”Startup-modellen” / ”Lean Startup”, Erik Ries

Efter förra bästsäljaren är startup-gurun Eric Ries nu tillbaka med nya boken ”Startup-modellen” — fullmatad med konkreta metoder och råd för hur du överför tänkandet från en startup till alla typer av företag. En överlevnadsfråga, menar han, i tider av större osäkerhet, ny konkurrens, ny teknik och nya kundbeteenden.

Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du använder väl Chefboken-appen? Den gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen »

Gamla företagsjättar och framväxande startuper delar samma utmaningar i vår tid. Men gamla företagsjättar saknar ofta de förmågor som krävs för att lyckas – nämligen förmågan att göra snabba experiment med nya affärsmodeller eller produkter, förmågan att låta kreativa medarbetare vara självstyrande och förmågan att skapa en metodisk innovationsprocess.

Hur kan ett företag organisera sig på samma sätt som en framgångsrik startup? Det är det boken ”Startup-modellen” handlar om. I sin nya bok tar Eric Ries sina idéer och metoder vidare ett steg, med en systematisk modell och konkreta råd för hur man inför tänkandet från en startup i alla typer av företag – med alla fördelar som det innebär.

1. DET MODERNA FÖRETAGET

Bokens första del handlar om varför det vid denna tidpunkt i historien blivit så viktigt med ett entreprenörsinriktat ledarskap, och varför traditionella ledarskapsmetoder inte längre fungerar.

Respektera det förflutna – uppfinn framtiden

Författaren ser samma rädslor hos ledare i alla typer av företag runtom i världen; globaliseringen ger en helt ny konkurrens, automatisering och it tar bort konkurrensfördelar, allt snabbare förändring både av ny teknik och kundernas preferenser, och slutligen ett enormt stort antal nya företag som bryter sig in i alla branscher.

Allt detta ger en helt ny nivå av osäkerhet. Samtidigt förväntas ledarna att själva bidra med mer osäkerhet genom nya, innovativa lanseringar, att söka nya marknader eller hitta andra tillväxtmöjligheter. Alla sanningar från 1900-talet är ställda på ända. Då innebar ”nya produkter” i regel bara uppdaterade varianter av dem företaget redan tillverkade. Man konkurrerade med sådant som pris, kvalitet och distribution. I dag konkurrerar man snarare med sådant som design, varumärke, affärsmodell eller teknikplattform.

För de företag som till stora delar fortfarande verkar i ”den gamla världen” – och de är många – är verktyg ur den traditionella ledarskapsportföljen ofta användbara. Det kan till exempel handla om stegvisa förbättringar av befintliga produkter eller processförbättringar med målet att förbättra kvalitet och marginaler. Traditionella ledarskapsverktyg, som prognoser till typiska resultatmål, fyller då en tydlig funktion.

Men traditionella ledarskapsverktyg är inte lämpliga för att hantera osäkerhet – eller för att ta stora innovationssprång. I start-uper kan man till exempel inte göra likadana prognoser som ett företag som GM gör för sin bilförsäljning. Detta eftersom det helt enkelt saknas en historik för verksamheten. En illustrativ skillnad mellan tänkesättet på GM och det i startup-modellen exemplifierar författaren med en text han såg på en kaffemugg hos en GM-chef, ”Misslyckande är inget alternativ”. För en framgångsrik entreprenör är det enligt författaren betydligt bättre att ha en mugg där det står ”Vi misslyckas hela tiden”.

Att misslyckas är alltså en självklar komponent i startup-modellen. Författaren exemplifierar med Amazon, vars lansering av mobiltelefonen. Fire blev ett grundligt fiasko som kostade Amazon miljarder. Men företagets grundare Jeff Bezos ser precis den sortens misslyckanden som en förutsättning för att Amazon ska vara så enormt framgångsrikt som det är i dag.

”Jag har gjort misslyckanden som kostat miljardtals dollar på Amazon.com. Bokstavligt talat. Det är inte roligt, men det spelar heller ingen roll. Det som spelar roll är att företag som inte fortsätter att experimentera eller lära av misslyckanden i slutändan hamnar i en position där det enda de kan göra är att be en bön om att de inte ska gå under som företag”, säger Bezos.

Det utmärker moderna företag

Författaren listar ett antal punkter som utmärker moderna företag:

Det ger alla anställda frihet och möjlighet att vara entreprenörer, i stället för normativt ledarskap och kontroller.
Ett modernt företag prioriterar ständig innovation och långsiktiga resultat.
Det består av tvärfunktionella, samarbetsinriktade team som servar kunder via vetenskapliga och iterativa processer.
Ett modernt företag driver snabba experiment.
Ett modernt företag försöker maximera skalan och sannolikheten för framtida resultat. I redovisningssammanhang kan det handla om att, som i Amazons fall, fokusera på nyckeltal som ”långsiktig tillväxt i fritt kassaflöde per aktie” snarare än mer traditionella resultatmått.
Ett modernt företag utgår från en portfölj med smarta experiment och begränsar kostnaden för misslyckanden genom att investera mer i det som fungerar.
Det belönar också ”produktiva misslyckanden” som leder till positiva förändringar och som ger värdefull information.

Entreprenörskap – den saknade funktionen

Marknadsföring, teknik, ekonomi, it, logistikkedja, hr och juridik är viktiga specialfunktioner i alla stora organisationer. Men vem har ansvaret för att hantera osäkerhet och att frigöra oväntade former av tillväxt? I små organisationer är detta grundarnas ansvar. Men när en organisation börjar växa saknas normalt det som författaren kallar en entreprenörsfunktion.

I funktionen finns två huvuduppgifter:

1. Att övervaka tillväxtsatsningar med hög potential som en dag kan bli nya delar av företaget.

2. Att se till att dagligt arbete i hela organisationen genomsyras av en experimentell och iterativ mentalitet.

Företagets ledare måste se på startup-verksamheter som den minsta arbetsenheten, och det är något annat än de andra typer av projektteam företag normalt använder. Startup-projekt är den organisationsform som är bäst när det handlar om extrem osäkerhet. Att införa detta är inte nödvändigtvis enkelt eller självklart. Ett problem som måste hanteras är exempelvis när start-uper inom företaget blir så framgångsrika att de på olika sätt hotar huvudverksamheten.

Sedan gäller också att övertyga om värdet av att tillåta självständiga öar. När författaren pratar med ledare om detta brukar han påminna dem om hur stimulerande det är att bestämma över en budget, utan att be någon i företaget om lov innan man fattar beslut. Sedan ber han dem fråga sig själva – hur kan jag föra den här känslan vidare i organisationen?

Att arbeta med snäva begränsningar, som det innebär att driva startup-projekt, kan förvisso vara utmanande. Om pengarna bara räcker i sex veckor innan det krävs resultat blir det stressigt – men också stimulerande och befriande. I själva processen finns en inbyggd kraft som motverkar att man glider iväg i sina ambitioner.

Startup-mentalitet

Även om startup-världen är brokig och full av motsättningar finns vissa grundläggande idéer och värderingar som enligt författaren delas av så gott som alla startup-människor. Dessa är:

Allt handlar om teamet.
Givetvis är idén helt avgörande för om ett projekt ska lyckas, men i Silicon Valley har kvaliteten på teamet faktiskt högre prioritet.
Små team slår stora team.
Litenheten ger flexibilitet och effektivitet.
Kärnan i alla team är en tvärfunktionell struktur.
Små, effektiva team som ska kunna göra allt behöver också olika typer av kompetenser, tvärfunktionella team prioriteras därför i Silicon Valley.
Varje projekt har sin utgångspunkt i kunden.
I stora organisationer är kunden ofta så långt borta att andra hänsyn kommer före. Men i företag som lyckas i Silicon Valley handlar allt om att hänföra kunden genom att inte bara lösa deras problem, utan genom att göra det bättre än något de har sett förut.
En startup i Silicon Valley har en speciell finansiell struktur.
En viktig del i det särskilda arbetssätt som utmärker startuper är att se till att alla anställda har ett intresse i resultatet.
Startup-företag fokuserar på ledande indikatorer.
Man gör en åtskillnad mellan släpande indikatorer, som vinst och marknadsandel, och ledande indikatorer som kan förutsäga framtida framgångar, exempelvis kundengagemang. Det är de ledande indikatorerna som är mest intressanta och dessa ska redovisas löpande och transparent – exempelvis genom dashboards på kontoret.
Etappfinansiering delar upp risken.
Till skillnad från den löpande finansieringen i traditionella företag begränsas risken i startuper av att de finansieras i etapper. Efter så kallad såddfinansiering kan grundarna med stor frihet jobba vidare med sin produkt, men utan resultat att visa upp blir det svårt med vidare finansiering.
Nyckeln är dynamiken mellan styrelse och investerare.
Delägar-representanter i styrelsen fungerar som ett slags skydd för de som jobbar operativt – de kan ägna sig åt att bygga företaget, medan delägarrepresentanter sköter information till olika intressenter.
Startuper tror på meritokrati.
Bra idéer kan dyka upp var som helst. Resurser och uppmärksamhet ska man få baserat på talang och inte bakgrund.
Startup-kulturen är experimentell och iterativ.
Genom strukturerna som beskrivs här kan startuper ta risker utan att det leder till ekonomisk ruin.
En startup drivs av affärsidé – och vision.
Startup-företagens fokus på det visionära fyller flera funktioner. Det ger en känsla av motivation och energi som går på djupet och innebär en rekryteringsfördel för företag som rutinmässigt anställer personer som de definitivt inte har råd att erbjuda marknadsmässiga löner.
Startuper tror på entreprenörskap som karriärväg.
För de personer som blomstrar i den osäkra tillvaro som är en startup väntar en intressant karriär – ryktet om en sådan ”grundarmentalitet” sprider sig snabbt i Silicon Valley.

Ett ledarskapssystem för innovation i stor skala

I traditionella företag slösas enormt mycket talang och energi bort eftersom innovation bromsas av stela strukturer och regler, menar Eric Ries. Startup-företagen i Silicon Valley har också ett problem som beror på deras egna framgångar: skala. Ingen startup vill ha en struktur som liknar ett storföretag. Ändå blir det ofta så när start-uper blir för stora för att kunna ledas som ett enskilt team.

Entreprenörsinriktat ledarskap är ett ramverk för ledarskap med vars hjälp man kan se och hantera dessa problem, särskilt avsett för osäkerheten på 2000-talet. Det är inte en ersättning för traditionellt ledarskap. Det är en disciplin menad att hjälpa ledare att bli lika metodiska i fråga om entreprenörskap som de är i fråga om ”vanligt” ledarskap.

Bara för att innovation är decentraliserad och oförutsägbar be-tyder inte det att det inte går att leda. Det kräver bara andra verktyg och andra säkerhetsåtgärder än de som vi är vana vid att se i traditionellt ledarskap.

Grunden i startup-modellen består av fyra komponenter:

1. Ansvarsskyldighet: de system, belöningar och incitament som påverkar anställdas beteenden och skärper deras uppmärksamhet. Vad får folk betalt för, vad befordras de för, vad hyllas eller sparkas de för i organisationen? Vilka prestationsmål spelar verkligen roll för de anställdas karriär? System för ansvarsskyldighet måste anpassas till målen − både lång- och kortsiktiga − som företaget vill nå.

2. Process: rör det som anställda normalt använder varje dag för att få jobbet gjort, som projektplanering, teamsamordning och samarbete. Processen är beroende av ansvarsskyldigheten eftersom varje företags system för ansvarsskyldighet begränsar processens val. Om exempelvis ett system för ansvarsskyldighet bestraffar alla slags misslyckanden blir det omöjligt att implementera processer för snabba experiment och iterationer. Med tiden stelnar dessa vanor och arbetssätt och blir till:

3. Kultur: de gemensamma, ofta inte formulerade, uppfattningar som avgör vad anställda tror är möjligt eftersom ”det är så det går till här”. Kultur är det institutionella ”muskelminnet” som inte baseras på hur organisationen strävar efter att fungera, utan hur den faktiskt har fungerat förr. Olika kulturer lockar olika typer av:

4. Människor: den ultimata företagsresursen. En omodern kultur stöter bort innovativa talanger. I slutändan beror en organisations framgång på vad för slags människor som den kan attrahera och behålla.

Genom att sätta in en entreprenörsfunktion på samma nivå i hierarkin som andra basfunktioner – som it, hr och ekonomi – kan man få till stånd viktiga förändringar på alla dessa nivåer.

2. EN PLAN FÖR FÖRÄNDRING

Bokens andra del handlar om de verkliga, konkreta och svåra problemen med att få en organisation att arbeta mer entreprenörsinriktat, och den besvarar tre grundläggande frågor:

1. Exakt vilka system och strukturer behöver vi implementera?

2. Exakt hur övertygar vi både chefer och anställda att prova något annat än det de har känt till hela sina karriärer?

3. Exakt när är ett företag redo att göra den här förändringen?

Omvandlingen av ett företag enligt startup-modellen är indelad i tre faser som gås igenom här.

Fas 1. Kritisk massa

Början av en förändring enligt startup-modellen sker till stor del på gräsrotsnivå. Det sker framsteg, ett projekt i taget, där syftet är att bekräfta en huvudtes – både för företagsledningen och för teamen som utför testerna.

Börja med ett begränsat antal projekt och bygg vidare därifrån med syfte att ta fram en bred samling av exempel, berättelser och resultat. Detta för att visa hur den nya metoden fungerar i just den här organisationen.
Skapa specialiserade, tvärfunktionella team som genomför pilotprojekt för att införliva funktionell mångfald redan från början.
Skapa ett system med tillväxtstyrelser som innebär att chefer kan fatta snabba, tydliga beslut om de projekt som presenteras för dem. Alla startup-verksamheter rapporterar till en styrelse − en grupp personer som den ansvarar inför, enligt ett schema som de olika intressenterna kommer överens om. Detta skapar en direkt koppling mellan finansiering av projektet och dess framsteg. Tillväxtstyrelser är ett sätt att skapa motsvarigheter i mer traditionella organisationer.
Lär tidiga team hur man utformar startup-liknande experiment som hjälper dem att ta ut kursen i det okända för produkter, lanseringar och affärsmodeller.
Använda de rätta startup-inriktade nyckeltalen för att mäta resultaten av dessa experiment.
Bygg upp ett nätverk med ledare i organisationen som kan hjälpa till att lösa problem som dyker upp när det nya arbetssättet hamnar i konflikt med befintliga metoder. Arbeta med undantag i början för att kunna skjuta upp stora förändringar i organisationsstrukturen till senare faser.
Översätt det nya konceptet till företagsspecifikt språk och företagsspecifika verktyg. Det handlar om att tala på ett sätt så att folk ska förstå.

Fas 2. Skala upp

Den här fasen handlar om en snabb uppskalning och spridning av de metoder som identifierats genom arbetet under fas 1. Det vill säga bygga vidare på de metoder som är rätt för en enskild organisation. Nedan följer vanliga gemensamma mönster och uppgifter för organisationer som är på väg genom detta förändringsstadium i startup-modellen:

Gå igenom och identifiera utmaningar som team och projekt ställs inför under fas 1. En del av de tidiga projekten kommer att lyckas och bli till mallar som andra kan använda. Men många kommer att misslyckas och ge värdefull information om varför det hände.
Utveckla och lansera ett allmänt system för att arbeta på det nya sättet. Ett viktigt steg är att sprida kunskap om nya arbetssätt.
Identifiera och utnyttja fördelarna med exekutiva ambassadörer för att stärka de nya metoderna. De är personer i företaget med rollen att förespråka, effektivt och offentligt, inte bara projektets framsteg utan också arbetssättet i stort. De är viktiga för att sprida budskapet om att det är så här en organisation ska jobba.
Ta in interna funktioner i omvandlingsprocessen genom att utbilda personer från alla hörn i företaget – it, hr, juridik – i startuptänkande.
Skapa ett internt coachningsprogram för att stärka startup-tänkandet.
Inrätta tillväxtstyrelser och börja använda etappfinansiering för resursfördelning. Om teamen känner att de har rätt till finansiering är det nästan omöjligt att generera den energi och det fokus som en startup kräver. Innovation utan begränsningar är ingen välsignelse utan tvärtom − dödlighetstalen för överfinansierade startup-projekt är ovanligt höga.

Fas 3. Grundläggande system

I den tredje fasen handlar det om att etablera det nya på marknaden, något författaren kallar en omstart. Ett fåtal företag har lyckats göra omvandlingen utan att förlora sitt ”startup-DNA”. Vad gör dem annorlunda och hur kan framtida startup-verksamheter kopiera deras framgång? Här går författaren igenom hur man kan förändra de grundläggande systemen i organisationen och tittar på hur de kan stödja innovation – för företagets långsiktiga överlevnad och värde. I denna fas finns inte samma tydliga ”mallar” som i tidigare faser, utan här har Ries tittat på några lyckade exempel på hur olika företag och interna funktioner gjort för att behålla sitt ”startup-DNA”. Här följer ett par exempel:

Juridik

Juridiska avdelningars sätt att jobba ligger ofta väldigt långt från startup-modellen. I själva verket fungerar de som ”dörrvaktsfunktioner” som hindrar införandet av ett startup-tänkande. ”Jurister får allergiska utslag av öppen källkod”, uttrycker författaren det i boken.

Men det går att följa startup-modellen även på en juridikavdelning! Ett exempel som författaren tar upp är mjukvaruföretaget Pivotal. Bolagets jurister har itererat sig fram till ett program som ger överblick över komplicerade frågor om immaterialrätt genom att använda sig av trafikljus. Det innebär att kunderna lätt kan avgöra om licenser kan användas eller inte. Exemplet visar hur bra det kan bli när en i grunden traditionell verksamhet struntar i gamla regler och använder sig av startup-modellens kundfokus.

Ekonomi

Här tar författaren upp hur ekonomiavdelningen hos GE (General Electric) använde sig av ett helt startup-inriktat sätt att införa ett nytt affärssystem för bolagsjätten. Ekonomiavdelningen bestämde sig för att frångå det tröga gamla sättet med sex till nio månaders kravspecifikationer från varje dotterbolag och utifrån dessa anpassade lanseringar. I stället driftsattes enkla program med standardfunktioner på två marknader inom en månad, vad som fungerade och inte testades, och moduler adderades allteftersom. Detta koncept kallar författaren för en MVP (minsta vitala produkt). En MVP är en tidig version av en ny produkt som innebär att ett team kan inhämta största möjliga validerade lärande – alltså lärande baserat på inhämtning av faktiska data i stället för gissningar om framtiden – om kunderna eller användarna. I bästa fall kommer detta lärande att maximera antalet grundantaganden som testas samtidigt som man minimerar kostnader, tid och insatser.

En MVP förvandlar snabbt en idé till något verkligt − även om det inte är helt perfekt – så att man kan börja processen med att iterera.

Innovationsredovisning

Startuper eller startup-verksamheter behöver bedömas på helt andra sätt än traditionella företag, fastslår Eric Ries. Värdet av de mått och nyckeltal som normalt används i ett etablerat företag (intäkter, kunder, ROI, marknadsandelar) är i praktiken noll för att bedöma hur det faktiskt går i ett startup-perspektiv. För att lösa detta problem används ett system som författaren kallar innovationsredovisning. Målet med systemet är att översätta från det vaga språket ”lärande” (om kundens/användarens beteenden) till det tydligare språket pengar. Det sätter ett pris inte bara på framgång utan också på information.

På nivå 1 handlar det om att skapa en ”dashboard” med mått som:

Konverteringsgrader (som procentuell andel av kunderna som testar en gratisversion av en produkt som sedan blir betalande kunder).
Intäkt per kund (det belopp som kunderna betalar i genomsnitt för en produkt).
Livstidsvärde per kund (det belopp företaget ackumulerar från en genomsnittlig kund över hela ”livstiden” för kundens relation med företaget).
Andel återköp under en viss period (vilken procentuell andel av kunderna som fortfarande använder produkten efter en viss tid).

På nivå 2 omsätts detta i en mer detaljerad affärsplan och på nivån 3 handlar det om att diskontera nuvärdet – att i reda pengar bedöma hur det faktiskt går för verksamheten i dag, med ett startup-perspektiv.

3. DET STORA PERSPEKTIVET

När startup-modellen väl har blivit en del av det dagliga arbetet i en organisation är det inte längre en omvandling. Det betyder inte att nya verktyg och tekniker inte längre kommer att införas. Snarare kommer dessa processer inte att vara så problematiska eftersom startup-modellen är så flexibel. Organisationen måste gå från ständig innovation till ständig förändring.

Författaren listar en rad tips att följa i en sådan föränderlig, startup-präglad organisation:

Ge en person ansvar för entreprenörsfunktionen.
Ge den personen verkligt operativt ansvar i stället för att se honom eller henne bara som futurist eller bråkmakare.
Bygg upp en karriärväg och specialiserad process för prestationsutveckling för entreprenörstalanger.
Erbjud utbildning, mentorskap, stöd, coachning och praxis avsedd att främja ett entreprenörskap i toppklass i hela organisationen.
Ta ansvar för att utbilda icke-entreprenörer i organisationen, som behöver använda ett mer entreprenörsinriktat arbetssätt.
Ge entreprenörskap utrymme när de andra funktionerna, särskilt dörrvaktsfunktioner (ekonomi, juridik, it och hr), fastställer företagets policy.

Logga in för att fortsätta läsa!

Chefboken i 6 månader för totalt

1494:-

Sammanfattningar av böcker som får dig att ligga i framkant med nya metoder, idéer och trender inom ledarskap.
Lyssna eller läs på bara 30 minuter.
Över 150 titlar att lyssna och läsa direkt.
Ny sammanfattning varje månad.
Rabatt på hela boken hos Adlibris.