”Powerful”, Patty McCord

Under de fjorton år som Patty McCord arbetade på Netflix stod de ständigt inför utmanande förändringar. Företaget har kontinuerligt utvecklat sina tjänster, från att distribuera dvd:er, till att sedan lära sig streama och nu skapa egna originalproduktioner. Men ”Powerful” är inte en nostalgisk bok om Netflixs utveckling. Det är mer av en guide till att bygga en högpresterande företagskultur för dagens snabba utvecklingstakt. Där handlar det om att vara bra på att anpassa sig, kunna förutse nya behov, snabbt möta dem och kasta sig över nya möjligheter och ny teknik.

Netflix utvecklade ett nytt sätt att arbeta genom stegvis anpassning: de provade nya saker, begick misstag och startade om igen, för att så småningom se goda resultat. De ville hitta ett nytt radikalt annorlunda sätt att leda människor. ”De flesta företag klamrar sig fast vid etablerade system för att ge order och sedan kontrollera, med ett beslutsfattande från toppen och ner. Och så försöker de jazza upp det genom att främja med arbetarengagemang och stärka människor”, skriver Patty McCord.

På Netflix tog de med tiden bort i princip alla policyer och regelverk. I stället coachade de alla anställda på alla nivåer i att följa de grundläggande beteendena som de förväntade sig. De skrev ner de beteenden de ville se hos alla i organisationen och kallade det The Netflix Culture Deck. Boken består av åtta kapitel som beskriver beteendena och de åtta grundpelare som Netflix jobbat utifrån.

Den största motivationen kommer från att bidra till framgång – behandla folk som vuxna.

När Reed Hastings rekryterade Patty McCord i början av Netflixs tillväxt bestämde de sig för att bygga upp en arbetsplats där de själva verkligen skulle vilja jobba. De ifrågasatte alla rutiner, processer och praxis som fanns. Att motivera människor med olika incitament och morötter för att sedan kontrollera att de gör det de sagt att de ska göra fungerar inte alls, kom de fram till. Om man i stället behandlar folk som vuxna individer som vill komma till jobbet och göra ett fantastiskt jobb gör det stor skillnad.

”Att säga till anställda att ’du belönas med X om du gör Y’ förutsätter ett statiskt system. Men affärer är inte statiska i dag, allt förändras ständigt. Den bästa belöningen är att få ge ett betydande bidrag till att lösa en utmaning. Att få tackla ett stort problem och ha de bästa kollegerna att angripa det tillsammans med, är ofta det bästa incitamentet av alla.”

Policyer och strukturer kan inte förutse behov och möjligheter i framtiden, menar hon. Moderna företag är organiska. Deras mål, hur de fördelar tid och resurser, deras problem och hur de löser problemen anpassas ständigt till marknaden och kundernas efterfrågan.

De team på Netflix som var mest innovativa var de små teamen som inte behövde utveckla olika procedurer och regler och inte hade några morötter, de ville helt enkelt göra det bästa tillsammans ändå och fick möjlighet att göra det. Det blev tydligt för ledningen att människor inte missbrukade den frihet de fick. De flesta gillar att bli behandlade som vuxna.

Netflix experimenterade med olika sätt att frigöra team från onödiga regler. De gick metodiskt igenom och analyserade vad som fungerade och inte och hur de kunde göra för att människor skulle bli mer produktiva, kreativa och lyckliga. De kallade det nya arbetssättet en kultur av frihet och ansvar, vilket är basen till de andra grundpelarna i Netflixs kultur.

Varje anställd ska förstå affären – kommunicera era utmaningar hela tiden.

När Patty McCord pratar om att ta bort så många regler och policyer som möjligt får hon ofta frågan hur det ska gå till. Vad är det som ska ersätta byråkrati, processer och tillåtelse att göra saker? Hennes svar är; tydlig, kontinuerlig kommunikation om innehållet i det jobb som behöver göras. Ju mer tid ledare lägger på att kommunicera och är transparenta med vad som ska göras, vilka utmaningar som finns och hur konkurrensen ser ut, desto mindre viktigt blir det med policyer, incitament och godkännanden.

”Även om du själv inte har friheten att ta bort policyer, bonusar och formella årliga översikter kan du ändå genomföra en mer öppen, tydlig, ärlig och kontinuerlig kommunikation om vilka utmaningar ni står inför och hur ni kan möta dem.”

Kommunikationen mellan ledning och medarbetare måste flöda åt båda håll. Ju mer ledare uppmuntrar frågor och förslag och gör sig själva tillgängliga för att ge och ta emot, desto mer kommer fler medarbetare på alla nivåer komma med fantastiska idéer och ny kunskap.

Patty McCord är kritisk till all utbildning och utveckling som företag satsar på sina anställda och framför allt på millenials. Det är i verksamheten man lär sig, inte på kurser där man läser teorier, menar hon. Det är bättre att ha en teamcoach och ständigt lärande i verksamheten.

Att kommunicera är ett jobb som aldrig tar slut. Det är inte heller en uppgift man gör årligen, kvartalsvis eller ens veckovis. En stadig ström av kommunikation är livsnerven för att ha konkurrensfördelar.

Hur vet man då att personalen är tillräckligt informerad? Du har lyckats när du kan stoppa vem som helst i företaget när som helst och de snabbt kan svara rätt på frågan om vilka som är de fem viktigaste saker som organisationen jobbar med det kommande halvåret, är hennes svar.

Människor hatar när du ljuger för dem – praktisera brutal ärlighet.

Den viktigaste insikten som Patty McCord vill ge alla i arbetslivet är att det inte är elakt att säga sanningen till människor, om du gör det på ett respektfullt och ärligt sätt. Tvärtom – att vara transparent och säga det som folk behöver höra är det enda sättet att säkerställa att de litar på och förstår dig. Vi vill att andra ska må bra, men att undanhålla sanningen beror ofta på att du själv vill må bra. Människor kan hantera att du talar sanning både om företaget och deras prestationer.

De anställda på Netflix har alla i uppgift att tala öppet om saker med varandra, på alla nivåer. Ärlighet ska flöda upp och ner och runt i hela organisationen. Alla anställda förväntas tala direkt och öppet med en person om de har problem med den, helst ansikte mot ansikte.

Det är inte tillåtet att gå till chefen och prata om ett problem innan du har försökt prata med den det berör. Det är inte heller accepterat att prata bakom någons rygg.

Att tala sanning om det som uppfattas som problem, i god tid, är det mest effektiva sättet att lösa problem på, menar Patty McCord. Att praktisera brutal ärlighet löser upp spänningar och avskräcker folk från att prata skit om andra. Det genererar förståelse och respekt.

Att öppet dela kritik är det som varit svårast för nyanställda att vänja sig vid. Men snabbt har de uppskattat den öppenhet som det leder till. I början går många i försvar, men snart lär de sig att lyssna till och lära av feedbacken.

”På andra arbetsplatser har jag varit för snäll, vilket gjort att jag varit en dålig ledare på många sätt. Jag slätade över saker som andra gjort och gjorde därmed folk en björntjänst, både den som gjort fel och teamet runt personen”, säger en av cheferna på Netflix.

På Netflix coachas alla chefer så att de blir bekväma med att ge ärlig feedback. Den behöver vara specifik, konstruktiv och visa på en god intention. Den ska också handla om beteenden och inte om personlighetsdrag och visa vilket agerande som är önskvärt.

För att lyckas med en öppen och ärlig kultur måste du börja uppifrån. Alla i ledningen måste vara en förebild och föregå med gott exempel.

Netflix är också ärliga med de utmaningar och svårigheter som affärsverksamheten har, men även tydliga med mål och tidsramar. Det leder till en djupare förståelse för verksamheten hos alla anställda och även lojaliteten och engagemanget. Att vara öppen och ärlig har också lett till att alla ifrågasätter planer och idéer.

På Netflix har de följaktligen inga anonyma medarbetarundersökningar. Patty McCord tycker inte att de ger några vettiga svar, och de svar som finns kan du inte använda för att förbättra verksamheten eftersom du inte kan sätta dem i ett sammanhang. Dessutom sänder du ut budskapet att det är bäst att vara ärlig enbart när människor inte vet vem du är.

Debattera livligt – odla starka åsikter och diskutera dem utifrån fakta.

Diskussionerna i ledningsgruppen på Netflix var ofta häftiga, berättar Patty McCord. De ifrågasatte och diskuterade allt så att alla var tvungna att förklara sin ståndpunkt ordentligt.

”Respekten för varandras intelligens och en genuin önskan att finna grunden till kollegernas åsikter drev fram ett intensivt och ömsesidigt ifrågasättande. Det hölls nästan alltid på en civiliserad och produktiv nivå. Ledningsgruppen utformade också livligt ifrågasättande bland de anställda i olika forum för att öppet debattera mot varandra.”, berättar Patty McCord.

Hon tror att dessa diskussioner är en stark orsak till att Netflix kunde fortsätta att utvecklas och skapa nya tjänster i ett snabbt tempo trots stora utmaningar. Det ständiga ifrågasättandet odlade nyfikenhet och respekt och ledde också till ovärderligt lärande både inom team, mellan team och mellan olika funktioner. Vissa chefer har haft svårt att klara av att bli ifrågasatta av personalen, men de flesta uppskattar att folk frågar om de problem de jobbar med, snarare än att låtsas att de förstår dem.

För att diskussionerna ska fungera behövs tydliga ramar. Den som formulerar starka åsikter måste kunna underbygga dem med fakta och inte gissa eller anta. Diskussionerna måste handla om sådant som är för företagets eller kundernas bästa. Du ska vara genuint beredd på att förlora och öppet medge när du har gjort det.

Med den typen av debatter behöver man vara vaksam på data som är maskerad som fakta. Du måste också vara medveten om att människor gillar fakta som understödjer deras åsikt, oavsett om den är sann eller inte. Det viktiga är att ha rätt, inte att vinna debatter eller få din åsikt bekräftad.

I boken berättar Patty McCord hur Netflixs vd Reed Hastings hanterade att två avdelningschefer var oense och övertygade om att just deras idé var rätt. De fick sitta på ett möte inför ledningsgruppen på stolar mittemot varandra för att diskutera idéerna. De hade fått i uppgift att argumentera starkt för den andras idé. Detta gjorde att de var tvungna att verkligen läsa in sig på och förstå vad den andra menade. Reed Hastings ordnade ofta liknande offentliga debatter för att alla skulle engagera sig och förstå verksamhetens utmaningar. Att delta i den typen av öppna debatter och diskussioner har gjort medarbetarna kunniga, engagerade och intresserade av verksamheten.

Bygg det företag nu som du vill ha i framtiden – ha ett obevekligt fokus framåt

För att kunna fortsätta vara agil och röra dig i samma fart som utvecklingen – anställ de människor du kommer att behöva i framtiden redan nu. Många ledare är bra på att förutse framtiden när det gäller produktutveckling och konkurrenter. De anstränger sig för att förutse hur efterfrågan kommer att utvecklas och för att få ut rätt produkt eller tjänst i rätt tid. Däremot är det få som tittar på vilket team de kommer att behöva i framtiden.

Patty McCord anser att en nyckel till framgång är att verkligen analysera vilken typ av kompetens och personligheter du behöver i framtida team. Vilka uppgifter ska de utföra och på vilket sätt? Är det snarare mer erfarna ledare som behövs än mer personal? Är det vissa tjänster som kanske ska läggas utanför företaget, snarare än att anställa fler?

Alla chefer behöver regelbundet ta sig tid att göra visioner för framtiden. Patty McCord förslår att du ser framför dig hur företaget måste se ut om sex månader för att fortsätta vara högpresterande. Se det som en film i huvudet och fantisera om hur människor jobbar och vilka kompetenser de har. Börja sedan omedelbart att göra de förändringar som behövs för att skapa den framtiden.

Ett misstag som många gör är att tro att nuvarande anställda kan växa in i det ansvar som framtiden kräver. Det gäller särskilt i start­ups, där det inte är säkert att de som var med från starten är rätt personer när företaget vuxit.

”Vissa medlemmar i ditt team kan helt enkelt inte växa till högpresterare för den framtid organisationen är på väg in i. Det är inte företagets uppgift att investera i att utveckla dem, jobbet handlar om att utveckla produkter och marknaden. En ledare måste våga fråga sig om vi är begränsade av att det team vi har inte är det team vi borde ha.”

Hon ser framgångsrika sportlag som en bra modell för ledare. De söker ständigt efter nya talanger och rensar bland de gamla. Du bygger ett team, inte en familj, menar hon.

Idealet är att människor tar ansvar för att utveckla sig själva. Det leder till optimal tillväxt både för människor och företag.

Enligt Patty McCord är det råd som ledare har svårast att ta emot från henne, att de inte är skyldiga människor något annat än att se till att företaget gör bra produkter som tjänar kunderna på ett bra sätt i rätt tid. Du ska inte hålla tillbaka tillväxten bara för att du inte kan göra de personalförändringar som krävs.

Hon inser att det låter hårt, men hon tror att modellen med att alltid utveckla den personal som finns är omodern och inte heller den bästa för de anställda. Den leder till att människor fastnar i jobb som de egentligen inte vill ha och inte heller gör så bra ifrån sig som de skulle kunna. Visst kan det vara bra att coacha människor in i nya roller, men ofta är det inte det bästa för ett teams prestation. Ledare ska inte vara karriärplanerare, menar hon.

På Netflix berättar man redan vid anställningsintervjun att de inte är ett företag som jobbar med karriärutveckling. Folk får sköta sin karriär själva, om det så är internt genom att lära sig av de duktiga, eller att så småningom söka sig till ett annat företag.

Ha någon riktigt smart på varje jobb – ha rätt person på varje position

Netflix har tre rättesnören för rekryteringar. Det första är att ansvaret för att rekrytera bra personer och att bestämma om någon ska få gå i första hand ligger hos cheferna.

Det andra är att de försöker anställa någon som passar in bra i teamet, inte bara är lämplig för arbetsuppgiften.

Det tredje är att de är villiga att säga tack och hejdå även till riktigt bra personer om deras kompetens inte länger stämmer överens med det jobb som behöver göras.

De anser att chefens viktigaste jobb är att anställa riktigt bra personer. Rekryterande chefer ska aktivt utveckla en egen pipeline av talanger och ta ledningen i alla aspekter av rekryteringsprocessen.

De team och företag som är mest framgångsrika på att hålla sig i framkant är de som proaktivt förnyar sin talangpool. När Patty McCord var på Netflix coachade hr alla chefer så att de skulle bli bra på att hitta rätt talanger och bra på att låta talanger sluta på företaget om deras kompetens inte längre behövdes.

Att veta när det är dags för en medlem i teamet att gå vidare är lika viktigt som att kunna hitta nya talanger. Ofta hänger de båda ihop. Om du inte kan se att en persons kompetens inte längre är vad teamet behöver för att komma framåt, har du svårt att se vilken kom­petens som behövs.

De hade sett att det inte är bonusar, aktieoptioner, hög lön eller en tydlig befordringsordning som attraherar toppresterare. Möjligheten att jobba i ett team med andra högpresterare, som du kan lära av och som du tycker det är spännande att jobba med, är den överlägset största lockelsen.

Patty McCord har svårt för när folk pratar om A­spelare och topptalanger. Man måste vara medveten om att en person som är högpresterare i ett team, inte alltid är det i ett annat team. Du behöver se hur personen fungerar i teamet och hitta en bra matchning för de behov som finns.

Eftersom Netflixs framgång byggde på teknik som var nyutvecklad fick de kämpa hårt för att hitta rätt kompetens. De fick därför lära sig att gå bortom cv:t och vara kreativa när de letade efter talanger. Patty McCord tycker att man ska titta bredare och djupare än på en lista av erfarenheter och utbildningar. Det viktigaste att fokusera på när du ska hitta talangerna är den grundläggande förmågan att lösa problem.

Betala människor det som de är värda för dig – ersättningen är avgörande

Det är inte lämpligt att sätta löner utifrån efterfrågan på marknaden i dag. Rekrytering ska handla om framtiden, inte om nuet, menar Patty McCord. Du behöver fråga dig vad den du vill anställa gör för skillnad för framtiden för din organisation, jämfört med om du väljer den med lägre lönekrav som är ditt andrahandsval.

På Netflix frikopplade Patty McCord lönesystemet från feedbackprocessen, eftersom hon inte tycker att de starka banden mellan utvecklingssamtal och löner är bra. Systemet med utvecklings­ och lönesamtal och lönerevisioner tar ofta enormt mycket tid och är ineffektivt, menar hon. De bestämde sig också för att betala de högsta lönerna på marknaden till deras bästa ledare – de som är viktigast för tillväxten. Om man inte kan betala topplöner till alla tycker Patty McCord att man ska identifiera de positioner som har störst potential att stärka prestationerna och lönsamheten, och betala topplöner till dem. Om du genom att anställa en topptalang med hög lön kan få någon som kan göra samma jobb som två personer eller bidrar till mer värde än så är det värt det. Hon hänvisar till att 20 procent av säljarna brukar stå för 80 procent av intäkterna och menar att detsamma ofta gäller inom andra områden.

Att ge stjärntalangerna extra hög lön kan tyckas orättvist. Men eftersom de bidrar mer till företagets tillväxt ska de ha mer pengar, det handlar om vilket värde de bidrar med, menar hon.

”Min erfarenhet är att om du fokuserar på att anställa de bästa människor du kan hitta och betalar dem topplöner kommer de nästan alltid att bidra mer till tillväxten i företaget än vad skillnaden är i lön om du inte betalat topplöner.”

De flesta företag är benhårda på att löner ska vara konfidentiella. Men på Netflix är allt öppet. Offentliga löner gör att man öppnar upp för diskussioner om hur lönerna sätts och varför vissa har mer eller mindre än andra. Det blir tydligare vad som krävs för att få en högre lön. Patty McCord tycker att en öppen dialog runt löner och tanken bakom dem är det bästa sättet att säkra en lämplig och välmotiverad ersättning.

Konsten att ta ett bra farväl – gör nödvändiga förändringar snabbt och var ett bra ställe att komma ifrån

En av fördelarna med att tydligt och kontinuerligt kommunicera om vart ni är på väg i företaget och vilka utmaningar och möjligheter som finns, är att människor lättare kan utvärdera om deras kunskaper och engagemang kan ha en plats i den framtiden eller inte. Då kan de bestämma om de passar bättre på ett annat företag eller inte. ”Vi behöver alla vara beredda på att då och då röra oss antingen inom organisationen eller till ett nytt företag, så att vi kan vara säkra på att jobba med det vi älskar och är passionerade för.”

Patty McCord använder åter en liknelse från sporten. Alla förstår att en coach sviker laget och fansen om hen inte ersätter spelare som inte presterar tillräckligt bra. Att vinna matcher är det enda måttet på framgång för idrottslag.

Hon tycker också att människor ofta ska få höra hur bra de presterar. Fick hon önska skulle alla ta bort de årliga utvecklingssamtalen. Det är väldigt sällan de faktiskt tillför värde till verksamheten. De är ett stort slöseri med tid och kan lätt bli ett slags ersättning för information om prestationer i det dagliga arbetet, anser hon.

Hon tycker också att man ska ta bort individuella utvecklingsplaner. Anledningen är att de ofta har en underton av att medarbetaren inte är tillräckligt bra. Egentligen kanske personen är fantastisk, men är på fel plats och inte har rätt kompetens för hur deras tjänst har utvecklats. Om du anställt en person som inte klarar sitt jobb är det inte den som det är fel på, det är rekryteringen.

”Om vi tänker så om folk som behöver flytta eller sluta, kan vi ha en ärligare konversation och inte klandra dem. Då kan man i stället enkelt prata om att det är en dålig matchning för organisationens behov. Det är inte personligt och det är inget misslyckande. Det handlar om att anpassa kunskaper och färdigheter med teamets mål.”

Patty McCord tycker vi ska skapa företag som är fantastiska att ha arbetat i. Alla som lämnar företaget blir då ambassadörer, inte bara för dina produkter utan också för hur du jobbar och leder. De flesta människor vill ha ett arbete som är meningsfullt och kunna gå vidare när det är klart.

Att proaktivt låta människor lämna jobbet är den del av Netflix-kulturen som chefer har haft svårast att bli bekväma med, berättar hon. En av cheferna uttryckte det som att man måste jobba för att motstå sina instinkter, eftersom det normala är att inte säga besvärliga sanningar till folk. Många insåg också hur mycket lättare det var att jobba och samarbeta om alla anställda var på rätt plats och hade rätt kompetens för sin roll för att lyckas i alla förändringar.

Patty McCord fick själv erfara att det var tid för henne att sluta. Det var förstås smärtsamt, samtidigt kändes det helt rätt för henne att hitta en ny roll någon annanstans. ”För att upprätthålla värderingar i en organisation måste du leva dem i praktiken. Folk kan inte leva efter något de inte ser. Och det innebar även att jag måste sluta när det var dags.”