”Talang för människor”, Kajsa Asplund

Näringslivets syn på talent management stämmer ganska dåligt överens med forskningen om motivation och prestation. Det upptäckte Kajsa Asplund under arbetet med sin avhandling. De linjechefer och hr-specialister som hon mötte var frustrerade och stressade över organisationens talent management. Deras åtgärder verkade missa målet. För att hjälpa till att bygga en talent management som rimmar med människors psykologi skrev Kajsa Asplund en bok. I den tar hon upp olika problem och svårigheter med satsningar på talanger och ger råd för hur man kan övervinna dem.

”Många organisationer har infört arbetssätt som de inte alltid inser de långsiktiga konsekvenserna av. Faktum är att talent management, så som det oftast bedrivs i dag, laborerar med starka psykologiska krafter som det kan vara svårt att förutse följderna av. I värsta fall blir följden inte alls förbättrad talangförsörjning, utan tvärtom att värdefulla medarbetare slutar eller tappar sin motivation”, skriver hon.

Det finns några felaktiga antaganden som inte alls stämmer med psykologisk forskning:

Utifrån dessa falska antaganden har många byggt program som följaktligen inte fungerar. Man har inte tagit hänsyn till att processen består av människor med känslor och förväntningar, som dessutom agerar i ett socialt sammanhang.

Det finns stöd i forskningen för att enskilda personer med hög kompetens tillför stort värde på jobbet. De som utmärker sig som stjärnor har ofta ett bra nätverk utanför organisationen som alla kan ha nytta av och de bidrar ofta med kunskapsöverföring. Studier visar också att kolleger drar fördel av att jobba tillsammans med en riktigt duktig person. Organisationen kan också ha nytta av talanger i rekrytering eftersom de lockar till sig andra. Alla dessa positiva effekter har gjort att de flesta nöjer sig med denna bild av talanger.

En första svårighet med talent management är att många uppfattar ordet talang väldigt olika. För vad innebär det egentligen? Är det någonting du har eller är? Är det medfött eller kan du träna upp det? Det otydliga begreppet har gjort att alla kan lägga in sina värderingar och tolkningar i det. De flesta som Kajsa Asplund bett om en definition ger svävande svar som ”de bästa”, ”de mest högpresterande” eller ”våra framtida ledare”.

Många anser att talang är något sällsynt och konstant. De flesta företag som ägnar sig åt klassisk talent management utgår från en exklusiv syn på talang, mellan 5 och 10 procent av medarbetarna brukar tas ut till talangpooler och talangprogram. Ofta är urvalet relativt subjektivt, det vanligaste är att man utgår från vem den närmaste chefen anser är en talang. Allt detta kan förstås påverka rättvisan, mångfalden och kvaliteten i urvalet.

Håll det psykologiska kontraktet

Att utses till talang skapar en kraftfull psykologisk förändring hos medarbetaren, som lätt slår fel om arbetsgivaren inte vet hur man ska ta hand om den. Forskning visar att de får högre förväntningar på sin arbetsgivare. De ser en framtidsbild där organisationen kommer att erbjuda snabbare utveckling, fler karriärmöjligheter och mer stimulans. De tolkar utnämningen som en utfästelse om mer. Om inte organisationen lever upp till förväntningarna finns det stor risk att talangen tappar motivationen eller flyttar på sig. Forskningen är enig när det gäller medarbetarens egna förväntningar på organisationen – en talangstämpel verkar utan undantag få förväntningarna att stiga.

Det psykologiska kontraktet är medarbetarens uppfattning om vad de ska göra för sin arbetsgivare och vad de ska få tillbaka. Det är inte samma sak som anställningskontraktet. Snarare är det något omedvetet och outtalat. Det förändras vid olika händelser, som exempelvis att utnämnas till talang.

Det är starka psykologiska mekanismer som sätts igång när talanger inte får sina förväntningar infriade. Det finns en uppenbar risk att talanger tycker att det psykologiska kontraktet bryts. Det är en risk som arbetsgivare bör försöka undvika eftersom de negativa effekterna är många. Den allra vanligaste är att ambitionsnivån sänks. Dessutom har kontraktsbrott visat sig leda till sämre välbefinnande, mer negativa attityder mot organisationen, ökad cynism, sämre prestation och mindre innovation.

Många organisationer är omedvetna om den här effekten. De tror att talent management fungerar som en byteshandel – de som får något värdefullt vill ge tillbaka något av motsvarande värde. Så kan det vara när det gäller lön, uppmärksamhet eller status. Men en talangutnämning ses inte som en gåva. Talangerna får högre förväntningar, snarare än att bli nöjda och lojala medarbetare.

De talanger som tycker att organisationen uppfyllt det psykologiska kontraktet är de som ser att organisationen investerar i effektiv, konkret talent management, som ledarskapsutveckling och möjligheten att få rotera till andra avdelningar eller funktioner. När talangerna upplever att kontraktet efterlevs, ökar deras engagemang och vilja att utveckla sin kompetens.

För att få talangerna att känna att det psykologiska kontraktet är uppfyllt, måste man förstås ha ett tydligt och bra program och även lyfta fram allt som faktiskt görs. Men det mest effektiva en arbetsgivare kan göra är att ge socialt stöd, både från organisationen som helhet och från närmaste chef. Den medarbetare som har varma och förtroendefulla relationer på jobbet tenderar att vara mer öppen och flexibel i sin bedömning av huruvida organisationen håller sin del av avtalet. De litar på att arbetsgivaren ska uppfylla kontraktet på lång sikt och har större tolerans för kortsiktiga avvikelser. För att stärka det psykologiska kontraktet behöver organisationen alltså se till att kalibrera förväntningarna, leverera det som utlovats och investera i relationen till talangen.

I slutet av talangprogram finns det också risker. Vi vänjer oss vid rådande förhållanden. Får vi det bättre, skapar vi snabbt en ny standard för hur vardagen bör se ut. Då blir kontrasten mellan talangprogram och tillvaron efteråt ofta stor. Därför bör man avsätta en del av planeringstiden, liksom en del av programmets budget, till att utforma en bra övergångsfas vid talangprogrammets slut.

Vilken självbild förstärker ni?

När en person blir utsedd till talang förändras även deras självbild och så småningom identiteten. Identiteten påverkar vår motivation, vårt fokus och våra mål. Den har betydelse för vart vi riktar våra ansträngningar och vad som väcker vårt engagemang. Den påverkar även vem man väljer som förebild och var man söker vägledning.

Det är inte säkert att talanger ser sig som en del av organisationen. Det är vanligare att hen identifierar sig med en global talangelit och därmed får en annan jämförelsebas. Det händer att de som fått gå påkostade talangprogram och testat olika jobb i andra länder väljer att sluta. De får upp ögonen för en annan värld, andra grupptillhörigheter och andra möjligheter än vad de kunde se tidigare.

Psykologisk forskning visar att vi gärna vill bete oss som den grupp vi identifierar oss med. Vi uppmärksammar vilka normer som gäller och försöker anpassa oss efter dem. Har du varit del av ett talangprogram får du en annan måttstock än tidigare när du jämför dig med dina kolleger.

Som arbetsgivare har man höjt ribban för att kunna göra personen nöjd. Därför är det viktigt att lägga kraft på att få medarbetare i talangprogram att se sig som en i gänget, som en medlem av organisationen.

Många talangutnämningar präglas av ett stort mått av otydlighet. De markerar en form av skifte, men det är ofta oklart exakt vad det innebär. Den signalerar att någon har egenskaper som särskiljer personen från majoriteten av sina kolleger, men det är inte helt uppenbart på vilket sätt. Det öppnar upp för tolkningar, vilket är en anledning till att det är så svårt att förutse hur talangutnämningar ska påverka medarbetares självbild.

Ibland förskjuts alltså identiteten hos de som utses till talanger, så att de ser sig som en del av en större grupp än den som finns i den egna organisationen. En annan vanlig effekt är att de börjar identifiera sig mer med ledningen. Då förändras talangens drivkrafter. Det operativa arbetet känns inte lika motiverande och man vill i stället få ägna sig åt de långsiktiga strategiska frågorna.

För organisationen gäller det att bli medveten om vilka självbilder man förstärker genom sin talent management. Ofta är det en bra idé att uppmuntra individen att bejaka både den nya identiteten som talang och de befintliga som teammedlem, organisationsmedlem och yrkesperson.

En del utvalda talanger kan tycka att det finns en motsättning mellan deras roll som talang och rollen som teammedlem. Samtidigt som talangen ska vara del av en liten klick på väg framåt och uppåt, ska hen också vara en lagspelare och en i gänget.

En förutsättning för att kunna förstärka flera identiteter är att talangerna känner en tillhörighet till någon form av fast punkt i sin arbetsvardag. Det är därför bra om talangerna kan fortsätta ha en plats som är ”hemma” i organisationen. Det finns mycket forskning som tyder på att den lilla arbetsgruppen ofta är den viktigaste källan till trygghet, tillhörighet och stöd på jobbet. Ytterligare en anledning att se till att alla talanger har en tillhörighet i organisationen är att de då också får en tydlig närmaste chef, vilket stärker känslan av att vara en medlem av organisationen.

Det är också bra att bjuda in till ett större deltagande i sammanhang där viktiga beslut fattas. För den som identifierar sig med ledningen bidrar det till att tillfredsställa den nyvunna motivationen för strategiskt arbete. För den som ser sig som en del av ett globalt talangkollektiv uppfattas det som ett tecken på att man erbjuds en accelererad utveckling. Dessutom har forskningen visat att grupper som får delta i organisationens beslutsfattande känner ett större ansvar för verksamheten som helhet.

Hetsas till perfektion

De flesta tycker att det är bra att utses till talang. Det är som att få en guldbiljett till en framgångsrik karriär. Men Kajsa Asplund visar att det lika gärna kan vara som att hamna i en guldbur. Din status som talang kan påverka både din utveckling och ditt välmående negativt. Det kan bli en begränsande etikett som låser fast dig i en trång elitidentitet. Anledningen är att talangstämpeln innebär en kombination av idealisering och otydlighet. Talangen förstår att det är någonting hon eller han måste bevisa – men inte riktigt vad. Ofta svarar talangen då med att jobba ännu hårdare och vara ”perfekt” i alla lägen. Inom organisationen kan också förväntningarna trissas upp. Det finns en outtalad, och ibland uttalad, förväntan att en talang ska jobba hårdast av alla och samtidigt vara en förebild för andra. De förväntas vara bäst och underförstått inte ha några negativa egenskaper.

Det leder till en oro över att inte leva upp till alla förväntningar. I stället för att utforska och prova, börjar talangen fokusera på att prestera perfekt och undvika misslyckanden. På kort sikt kan det leda till uppskattning och avancemang, men i förlängningen till känslor av tomhet och meningslöshet. Talangen tappar bort det som gjorde hen speciell och lägger sig till med en självbild som präglas av perfektionism och regelstyrt tänkande. Det gynnar varken kreativitet eller långsiktig prestation.

Det är alltså extremt viktigt hur chefer och hr-personer pratar om och till sina talanger och att det är tydligt vilka förväntningar som finns på talangen. Organisationer bör prata mindre om hur talanger ”är” och mer om vad de ska göra. Det är också klokt att sluta förstärka perfektion och i stället lyfta fram vikten av avvägningar: att göra rätt saker, att inte behaga alla och att klara av att väga olika intressen mot varandra. Koncentrera talangprogrammet på syfte och önskat resultat, mer än att skapa en idealpersonlighet med den luddiga etiketten talang, uppmanar Kajsa Asplund.

Döda inte engagemanget

Engagemang har blivit ett nyckelbegrepp för organisationer och något som de allra flesta säger sig vilja främja genom sin talent management. I många fall blir det dock precis tvärtom, talangprogrammen dödar engagemanget, menar Kajsa Asplund. En anledning är att de ofta fjärmar medarbetarna från kärnverksamheten. De får inte göra något konkret som för verksamheten framåt. Programmen riskerar att bli ett sidospår till den egentliga verksamheten. Ett annat skäl till minskat engagemang är att talanger ofta ges mer ansvar men inte ökade befogenheter. Att skapa äkta engagemang handlar om att ge medarbetarna verkligt inflytande över det som görs och förmedla övertygelsen om att de kan och får fatta egna beslut.

”Den allra viktigaste åtgärden för att behålla talangerna i organisationen är att sluta överbelasta dem. Få saker leder till sådan resursförstöring som att ge engagerade, kompetenta människor fler och fler arbetsuppgifter utan att öka deras inflytande”, skriver Kajsa Asplund.

För att skapa ett varaktigt ökat engagemang bland talangerna behöver organisationen öka deras självbestämmande och se till att de får fördjupad insikt i hur kärnverksamheten fungerar. Tydligare rollbeskrivningar kan vara ett sätt att klargöra såväl ansvar som befogenheter.

”En organisation har all anledning att se till att nyckelmedarbetare arbetar med uppgifter som har verklig betydelse för organisationens strategi och riktning. Det gäller förstås även om organisationen inte håller sig med talangprogram. Duktiga människor utvecklas och engageras av att få arbeta med komplexa uppgifter”, skriver Kajsa Asplund.

De som inte är talanger

En naturlig fråga när det finns talangprogram är vad som händer med de som inte blir utsedda till talanger. Reaktionerna beror mycket på hur utnämningen görs. En av de vanligaste orsakerna till negativa reaktioner på talent management är att medarbetare uppfattar den som orättvis. Det kan bero dels på att den faktiskt är orättvis, till exempel att den bygger på svågerpolitik, dels på att den upplevs som orättvis – ofta på grund av brister i kommunikationen. Ett mycket vanligt skäl till att anställda tycker att talent management är orättvis är dålig transparens i talangutnämningar. Många organisationer undviker att tala om vilka som har utsetts till talanger och hur urvalet har gått till. Detta leder till ryktesspridning och osäkerhet.

”Cirka 5–10 procent av medarbetarstyrkan brukar väljas ut som talanger. Gruppen som potentiellt kan bli missnöjd utgör den absoluta majoriteten av arbetsstyrkan. Med detta i åtanke borde organisationer göra sitt allra bästa för att klargöra hur processen kring talangutnämningar går till”, skriver Kajsa Asplund.

En annan källa till missnöje är den subjektivitet som präglar bedömningar av framtida potential. Flera stora studier pekar på att framtida potential blandas ihop med medarbetarens nuvarande prestation och att kvinnor ofta får lägre potentialskattningar än män.

För att uppnå en mer rättvis talent management bör man införa mer objektiva metoder som faktiskt förutsäger medarbetarnas framtida prestationer. Organisationer gör också klokt i att öka transparensen i processen och involvera medarbetarna på ett tidigare stadium.

Talangerna som många missar

I konventionell talent management blir talang ofta synonymt med ledarskapstalang. Arbetsgivare riskerar att glömma bort att det finns stora grupper medarbetare som är lika ovärderliga, men som inte tilltalas av klassisk talent management. Den allra tydligaste gruppen är specialisterna. De som sätter sin yrkesidentitet i första rummet är ofta mindre drivna av att klättra uppåt i hierarkin. De är också mindre intresserade av vad ledningen tycker om dem. I stället vill de ha ökad autonomi och tid och resurser för att fördjupa sitt kunnande.

Det är ofta en felriktad investering att erbjuda talangstatus eller en klassisk karriärtrappa till den som identifierar sig som expert eller specialist. Samtidigt har det blivit viktigare än någonsin att attrahera och behålla duktiga experter. De flesta större organisationer har särskilda utvecklingsinsatser för specialister, men ofta får de inte samma resurser som ledartalangerna.

”Här behöver framtidens organisationer tänka om. Exempelvis gör de klokt i att utforma tydligare utvecklingsvägar för specialister. Dessa bör bygga mer på fördjupning i den professionella rollen än på att klättra i hierarkin”, skriver Kajsa Asplund.

Ofta utses lämpliga medarbetare till talanger tidigt i karriären. Det gynnar de som haft turen att direkt hamna i rätt roll eller har en flexibel typ av talang. De hamnar i en god cirkel, där deras höga potential delvis blir en självuppfyllande profetia genom omvärldens förväntningar.

Klassisk talent management tenderar att missa medarbetare vars talang inte kommer till sin rätt för att de har fel roll eller inte har getts tillfälle att prestera – ofta på grund av bristande ledarskap eller för att de inte uppfyller den stereotypa bilden av en talang. Ett tecken på att du har en oslipad diamant framför dig är att personen är frustrerad, tipsar Kajsa Asplund. Det tyder på driv och ambition, de vill någonting.

I boken finns ett exempel med två kvinnliga ekonomer som började samtidigt på ett konsultföretag. Den ena blev genast betraktad som stjärna och fick fler och mer spännande uppgifter. Den andra kände sig misslyckad, vilket gjorde att hon presterade sämre. Hennes chef antydde att hon kanske skulle söka sig till en annan organisation. Av en slump mötte hon marknadschefen på en sommarfest. Hon berättade engagerat om sin syn på bolagets marknadsföring och hur de borde positionera varumärket. Strax därefter blev hon erbjuden ett jobb på marknadsavdelningen och lyckades väldigt bra med sina uppgifter och förbättrade resultatet. Hon visste inte ens själv att hon varit på fel plats och därmed inte blivit betraktad som något framtidsämne. När hon hamnade rätt kunde hon lyfta.

De organisationer som är duktiga på att hitta och tillvarata även dessa talanger kommer att ha en stor fördel i framtiden. Arbetsgivare bör i sina talangbedömningar ta hänsyn till om individen getts tillfälle att prestera, och vara uppmärksam på om någon befinner sig på fel plats.

En annan sorts talang som ofta glöms bort i traditionell talent management är möjliggörarna. Deras främsta förmåga är att lyfta andra. De gör ovärderliga insatser för organisationen men syns och hörs inte på samma sätt som de som kallas stjärnor. Enligt Kajsa Asplund är möjliggörarna en av de mest underskattade kompetenserna i dag. Intensivt samarbete i team är vanligt i en stor del av arbetslivet och blir allt viktigare i många branscher. En förmåga som är viktig för samarbete är att kunna möjliggöra goda teamprestationer, snarare än att agera som en enskild stjärna.

För att bli bättre på att uppmärksamma och ta tillvara möjliggörares talanger behöver kriterierna breddas för vem som anses vara en talang. Möjliggörare utmärks främst av tre saker:

Förutom att hitta och lyfta möjliggörarna bör organisationen se till att öka talangernas förmåga till samarbete och se till att skydda viktiga möjliggörare från överbelastning. Talent management behöver ta hänsyn till förmåga till samarbete eftersom de flesta i organisationen har ett ömsesidigt beroende.

Klassisk talent management är väldigt fokuserad på individen och främst på de individer som betraktas som stjärnor. Ofta underskattar vi hur beroende dessa stjärnor är av sitt sammanhang och hur stor del av deras prestationer som beror på teamet. Modern forskning visar att teamet ofta är en förutsättning för att individer ska göra bra ifrån sig. Grupper kan åstadkomma sådant som enskilda individer inte klarar av. En organisations framgång beror oftast på hur väl de får individer att arbeta tillsammans i effektiva grupper.

Kajsa Asplund vill utmana synen på talang som något individuellt. ”Det är hög tid att organisationer börjar tala om talangfulla team. Välfungerande arbetsgrupper bör ges större frihet och mer resurser. Sannolikt kommer vi också att få se mer av grupprekryteringar i takt med att fler arbetsgivare inser värdet av ett högpresterande team”, skriver hon.

I nyare forskning har man också sett att omgivningen är väldigt viktig för hur stjärnorna presterar. Det är inte alls säkert att individen är lika talangfull på ett nytt annat jobb. En studie visade att många talanger som bytte arbetsgivare tappade rejält i sin prestation även på lång sikt. De som däremot tog med sig hela eller delar av sitt team tappade inte i prestation.

Forskning visar alltså att stjärnor som byter jobb ofta presterar påtagligt sämre, om de inte får ta med sig sin närmaste arbetsgrupp. Studier tyder också på att team med ett stort antal stjärnmedlemmar presterar sämre. I framtidens talangjakt är det troligt att ögonen vänds mer mot talangfulla team.

Det visar också den framtidsspaning som boken avslutas med. Här listar Kajsa Asplund fyra saker som påverkar hur talent management kommer att bedrivas.