”Rebel Talent”, Francesca Gino

I de flesta organisationer gäller det att följa regler. Det finns standarder för hur jobbet ska göras, en tydlig beslutsordning och ibland även en klädkod som de anställda ska följa. Bryter du mot reglerna blir det problem, kanske till och med kaos. Så vi följer för det mesta de normer som finns. Dessutom anpassar vi oss automatiskt till andra, både när det gäller klädstil, åsikter och beteenden, allt för att bli accepterade och få vara med i gruppen. Tidigt lär vi oss de sociala normerna. Ofta är de så införlivade i oss att vi inte ens tänker på dem. Normerna blir till en del av oss själva så till den grad att vi inte inser att vi kan bryta mot dem. Det är förstås både på gott och ont.

Under flera år studerade Francesca Gino etik och tittade på folk som fick problem för att de fuskat, ljugit och brutit mot lagar och regler. Men hon mötte också modiga människor som genom att inte göra som man skulle, startade en positiv utveckling i sina organisationer. Hon blev nyfiken på de positiva effekterna av att bryta mot regler.

I boken berättar hon målande om den italienska stjärnkocken Massimo Bottura. Redan som barn älskade han att laga mat. Men pappan tyckte att han skulle ha ett riktigt yrke och bli jurist. Efter två år hoppade Massimo av studierna och öppnade en egen restaurang. Han ville följa sin passion och lovade sin besvikna pappa att han snart skulle få en stjärna i Michelinguiden. Nu har hans restaurang Osteria Francescana tre stjärnor och blev utsedd till världens bästa restaurang 2016. Vad hade han gjort som var speciellt? Jo, han hade brutit mot alla regler i det tungt traditionella italienska köket och hittade på helt egna varianter av typiska italienska rätter. Francesca Gino ser i honom en typisk rebell; en nyfiken, öppen person, som går sina egna vägar och är väldigt passionerad i sitt jobb.

I sin forskning har hon sett att det kan leda oss framåt att bryta mot reglerna i rätt dos. Bland annat har hon tittat på hur kläder påverkar andras bild av oss. Människor som bryter med klädkoder anses ofta ha högre status och fler lyssnar på dem. När du visar att du inte bryr dig om rådande normer får du högre anseende. Som exempelvis Steve Jobs svarta polo eller när Mark Zuckerberg kom till Facebooks börsnotering i t-shirt och hoodie. Francesca Gino provade själv vilken skillnad det blev på elevernas omdömen om henne som lärare när hon hade röda sneakers till kostym och sidenblus eller högklackade skor. De som sett henne i röda sneakers trodde att hon hade högre status, än de som sett henne i de vanliga affärskläderna.

En annan studie visade att de som inte höll med sina kolleger, som uttryckte sina sanna tankar och känslor, snarare än de förväntade, och som föreslog sådant som kollegerna skulle kunna tycka var okonventionellt, kände sig mer säkra och engagerade i sina jobb. De var också mer kreativa när de fick en uppgift att lösa och deras handledare tyckte att de presterade bättre än de som följde regler och höll med.

En tredje studie visade att de som inte följde normer i privatlivet utan sa vad de verkligen tyckte och inte följde det som andra tyckte eller gjorde, upplevde större lycka och glädje i sina liv.

Francesca Gino anser att hennes samlade forskning visar att vi kan få in mer glädje i livet och på jobbet genom att kämpa emot likriktning och vara mer rebelliska. Att främja rebelliska organisationer är också en lösning på problemet med det låga engagemanget på våra arbetsplatser, menar hon. När vi använder och utvecklar rebellens egenskaper och kvaliteter blir jobben roligare, mer engagerande, mer kreativa och innovationerna ökar.

Hon har mött många olika rebeller i sin forskning och har hittat fem kvaliteter som de har gemensamt. Hon kallar dem kärnegenskaper hos rebelltalanger, även om det är något vi alla kan lära oss.

Den första egenskapen hos en rebelltalang är att vara öppen för det nya. Vi styrs mer än vi tror av ritualer och det som är bekant. Vi rättar oss efter hur andra gör eftersom vi tror att det är meningsfullt. Som barn härmar vi föräldrars beteenden, även när de gör misstag. Ju äldre vi blir desto mer imiterar vi andra, oavsett om det de gör är bra eller inte.

I ett försök fick två grupper i uppgift att på snabbast sätt vika ihop kläder. Inför sin uppgift fick de se hur en person gjorde. En grupp fick se någon som vek snabbt och effektivt och den andra en som vek omständligt och ineffektivt. När grupperna sedan skulle tävla om att vika kläderna så fort som möjligt, vek alla precis som den person de sett vika innan. Av de 366 personerna i studien var det bara tre stycken som ifrågasatte effektiviteten i det sätt de vek ihop kläderna på.

”De ritualer du möter i din organisation består av rutin, snarare än ett resultat av noggranna överväganden. Alldeles för ofta tar vi vanliga rutiner och traditioner för givna”, skriver Francesca Gino.

Vi väljer hellre det som är bekant än det som är obekant. Rädslan för misstag håller oss tillbaka och kvar i status quo även när förändring faktiskt är bäst, menar hon.

Francesca Gino har tittat på hur olika företag gjort för att undvika att de anställda ska bli uttråkade och därmed sämre på sina jobb. På snabbmatskedjan Pal’s får personalen veta vilken uppgift de ska ha först när de kommer på morgonen, för att undvika den leda som ett repetitivt arbete kan ge och för att se till att personalen är alert. Systemet har gjort att de blivit mer effektiva, ger bättre kvalitet och tjänar mer pengar.

På en japansk bank har de som beviljar banklån 17 olika arbetsuppgifter att göra. Ett program väljer slumpvis ut olika uppgifter åt dem så att jobbet inte ska bli enahanda. De dagar de anställda får en större variation på uppgifter ökar deras produktivitet.

Nyheter och utmaningar ökar vår jobbtrivsel, vår kreativitet och vår prestation. Det oväntade gör oss överraskade och det roar oss. När vi lär oss något nytt ökar vår självkänsla och vi känner att vi växer och expanderar som människor.

”När vi utmanar oss själva att gå bortom det vi vet och kan, gör vi uppror mot den bekväma kokongen av status quo och förbättrar oss själva och bidrar mer till vår partner, våra kolleger och till organisationen.”

Den andra egenskapen hos rebelltalanger är nyfikenhet. Forskning visar att nyfikenhet är kopplad till mängder av positiva känslor och ökad närhet med andra. Nyfikna människor är mer nöjda och får bättre stöd av sin omgivning. När du visar din nyfikenhet genom att ställa frågor delar andra med sig mer till dig. Nyfikenhet gör också att vi kan uppfatta stressiga situationer som en utmaning snarare än som ett hot, att vi pratar mer öppet om svårigheter och att vi får lättare att prova nya angreppssätt för att lösa problem.

I boken finns flera exempel på hur ett nyfiket ledarskap förbättrat verksamheter.

På 1980- och 90-talet hade det engelska tv- och radiobolaget BBC svåra problem. Från att ha varit stora tappade de både tittare och intäkter. De nya kabelkanalerna hade tagit över. En ny vd tillträdde år 2000, Greg Dyke. Det första han gjorde var att besöka alla anställda på radio- och tv-stationer över hela Storbritannien. De flesta hade aldrig träffat en vd förut, så de förväntade sig att han skulle prata om sina visioner och de förändringar han hade tänkt göra. I stället ställde han två frågor: ”Vad är den sak jag ska göra för att det ska bli bättre för er?” och ” Vad är den sak jag ska göra för att det ska bli bättre för våra lyssnare och tittare?”

Han lyssnade på svaren och gjorde om stora delar av verksamheten efter medarbetarnas åsikter och råd. Han ändrade också BBC:s mål från att vara ”den bäst ledda organisationen inom public service”, till ”den mest innovativa och risktagande plats som finns”.

Resultaten kom snabbt och efter två år hade kanalens betyg ökat dramatiskt och de gick om sin största konkurrent i antal tittare. De ökade också vinsten rejält så att de kunde investera i nya program och uppdatera utrustningen.

Många tycker att en hög ledare inte ska ställa frågor eftersom det kan ge intrycket av inkompetens. I verkligheten är det precis tvärtom. Vi uppfattar personer som ställer frågor som mer kompetenta och smarta än de som inte ställer några frågor.

Det finns också ett starkt samband mellan nyfikenhet och innovation och många vill rekrytera de som är nyfikna. Google hade en uppmärksammad kampanj där de satte upp kryptiska anonyma annonser på olika ställen i USA. Den matematiskt kunniga och nyfikna förstod att de var en gåta och försökte lösa den. Svaret gick till en sajt där Google sökte ny personal. Det var ett sätt för dem att få nyfikna, vetgiriga och drivna människor till företaget.

Men även om organisationer säger sig vilja ha nyfikna anställda, uppmuntras inte alltid personalen till nya upptäckter och tankar. I en studie frågade Gina Francesca människor hur nyfikna de var när de började på ett nytt jobb, och efter ett halvår på den nya tjänsten. I snitt hade nivån på nyfikenheten sjunkit med 20 procent. I en annan studie kom det fram att 92 procent i organisationerna som deltog uppskattade nyfikna personer för att de kom med nya idéer. De såg nyfikenhet som en katalysator för jobbtrivsel, innovation och höga prestationer. Ändå var det bara 24 procent som kände sig nyfikna på jobbet. Hela 70 procent upplevde att det var svårt att ställa frågor. Det fanns begränsningar, som att de var tvungna att jobba snabbt, en ovillighet att ta risker, rädsla för någon form av straff om de misslycka­des och en ovilja att ifrågasätta existerande processer.

Hur en chef beter sig påverkar förstås hur nyfikna och kreativa medarbetarna är och hur bekväma de är med att använda sin nyfikenhet. Francesca Gino berättar hur vd:n för Olivetti fick veta att en anställd hade tagit med sig prylar från fabriken hem och att kollegerna anklagade honom för stöld. Han borde avskedas, tyckte de. När vd:n frågade vad han skulle göra med sakerna svarade den misstänkta tjuven att han ville prova att göra en ny maskin, men inte hann på arbetstid. Vd:n gjorde honom till chef för utvecklingsprocessen för den nya maskinen. Det resulterade i den första elektriska kalkylatorn, som ökade Olivettis vinst ännu mer.

När Satya Nadella blev vd för Microsoft ändrade han i företagets manual för hur de mäter prestation. De la till saker som hur väl de anställda lärde av sina kolleger, hur mycket de delade tankar och idéer med varandra och hur ofta de använde sina nya kunskaper i praktiken.

Företaget Intuit har ett pris för största misslyckandet för att uppmuntra nyfikenhet och kreativitet. När de delar ut priset har de en ”misslyckandets fest”.

En av grundarna och vd på Pixar oroade sig för att företagets framgångar skulle göra så att nyanställda inte vågade ifrågasätta deras sätt att jobba och inte komma med nya udda idéer. På introduktionen för nyanställda berättar han därför om de dåliga val som Pixar gjort genom åren. Han trycker på att alla gör misstag och att Pixar inte är perfekt. På så sätt uppmuntrar han de nyanställdas nyfikenhet.

I utbildningar och introduktioner kan du främja eller dämpa de anställdas nyfikenhet. Om du betonar att alla bör följa de processer som finns och göra rätt, hämmar du kreativitet och får medarbetare som är måna om att göra ”rätt”. Om du säger att de ska titta på de processer och idéer som finns och ifrågasätta hur de uppkommit och fungerar, fostrar du nyfikna medarbetare som vill göra ett bättre jobb.

Den tredje egenskapen hos rebelltalanger är att söka nya perspektiv. Ju säkrare vi är, ju mer experter vi är och ju mer makt vi har, desto större tendens har vi att inte se nya och annorlunda perspektiv. Det gör oss blinda för andra möjligheter än de vi själva tycker verkar bra. Särskilt i stressade situationer, när vårt seende är begränsat, har vi en tendens att bara ta till oss den information som passar oss.

Har du ett mer rebelliskt mindset kan du ta till dig och även komma på oväntade och annorlunda lösningar på problem, även i krissituationer. Francesca Gino skriver om piloten Chesley Sullenberger som lyckades rädda de 150 passagerarna och fem besättningsmedlemmarna genom att landa på Hudsonfloden, mitt i New York, när båda flygmotorerna slutat fungera. När han märkte att motorerna stannat följde han först standardprocessen, precis som piloter tränas att göra. Men tiden var för knapp och de befann sig över New York, de vanliga nödlösningarna fungerade inte. Utan att någonsin ha landat på vatten i verkligheten eller i simulator, kom han fram till att det var det enda han kunde göra för att undvika en katastrof. Han lyckades och gick till historien som en stor hjälte.

I boken berättas hur han vid varje flygning har som mål att lära sig någonting nytt. Trots att han har mängder av flygtimmar och utbildningar bakom sig, ser han varje flygning som ett nytt lärotillfälle. Genom att fokusera på kontinuerligt lärande lyckas han stå emot impulsen att gå på rutin och förutsätta att varje flygning är lik den andra. Det tankesättet gjorde att han kunde vara öppen för udda lösningar.

Men det är inte alla som är så öppna för det nya. Francesca Gino tar ofta emot höga chefer som gäster på hennes kurser. Alla är positiva och säger att de är nyfikna på studenternas perspektiv och åsikter. Men när de väl är där och får frågor och tankar från eleverna brukar de flesta berätta och förklara hur det är, i stället för att lyssna och ställa frågor. I handling visar de att de inte alls är särskilt intresserade av att höra några andra åsikter eller perspektiv än de som de redan själva har.

Tron på vår egen expertis leder ofta till en känsla av bekvämlighet och högt självförtroende. Det gör att vi möter situationer omedvetet snarare än genomtänkt. En rebell är bra på att kämpa emot den instinkten.

Forskningen har visat att de som har lärandemål snarare än prestationsmål, lyckas bättre. Ett lärandemål är exempelvis när du vill utveckla din kompetens, nå nya färdigheter eller kunna hantera en ny situation. När vi motiveras av lärande presterar vi bättre och når högre resultat än när vi motiveras av prestation, som att nå ett visst resultat eller betyg.

Francesca Ginos forskning har visat att människor som tycker att de är experter och dessutom anser att de har makt och inflytande, har större tendens att bortse från andras perspektiv.

I sitt arbete har Francesca Gino ofta sett ledare och chefer som talar mest själva, som avbryter och som ignorerar vad andra säger.

”Makt förstärker problemet. Medan vi klättrar på den organisatoriska stegen förstoras vårt ego och vi får en tendens att bli mer hotade av information som kan visa att vi har fel”, skriver hon.

Att vara lekfull är ett sätt att vidga dina perspektiv och få nya idéer. På Osteria Francescana fick kockarna exempelvis i uppgift att komma på en ny maträtt med temat från Lou Reeds låt ”Take a walk on the wild side”. Det resulterade i en mängd nya fantasifulla rätter, några hamnade på menyn och andra inspirerade till nya recept.

Den fjärde egenskapen hos rebelltalanger är att uppskatta mångfald. Stereotyper, alltså ett antal attribut och egenskaper som vi associerar till vissa grupper, ligger djupt rotade i oss. Rebeller inser att stereotypa inställningar förblindar oss och att vi får en klarare bild av verkligheten och en konkurrensfördel när vi går emot dem.

Stereotypa föreställningar har vi om allt från kön och ålder till klass, utbildning och ursprung. De gör att vi inte tar till oss information och de hindrar oss från att ändra uppfattning. De uppstår ofta tidigt, redan från tio månaders ålder associerar små barn olika saker till olika kön, bilar till pojkar, dockor till flickor och så vidare.

Våra förutfattade meningar om kön är ofta hårt cementerade, även i länder som kallar sig jämställda. Detta trots att mängder av forskning visar att företag med mer jämn könsfördelning är 15 procent mer lönsamma och länder som har många arbetande kvinnor har högre BNP.

Stereotypa föreställningar påverkar oss mer än vi tror. De olika hindren för kvinnor i affärslivet som enbart kan hänvisas till kön är ansenliga och Gino redovisar mängder av exempel och fakta om detta; män som är tydliga och auktoritära kallas ledare, medan kvinnor med samma agerande kallas bossiga. Kvinnor avbryts oftare än män, har svårare att göra karriär, jobbar ofta hårdare och har lägre löner. Mäns idéer och tankar värderas högre än kvinnors.

Lika många fakta finns som stöder det faktum att grupper med en mångfald av personer med olika kön och etnicitet leder till bättre resultat och mindre risk för dåliga beslut.

Forskning visar också att det inte alls är så besvärligt och konfliktfyllt som vi tror att ha en grupp med olika människor vad gäller kön och etnicitet. Att diversifierade grupper med större mångfald innebär fler konflikter, är alltså också en stereotyp föreställning.

Risken finns att de som är utsatta för negativa stereotyper underpresterar för att leva upp till den bild som andra har om dem. Det innebär förstås en stor förlust av kompetens för de organisationer vi jobbar i.

Chefen för Deutsche Bank, Eileen Taylor, upptäckte att kvinnliga chefer lämnade företaget. Först trodde hon att det berodde på stressen i jobbet, men det visade sig att kvinnorna i stället blev höga chefer på andra arbetsplatser med lika mycket stress. Hon förstod att banken inte mötte behoven hos lovande medarbetare och därför förlorade dem till konkurrenterna. Hon startade då ett mentorprogram för kvinnliga ledare där de yngre cheferna fick en äldre kvinnlig mentor på toppnivå i företaget. Sedan dess har antalet kvinnliga chefer ökat med 50 procent.

Organisationer som bestämmer sig för att vara diversifierade får många vinster. Men ökad mångfald kräver ofta att chefer motarbetar attityder och vanor som hämmar personalen. Rebeller kan hjälpa organisationer att göra det bästa av mångfalden, eftersom de ser den som en möjlighet och inte ett problem. Rebeller ser på diversifiering som en långsiktig vision för tillväxt.

Den femte egenskapen hos rebelltalanger är att vara äkta. De flesta av oss tvekar innan vi öppnar upp oss för andra och visar oss sårbara. Vi är rädda för att bli sedda som svaga eller misslyckade. Men den oron är för det mesta obefogad. Öppenhet gör att vi blir förtroendeingivande, särskilt om vi delar våra svagheter och problem. Det krävs mod för att avslöja våra djupare känslor, vilket gör att andra beundrar oss när vi väl gör det. Vi får också lättare att skapa goda nära relationer när vi visar vårt innersta i stället för att hålla uppe en snygg fasad. Att dela personlig information är nyckeln till att utveckla och underhålla starka relationer. Allt detta förstår en rebell och är därför beredd att visa sina svagheter och misslyckanden.

I boken presenterar Francesca Gino mängder av forskning som visar att äkthet, sårbarhet och öppenhet för med sig positiva effekter. Vi får bättre relationer, vi får större förtroende, vi betraktas som mer sympatiska och vi får lättare jobb. När vi pratar om de misslyckanden och fel vi gjort, blir andra mer motiverade och lär sig mer än om vi bara pratar om våra framgångar. Samma sak när vi delar med oss av personliga problem.

I grupper och organisationer där det finns en kultur av öppenhet och ärlighet mår medarbetarna bättre och klarar tuffa situationer bättre.

Patricia Fili-Krushel, vd på AOL Time Warner, ville införa flextid för några år sedan trots att många var emot det. Dels trodde hon på idén att större frihet skapar större engagemang, dels behövde hon själv flexa mer eftersom hennes tonårsdotter hade problem. När hon skulle lansera idén i organisationen berättade hon om alla fördelar med systemet. Hon nämnde också att hon behövde vara mer med sin dotter, även om det inte var skälet till att hon ville införa systemet. ”Vi är alla människor och det kan alltid hända saker i livet vi inte har kontroll över”, sa hon. Programmet fick stort genomslag och spred sig till flera bolag i koncernen. Fili-Krushels oro över att bli negativt dömd kom på skam. I stället ökade förtroendet för henne och hennes medarbetare blev mer lojala.

Scott Cook var en av grundarna och vd för programutvecklarna Intuit. Företaget gick väldigt bra, men han insåg att han själv inte var så bra på sitt jobb. Det ville han ändra på. Ett oberoende företag fick utvärdera hans prestation och de anställda tillfrågades anonymt vad de tyckte. Resultatet var inte särskilt upplyftande, han hade stor förbättringspotential. Han presenterade resultatet för sina medarbetare och bad samtidigt om hjälp att bli bättre. I senare undersökningar visade det sig att hans öppenhet och vilja att jobba med sina brister gett honom stor respekt.

Det kan verka oskyldigt att fejka och låtsas, men forskningen visar att det påverkar vår självkänsla, våra jobbprestationer och våra relationer negativt. Ju mer oäkta vi känner oss, desto mer stressade blir vi och desto sämre mår vi.

Det finns andra mer subtila effekter av att låtsas. Francesca Gino upplever ofta att personer i organisationer utger sig för veta saker de inte vet. Nyanställda och andra sitter på möten och nickar medhåll till saker de inte förstår. Att det leder till problem i arbetet är inte svårt att förstå.

De fem egenskaperna som Francesca Gino beskriver kan du utveckla och träna upp. Du kan bli mer av en rebell i stort som smått. Det innebär att du kämpar mot vår dragning till det som är bekvämt och familjärt. Du är medveten om de begränsningar som finns på grund av vårt behov av igenkänning, sociala normer, bekräftelse och acceptans – och vad detta leder till.

Men låt dig inte begränsas – det finns inga gränser för vad du kan uppnå.