”Scaling people”, Claire Hughes Johnson

Claire Hughes Johnson har två unika uppskalningsresor i ryggen. Som operativ chef har hon fått vara med på resan när Google gick från drygt 1 000 anställda till tiotusentals och när Stripe gick från 100 anställda till närmare 10 000. Boken Scaling people är hennes försök att paketera alla lärdomar till insikter och konkreta råd för företag som växer snabbt.

Den här boken vilar på grundtesen att man aldrig ska underskatta bra ledarskap, särskilt när ett företag växer snabbt. Så vad betyder det att vara en bra ledare? I mångt och mycket handlar det om att bygga upp några grundläggande ramverk. Dessa ramverk hjälper till att hålla alla organisationens ”system” konsekventa. Bokens olika kapitel utgår från fyra områden för ramverk: målstyrning, rekrytering, teamutveckling och feedback-mekanismer.

Scaling people är ingen traditionell ledarskapsbok. I stället ska den hjälpa dig som vill bygga upp en arbetsplats från grunden och som inser vikten av att skapa ett arv som framtida ledare ska föra vidare. Den ger dig råd och insikter för att leda snabb tillväxt.

Grundläggande principer för ledarskap

Boken beskriver tre grundläggande principer för ledarskap.

Den första principen handlar om att bygga självinsikt. Självinsikt är nyckeln till framgångsrik ledning. Att leda börjar med förståelse för ens egna styrkor och svagheter. Att vara medveten om sina värderingar, sin arbetsstil och sitt beslutsfattande är avgörande. Ett exempel som ges är från en av författarens tidigare medarbetare på Google, vars högsta värde var transparens. Detta visade sig komma från en upplevelse från barndomen. Här handlade det inte bara om att medarbetaren i fråga skulle få insikt om sitt behov och var detta kom ifrån. På Google hade man en rutin för att sådana insikter delades av alla i teamet. Genom att förstå denna drivkraft kunde medarbetaren och författaren bättre hantera kommunikationen i sitt team.

Den andra principen är att säga det du tror att du inte kan säga. Det handlar om att vara öppen och ärlig, även när det känns obekvämt. Exempelvis ska man undvika att i möten gå som katten kring het gröt inför det faktiska problemet. En konversation består ofta av tre parallella dialoger. Först finns själva ämnet för konversationen, den direkta diskussionen. Därefter kommer den underton som handlar om relationen mellan deltagarna. Slutligen finns det en intern dialog inom varje individ, där de reflekterar över sina egna känslor, förväntningar och perspektiv. Genom att förbise någon av dessa dialoger kan man lätt hamna i konflikter eller missförstånd, även om båda parter egentligen har goda intentioner. 

Den tredje principen är att skilja på chef och ledarskap. Chefer är de som håller igång maskinen, menar författaren. De skapar ordning, ser till att målen nås och att uppgifterna hanteras effektivt. Chefer utgör grunden som stödjer en organisations struktur. Ledare, å andra sidan, är de som blickar framåt. De inspirerar, skapar visioner och hanterar förändring och osäkerhet. För att en organisation ska fungera optimalt behövs båda rollerna, men det är avgörande att förstå och skilja dem åt. 

Grunden för god målstyrning

I varje organisations historia finns det en punkt där ledarna stannar upp och reflekterar över syftet med verksamheten. Vad är egentligen organisationens uppdrag? Varje företag, oavsett storlek eller bransch, bör ha formulerade svar på detta. Det fungerar som organisationens fundament. Här bör följande komponenter ingå:

Förutom grunddokument som dessa bör företag, oavsett storlek och bransch, ha vad författaren kallar för ett operativsystem. Ett operativsystem för ett företag kan jämföras med ett hus; om företagets grunddokument representerar husets stödstruktur, kan operativsystemet ses som husets el- och vattenledningar. Ett väldefinierat operativsystem främjar tillit. I en arbetsmiljö där förväntningarna är oklara blir människor lätt obekväma. De behöver veta vad som förväntas av dem, hur de ska arbeta tillsammans och varför.

Ett av författarens tidiga minnen från Google var när bolagets dåvarande vd just underströk vikten av att alla anställda vet vad de ska lägga sin tid och energi på. Operativsystemet fungerar som en stabil referenspunkt som hjälper alla göra rätt prioriteringar. När ett företag växt så pass mycket att alla anställda inte längre får plats i ett enda mötesrum, är det dags att definiera sitt operativsystem. Ett sådant bör innehålla:

Den här typen av enkla strukturer hjälper till att klargöra prioriteringar på alla nivåer, från företagsledningen till enskilda medarbetare. Ett effektivt operativsystem undanröjer friktion i det dagliga arbetet och ser till att alla arbetar mot gemensamma mål.

Scaling people är knappast den första ledarskapsboken som trycker på vikten av att sätta mål. Mål hjälper alla inom organisationen att få en tydlig bild av hur framgång ser ut och hjälper team att prioritera vad som är viktigast. 

Ett sätt att testa huruvida du satt upp ett bra mål är att undersöka om målet innehåller verb, alltså vad ni ska göra. Innehåller målet verb bör det omformuleras till vad ni i stället ska uppnå. Tumregeln är att fokusera på utfallet i stället för aktiviteten. Undvik också att ha för många mål eller alltför detaljerade mål. Team som har svårare att sätta konkreta mål, kan ändå ha nyckeltal för att mäta framgången. 

Rekrytering – en process i flera steg

Om du, som många, anser att talang är allt bör ditt rekryteringsförfarande vara högprioriterat. Ditt mål ska vara att hitta personer som inte bara kommer att trivas, utan som också bidrar maximalt på alla nivåer inom ditt företag. När dessa personer väl är anställda, är det avgörande att de snabbt introduceras och förstår företagets kultur och mission. Rekrytering är således en process med flera steg, där varje steg innehåller kritiska moment.

Det är viktigt att förstå att rekryteringsprocessen behöver vara flexibel. Om du anställer någon för en helt ny roll inom företaget, kanske din första bolagsjurist, kommer processen att behöva anpassas. Om du anställer chefer till ett redan existerande team kan du följa en mer förutbestämd plan. Låt frekvens vara det som avgör hur systematisk eller hur skräddarsydd din rekryteringsprocess ska vara. Behöver du inte rekrytera så ofta, eller om du tillsätter en unik roll, är det inga konstigheter om din process kräver väldigt mycket handpåläggning. Det omvända gäller såklart för roller som ni rekryterar väldigt ofta. För nyckelpositioner kommer det alltid att finnas delar av processen som behöver skräddarsys.

På samma sätt som det kan vara utmanande att bygga medvetenhet kring en ny produkt, kan det vara svårt att göra ditt företag känt bland potentiella talanger. I ett tidigt skede av ett företags tillväxt kan den mest framgångsrika metoden vara att utnyttja nätverken hos grundarna och de första anställda. Metoden har dock sina begränsningar och kan resultera i brist på mångfald, eftersom vi inte sällan har nätverk med människor som liknar oss själva. 

Ett intressant exempel på kreativ rekrytering ger författaren från Stripes första år. Här rekryterade man genom att engagera sina kunder, speciellt de som gav mest och bäst feedback. Företaget lade sedan till nya taktiker som att engagera sig på plattformar som Quora och Hacker News, två forum som många programmerare finns på. 

Oavsett rekryteringsprocess är intervjuer ett stående inslag. Under Hughes Johnsons tidiga år på Google utförde hon och hennes kolleger intervjuer under 40 timmar i veckan. Hennes erfarenhet har visat att intervjuer fungerar bäst när de genomförs som en standardiserad process, med tydliga ramar för bedömning. Denna process ska inte vara komplex, men det bör finnas en struktur för vad varje intervju ska fokusera på, de steg kandidaten kommer att gå igenom, samt hur beslutet om att erbjuda jobbet ska fattas.

Kandidaten bör också förberedas väl inför intervjun, inte genom att man avslöjar frågorna, utan genom att man förklarar processen och dess längd, vilken typ av intervjuer som kommer att genomföras och vad som förväntas. På Stripe skapades därför en guide för kandidater så att de fick veta vad de kunde förvänta sig under intervjun. Det visade sig snabbt att en inbjudande och rättvis intervjuupplevelse ledde till bättre anställningar.

Efter att rekryteraren och chefen har identifierat potentiella kandidater, påbörjas sedan de faktiska intervjuerna. Här är några riktlinjer:

Författaren föredrar så kallade beteendeorienterade frågor, som uppmanar kandidaten att svara på hur den skulle har betett sig i olika situationer som är relevanta för den aktuella tjänsten. Detta att jämföras med en anställningsintervju med frågor som ger hypotetiska svar kring hur kandidaten skulle ha agerat.

När intervjusteget är över är det dags att granska de referenser som en potentiell medarbetare har lämnat. Precis som vid anställningsintervjuer kan generella frågor även här leda till generella svar. I stället för att fråga hur det är att jobba med kandidaten, vilka dennes styrkor och svagheter är, eller vilka utmaningar de ställts inför, kan det vara mer effektivt att ställa specifika och beteendeinriktade frågor. 

Om du vill förstå hur kandidaten hanterar konflikter, fråga när referensen sist var oense med kandidaten eller när kandidaten var oense med någon annan på den tidigare arbetsplatsen. För att förstå deras samarbetsförmåga, be om exempel på när kandidaten varit hjälpsam mot andra. Det kan avslöja om kandidaten prioriterar teamet och teamdynamiken. Fråga också om ett tillfälle då kandidaten fått feedback, vilket kan ge insikt i hur personen svarar på kritik.

Det sista steget är själva onboardingen, alltså när den nya medarbetaren väl börjar på företaget. På Stripe får alla nya medarbetare en veckolång grundläggande onboarding, oavsett nivå. 

En studie från Harvard Business Review visar att anställda som genomgick en välstrukturerad onboardingprocess var 58 procent mer benägna att vara kvar i företaget efter tre år. Notera att det inte bara handlar om att lära sig arbetsuppgifterna, utan inte minst få förståelse för företagets vision, insikter om kunderna och möjligheten att se den större bilden. När en nyanställd kan se hur deras arbete passar in i företagets större mål, skapas en känsla av tillhörighet och mening.

Men det slutar inte där. Författaren uppmanar även chefer att skapa en så kallad jobba med mig-guide. Denna guide, som kan vara lika personlig som en dagbok, ger en unik inblick i en individs arbetsstil, kommunikationspreferenser och förväntningar.

Feedback och hypotesbaserad coachning

Många chefer väntar för länge med att ge råd och komma med feedback, menar författaren. Det kan vara för att coachning innebär risker – du ger en bedömning av någon annans arbete och färdigheter. För att undvika detta förespråkar boken så kallad hypotesbaserad coachning. I korthet handlar det om att du likt en vetenskapsman testar dina hypoteser.

Vissa chefer kan vara rädda för att dela sina hypoteser med andra, eftersom det kan uppfattas som att man dömer sina medarbetare. Precis som när företagsledare skapar en affärsstrategi, bekräftar de sedan att strategin var framgångsrik genom att granska data. Detsamma gäller för människor: Du observerar ett behov, formar en hypotes och testar sedan hypotesen.

Hypotesbaserad coachning, eller intuitiv coachning, handlar om att säga saker och göra observationer som hjälper personen att förbättras. Det handlar om förmågan att vägleda andra, inte genom att berätta för dem vad de ska göra, utan genom att ställa frågor, utmana dem och hjälpa dem att se sina egna styrkor och svagheter.

En viktig del av en framgångsrik feedbackkultur är att visa rätt beteenden. Beröm offentligt och kritisera i enrum, är en god tumregel. Att vara transparent med teamfeedback kan bygga en lärande miljö med öppen feedback som standard. Se dock också till att själv be om feedback. Om du vill att ditt team ska känna sig bekväma med att ge råd, visa dem att du också värderar det. Var konkret i din begäran, tacka för feedbacken och framför allt, lyssna. När du får feedback, motstå då frestelsen att svara direkt eller förklara ditt agerande. Lyssna, upprepa för att förstå, och tacka. Eventuellt kan du återkomma senare för att samarbeta om en lösning.

När du leder andra kommer du oundvikligen att stöta på både högpresterare och lågpresterare. Här är några råd för att hantera båda grupperna:

Högpresterare kan delas in i två grupper: pushers och pullers. 

Pushers är individer som har hög standard, driver på förbättring och känner igen brister. De kan ofta vara för kritiska och har svårt att se och erkänna styrkor hos andra. Rådet är därför att belöna dem för deras höga krav, hjälpa dem att identifiera och utveckla sina talanger, men också lära dem att uppskatta styrkor hos andra.

Pullers är individer som tar på sig mycket arbete och levererar med hög kvalitet. De riskerar tyvärr att bränna ut sig. Hjälp dem därför att sätta gränser, ge dem erkännande, belöna dem och lär dem hur man tackar nej till projekt.

När det kommer till lågpresterare bör du först och främst komma ihåg att låg prestation kan vara situationsbetingad. Det är viktigt att identifiera orsaken och arbeta tillsammans med personen för en förbättrad prestation, eller att hitta en annan lösning. En bra process för detta kan vara att:

Att leda chefer är en unik utmaning som skiljer sig från att leda medarbetare. Ditt sätt att engagera dig i arbetsuppgifterna förändras ju högre upp i en ledningshierarki du kommer. En kapten är exempelvis djupt involverad i detaljerna, medan en överste fokuserar mer på helheten och framtiden. 

Det är viktigt att skilja på ledarskap och förvaltning. När du leder chefer handlar det om att sätta visionen, skapa en plan och sätta upp mätpunkter. I stället för att lösa varje enskilt problem bör du leda andra till att själva hitta lösningar.

Var chefernas coach, inte deras lösare. Även om chefer ofta kommer med ett ledningsproblem ska du inte ge dem en lösning, fråga dem i stället vad de tänker göra. Coacha dem genom att hjälpa dem att hitta sina egna lösningar. Metoden med ”fem varför” hämtad från Toyota kan vara särskilt användbar här. Du frågar helt enkelt ”varför?” upprepade gånger för att komma till roten av problemet. Genom att ställa rätt frågor kan du hjälpa dem att se problemet mer klart och komma fram till sina egna slutsatser.

Att leda chefer kräver en förändring i tanke och strategi jämfört med att leda enskilda medarbetare. Din roll blir mer av en guide, coach och mentor, snarare än någon som är djupt involverad i varje enskild uppgift. Genom att hjälpa chefer att utveckla sina egna färdigheter, bygger man en starkare organisation som är redo att möta framtida utmaningar.

Boken Scaling people gör det tydligt att framgångsrik tillväxt av ett företag, oavsett om det är ett teknikföretag som Stripe eller någon annan organisation, handlar om mycket mer än bara siffror, teknologi och strategier. Det handlar om människor.

Nyckeln till bra ledarskap är reflektion. Genom att ständigt reflektera över din egen roll, dina styrkor, svagheter och intressen, kan du navigera i din karriär med större insikt. Författaren uppmuntrar alla att regelbundet reflektera och skriva ner svar på kritiska frågor om sina erfarenheter och lärdomar. En sådan rutin hjälper dig att förstå dig själv bättre och riktningen du vill ta.

I en värld som ständigt förändras, där teknologi och affärsmodeller ständigt utvecklas, blir det viktigare än någonsin att inte förlora kontakten med den mänskliga sidan av verksamheten. Även om Scaling people är fylld av rutiner, ramverk och fasta processer råder det inget tvivel om att allt handlar om att skapa en så bra arbetsplats som möjligt. I en sådan har alla tillgång till företagets mål och högre syfte, man vågar säga sådant man inte egentligen inte vågar säga och man känner till hur ens chef och medarbetare fungerar. Som med alla processer tar det tid att agera på alla rekommendationer i boken – men bästa dagen att börja är garanterat i dag.