare insikter och arbete. 

Författarna betonar att detta med ledarskapet som livsstil kan betyda olika saker för olika människor. Det finns ju inte, som de noggrant påpekar, bara en modell för the leadership lifestyle och inte bara en uppsättning kunskaper att uppnå. 

Däremot är mentorskapet en oavvislig del av att leva som en ledare. När relaterbara ledare odlar andra relaterbara ledare stärks teamen och det blir en positiv påverkan på medarbetarnöjdheten och prestationen. När mentor-adepterna lär sig att tänka kritiskt, fördjupar sig i sina liv, skapar och tar risker, gör även mentorn framsteg. Som ledare har du en ständig mentorroll i att få dina medarbetare att känna sig uppskattade, eftertraktade och behövda. 

Innan en människa kan nå sin fulla ledarskapspotential måste hon känna sig själv och sina värderingar. Om du tar en titt på dig själv: Hur definierar du dig och vem har bestämt den definitionen? Vem är du innerst inne? Sätt dig en stund och reflektera, uppmanar paret Cleveland. Skriv gärna ner dina tankar. Fortsätt sedan med att identifiera dina värderingar. Här är tre sätt att hitta dem:

De värderingar som talar mest till dig och matchar de människor som du tillbringar mest tid med är de kärnvärderingar som du lever i enlighet med. Om listan känns komplett, kan du göra en high five med dig själv. Om du saknar en värdering, fundera över hur du kan börja umgås med människor som omfamnar dina värderingar och integrera dessa människor i ditt liv. 

Hitta din vision och din mission

För att bli ditt bästa ledarjag och öka din förmåga att samspela och relatera till andra behöver du utveckla en ledarskapsvision. Så här kan du gå tillväga, tipsar författarna: Försök att identifiera hur du är när du är som bäst som ledare och hur du vill att andra ska betrakta dig. Där har du din vision. Den ska vara som din kompass, så att de du har inflytande över ser dig som en vägledare. 

Du kan inte veta hur de kommer att uppleva dig. Du kan bara påverka hur du vill att de ska se på dig, till exempel genom ditt sätt att leva och agera. Om du är ”all over the place” trots att din vision är att vara en vägledande kompass, blir teamet osäkert. Då är du inte relaterbar, möjlig att knyta an till. Återigen, fundera över hur du är när du är som bäst i ledarskapet, och hur du vill bli betraktad. Se sedan till att leva efter det.

Du behöver också slipa på din mission – syftet med ditt ledarskap – för att bottna i ditt relaterbara ledarskap. Författarna tar upp exempel på tre kända personers missioner:

Oprah Winfrey: ”Att vara en lärare. Och att bli uppmärksammad för att inspirera mina adepter att bli mer storslagna än de trodde att de kunde bli.”

Maya Angelou: ”Min mission i livet är att inte bara överleva, utan att leva och att göra det med passion, medkänsla, humor och stil.”

Richard Branson: ”Att ha kul på min resa och lära av mina misstag.”

Författarna avslutar boken med en uppmaning till dig att sträva efter att uppnå din fulla potential, inte bara som chef, utan även som privatperson. Uppfyll dina egna – inte andras – förväntningar. Du kommer aldrig att kunna hitta din passion om du nöjer dig med ett liv som är mindre än det du är kapabel till att leva. Och hur gör du det? Jo, genom att höja blicken och ha modet att inte bara tänka utanför boxen – utan inse att boxen inte finns.