”Strategi är ett verb”, Pontus Wadström

Enligt Svenska Akademiens ordlista är strategi ett substantiv, inget verb. Ett verb är ju som bekant ett ord som beskriver en handling, något man gör.

Men forskaren Pontus Wadström vill mana till just handling när han talar om strategi, att det är något som driver utvecklingen framåt.

För strategi handlar inte bara om att formulera en plan, utan om att realisera den och nå uppsatta mål, menar han. En strategi är med andra ord något man gör, ett verb.

”Inga strategier blir realiserade om inte människor agerar”, konstaterar Pontus Wadström och slår fast:

”En bra strategi är den som genomförs.”

Hans bok ”Strategi är ett verb” kryssar mellan olika forskningsområden: strategi, prestationer, förändring, beteenden och inlärningspsykologi.

Med den vill han bidra till att skapa framgångsrika och välmående organisationer genom att tillämpa inlärningspsykologiska principer på strategi och förändring.

Framförallt vill Pontus Wadström uppdatera bilden av strategiarbete som något som endast är förunnat den högsta ledningen i organisationen. Nej, strategi och förändring måste genomsyra hela organisationen för att verkligen fungera. Ju fler personer från olika nivåer och funktioner som involveras, desto lättare blir det att sätta relevanta mål och strategier som alla står bakom.

Att välja hjulspåren

Även om människors beteenden förändras i varje nytt sammanhang, väljer vi ofta att titta bakåt när vi ska bestämma hur vi vill agera i framtiden.

Det är en paradox som har sin förklaring i att hjärnan motarbetar all form av förändring, eftersom det strider mot våra överlevnadsinstinkter. I stället förenklar hjärnan tillvaron genom att automatiskt leta efter sådant som förstärker den befintliga och egna uppfattningen. Det som är tryggt.

Det är därför som vi ofta nöjer oss med att titta på ett resultat på en övergripande nivå i stället för att dyka djupare ner i siffrorna. Skulle vi hitta något som strider mot våra egna uppfattningar blir det ansträngande.

Vi gör som vi alltid har gjort, eftersom när vi har gjort det förut så har det gått bra.

Vi återanvänder framgångsrecept. Vår riskbenägenhet minskar. Vi blir nöjda.

”Men vad säger att det som fungerade i går kommer att fungera i morgon? Att inte ta några risker i dag, kan medföra ännu större risker på lång sikt”, konstaterar Pontus Wadström.

Det kan rentav vara så att framgång på lång sikt föder nedgång.

Se till exempel på Kodak, Dell och IBM, jättar som antingen har gått i konkurs eller varit nära på grund av att de inte har reagerat tillräckligt snabbt på utvecklingen i sin respektive bransch.

De som vill bli långsiktigt framgångsrika bygger in nytänkande i sättet att leda och är ständigt lyhörda för förändringar. Hela tiden bör vi bära med oss frågan: Vad skulle ett alternativt sätt att leda vår organisation kunna vara?

”Ändra ett vinnande koncept”, är Pontus Wadströms devis.

När världen snurrar i allt snabbare takt blir trygga hjulspår ett problem för företag som vill driva utveckling. I dag behöver organisationer både tänka på nuet och framtiden på samma gång. Förändring är en nödvändighet.

Wadström talar om Strategic Behavior Management, vilket innebär ett ledarskap som säkerställer långsiktig framgång genom kontinuerlig förändring och anpassning.

Det handlar alltså om att flytta fokus i strategiarbetet, från att tala om hur något ska göras, till att fokusera på att följa upp hur det har gjorts.

Företagsstrategi är ett relativt nytt forskningsområde. Den första boken som var direkt inriktad på företagsstrategi kom på 1960-talet.

Ordet strategi är desto äldre, det härstammar från grekiskans strategía och betyder förenklat ”krigskonst”.

Strategi är en organisations vägval för att nå ett visst resultat. Wadström anger två huvudsakliga orsaker till att organisationer har en strategi:

 1. Den beskriver vart företaget vill nå: en vision, ett mål, en beskrivning av platsen vi vill ta oss till.

 2. Den beskriver hur företaget ska bete sig för att komma dit. Här beskrivs åtgärder, tidsplaner och så vidare. Detta brukar skrivas ned i någon typ av affärs- eller verksamhetsplan, men sällan i tydligt definierade beteenden.

För att inte strategiarbetet ska reduceras till ”en årlig genomgång av kommande periods mål, en lista med aktiviteter och en budget” måste det utvärderas – för att se att målen uppnås – och sedan återkoppla detta till verksamheten.

”Strategin i sig är inte det som ger en uthållig konkurrensfördel. Det är realiserandet som ger verklig framgång”, påpekar han.

En viktig tumregel: en strategi är lätt att kopiera. Desto svårare är det att kopiera realiseringen av en strategi.

Strategisk IQ

Klassisk strategi följer ordningen ”definiera”, ”diagnostisera”, ”designa”, ”besluta” och ”implementera”. Det är en praktisk regel för en verksamhet som är statisk, där problemet är tydligt, informationen är tillförlitlig och miljön är distinkt strukturerad.

Så ser, som bekant, världen väldigt sällan ut.

Kaoset – den ständiga förändringen och kartan som hela tiden ritas om – är här för att stanna. Kan du få dina medarbetare att förstå det, liksom att ni behöver skapa en tydlig koppling mellan strategi, beteende och förändring i hela organisationen – då har ni hittat nyckeln till framgången.

Framgångsrika organisationer lär sig kontinuerligt om och av omvärlden och ”snickrar” strategier som anses lämpliga.

Pontus Wadström kallar denna strategiska kompetens för strategisk IQ. Han påpekar att den, i likhet med alla andra kompetenser, består av beteenden som kan tränas upp.

Vilka ska vara med?

Ledningen och chefer utgår gärna från sin egen kompetens och sina förutsättningar när de sätter mål och planerar aktiviteter för att uppnå målen.

Men vad händer om de som sätter målen inte är de som förstår verksamheten eller marknaden bäst? Det är egentligen ingen särskilt konstig tanke, att chefen är bra på att vara chef, men att de verkliga experterna inom ett särskilt område finns ute i verksamheten.

Därför ska alla vara med i strategiarbetet. ”De som har kunskap om verksamheten eller kunderna måste involveras”, fastslår Pontus Wadström.

”Strategiformulering ur ett inlärningspsykologiskt och smart perspektiv bör ses som en pågående process som innefattar ifrågasättande, nytänkande, anpassning och formulerande av strategier som ska leda till att organisationens viktigaste mål förverkligas. Den fortlöper hela tiden oavsett om vi vill eller inte, och det gäller att dra nytta av det”, skriver han.

Ständiga förbättringar

Om din organisation ska bli framgångsrik måste det beteende som leder till kontinuerliga förbättringar förstärkas hos dina medarbetare.

Pontus Wadström lånar ordet kaizen från japanskan för att illustrera detta. Det betyder just ’ständig förbättring’ och involverar alla i organisationen, såväl medarbetare som ledare. Startpunkten för förbättring är att känna igen ett behov. Behovet väcks ur ett problem.

Om det inte finns några problem finns det inte heller något behov av förbättring. Självbelåtenhet är kaizens ärkefiende, skriver Pontus Wadström. Därför uppmuntras ständig problemmedvetenhet och identifiering av problem. Det gör organisationen smartare.

Att skräddarsy sin organisation och sina produkter eller tjänster för individer eller kunder innebär en maktförskjutning. De som jobbar närmast kunden får fatta besluten.

Eftersom de vet vad kunden behöver vet de också vilka beslut som krävs för att kunna göra den nöjd.

”Långa beslutsvägar, centralisering och standardisering står i tydlig kontrast till skräddarsytt”, skriver Pontus Wadström.

Realisera strategi

Boken handlar egentligen lika mycket om beteende som strategi. Beteenden är något som vi gör, -säger, tänker eller känner. Det är den minsta gemensamma nämnaren i ett förändringsarbete.

Att förändra en organisation utan att förändra medarbetarnas beteenden är inte möjligt.

Och det är naturligt – får vi inte lära oss nya saker utvecklas vi inte. Och om inte vi lär oss att bete oss på nya sätt, utvecklas inte heller orga-nisationen.

Det är chefens uppgift att locka fram det bästa beteendet ur varje medarbetare.

En term som ofta återkommer i boken är ”realisering av strategi”. Det handlar om hur vi genom att påverka beteenden kan uppnå ett uppsatt mål.

Ska vår organisation kunna bli bättre måste vi lära oss att identifiera de konkreta beteenden som ligger bakom såväl framgångar som misslyckanden.

Den som vill bli långsiktigt lönsam kan inte lita på magkänslan. Att leda en organisation godtyckligt, lite slumpmässigt, är inte professionellt.

Smarta organisationer lägger tid på att påverka det som går att påverka och det som faktiskt skapar resultat: beteenden. Mål uppnås genom att medarbetare gör något. Smarta organisationer lär sig att identifiera nyckelbeteenden som skapar resultat i verksamheten och förstår vad som påverkar dessa beteenden. Beteendena ska vara observerbara, mätbara och aktiva.

Vissa beteenden är mer avgörande än andra och vissa är helt nödvändiga. Det är dessa beteenden som ska mätas och utvärderas kontinuerligt, för att med större precision säga var ni står i dag och vart ni är på väg.

Aktiveraren

Beteenden är en följd av en aktiverare. Om ett beteende är svaret på frågan: ”Vad gör någon?”, svarar aktiveraren på frågan: ”Vad föranledde beteendet?”

Aktiverare finns alltid runtomkring oss. Mejlet som dyker upp på datorskärmen aktiverar dig att öppna det, kollegan som ler aktiverar dig till att hälsa i korridoren.

Det kan också handla om större saker. En lansering av ett projekt kan till exempel vara en aktiverare för organisationen att fokusera på en specifik fråga.

Det går också att tala om externa och interna aktiverare. Externa kan vara strategier, utbildning eller lagar. Interna aktiverare kan vara vilja att prestera, osäkerhet eller uppfattat grupptryck.

Genom att avsiktligt skapa aktiverare kan du hjälpa medarbetaren att prioritera under sin arbetsdag.

”Kan du identifiera dessa aktiverare har du större chans att påverka dina medarbetares beteende och på så sätt få en väl fungerande verksamhet”, skriver Pontus Wadström.

En av de vanligaste aktiverarna – alla organisationer styrs av dem – är att sätta upp mål. Målstyrning är ett vanligt verktyg för att påverka beteende och därigenom realisera strategi.

Därför måste ni hitta era viktigaste mål, de nyckelbeteenden som gör det möjligt att nå dessa och sedan arbeta systematiskt med att påverka just dessa beteenden.

Mål bör precis som beteenden vara mätbara, observerbara och specifika för att ha påverkan.

Konsekvenser och feedback

Med ett beteende följer konsekvens. Och konsekvenserna är avgörande för om vi vill hålla fast vid ett beteende eller inte.

Om ditt beteende leder till en önskad effekt är sannolikheten stor att du använder beteendet även nästa gång som du är i en liknande situation.

Ett effektivt sätt att påverka beteende är att mäta konsekvenserna och sedan återkoppla på det. Det brukar heta ”what gets measured gets done”. Men om resultatet av mätningen inte återkopplas till den som utfört beteendet, kommer förmodligen inte beteendet att upprepas i framtiden.

Som ett alternativt uttryck föreslår Pontus Wadström i stället ”what gets fed back gets done”. All sorts återkoppling driver beteende, beteende driver utvecklingen. Om du förstärker positiva beteenden som skapar resultat kan du få ett klimat där medarbetare presterar för att de vill – inte för att de måste.

Men ingen feedback är också feedback, påpekar författaren. ”Hör du inget är allt okej”, är ett vanligt förhållningssätt. Det kan lätt skapa en bestraffande kultur.

Inom inlärningsteori talas det om att beteenden vidmakthålls eller utsläcks.

Att vidmakthålla ett beteende innebär att det får tillräckligt mycket förstärkning och därför blir varaktigt. Att utsläcka ett beteende betyder motsatsen. Om beteendet inte förstärks minskar det och upphör till slut att användas.

Förstärkning av positiva beteenden ger bättre resultat än att bestraffa negativa.

Bra chefer förstärker bättre

Ditt eget beteende då? Det är också viktigt. Forskning pekar på att medarbetare ställer upp mer för en chef som de tycker om och att dessa verksamheter presterar bättre i det långa loppet. Dessutom har omtyckta chefer lättare att behålla sin personal. Därför är det viktigt för dig som chef att bete dig på ett sätt som gör att du uppfattas som schyst och därigenom blir respekterad och omtyckt.

De förstärkningar som ges av en omtyckt chef är mer kraftfulla än de som ges av en som inte är omtyckt.

Strategi består av fyra komponenter:

1. Kontext (omvärld och organisation)

2. Organisatorisk orsak (mission och vision)

3. Process (sättet att arbeta med strategi)

4. Innehåll (de aktiviteter som ska vidtas för
att nå målen).

Många organisationer är duktiga på att arbeta med den första och sista komponenten: kontexten och innehållet. De är duktiga på att svara på var de verkar och vad de ska göra.

Det finns däremot stor potential till förbättring när det gäller processen för hur vi jobbar med strategi för att den verkligen ska realiseras, menar Wadström.

I dag krävs en mer dynamisk syn på vad
strategi är och hur man jobbar på ett effektivt sätt med strategi och en tydligare koppling
mellan formulering och realisering, vilket
innebär att fler medarbetare involveras
i strategi- och målarbetet.

Modernt strategiarbete innebär att för-ändring och lärande är en naturlig del av realiser-ingen och omöjlig att separera från strategi-formuleringen.

”Ju tydligare vi kan svara på varför, desto enklare löser sig frågorna när, vad, var och hur. Om vi har ett tydligt syfte med varför vi har en strategi, får det konsekvenser för vad som ska göras och hur. Är syftet med strategin att se till att organisationen fortsätter att utvecklas på kort och lång sikt, blir svaren på frågorna vad, var och hur påverkade av det. Är syftet att ta fram en budget och en ettårsplan, som i bästa fall hänger ihop med budgeten, då får det konsekvenser för hur arbetet utförs”, skriver Pontus Wadström.

Smarta organisationer

Så vad präglar då ett smart strategiarbete?

Att man ser till att fler kommer till tals i strategiarbetet, att kanske till och med kunder och leverantörer får vara med. Och att man utgår från vad man som organisation tror sig kunna uppnå.

Utifrån detta sätter ni mål som sedan bryts ned till nyckelbeteenden som kan följas upp kontinuerligt och återkopplas.

Så enkelt kan det låta. Wadström avslutar boken med att fördjupa detta i sju punkter:

1. Fokusera på rätt saker

Fokusera er energi och resurser på sådant som ger mest tillbaka. Konstruera hela er organisation utifrån vad som är er huvudsakliga konkurrensfördel. Definiera de beteenden som driver denna.

2. Utmana gällande konventioner

Inrätta strukturer och förstärkningar som ser till att ni genererar och testar nya idéer. Låt misslyckande bli en avgörande del för att nå framgång på lång sikt.

”Misslyckanden kan rent av vara bra”, skriver Pontus Wadström.

Organisationer som detaljstyr eller är överstrukturerade ger inte möjligheten för medarbetare att utföra ”nyinlärda” beteenden. I dessa begränsas lärande och färre idéer genereras eftersom medarbetaren inte känner att den har någon nytta av att lära sig nya beteenden.

3. Involvera fler i strategiarbetet

I många företagsledningar återfinns personer med liknande erfarenheter, personer som har mycket att förlora på en förändring och per-soner som har investerat både tid och energi i det befintliga.

Enighet utan mångfald skapar regler som begränsar utveckling, och mångfald utan enighet skapar otydlighet och svagt fokus.

En strategiprocess som involverar alla på alla nivåer i en organisation åstadkommer både mångfald och enighet.

Flera studier visar att sannolikheten för att ett förändringsinitiativ verkligen genomförs ökar om större delar av organisationen involveras. Strategi måste bygga på dialog, ett fritt meningsutbyte. Alla måste våga blotta sina antaganden, fördomar och drömmar och samtidigt vara beredda att kritiskt granska sina egna åsikter.

4. Förstärk goda beteenden

Det är konsekvenserna som gör ett beteende varaktigt. De beteenden som gör att vi når mål, arbetar enligt våra strategier, värderingar och policyer måste därför förstärkas. Utan återkoppling försvagas de och, i värsta fall, släcks ut.

Genom att prata om resultatet och reflektera kring varför det blev som det blev genereras kunskap. Det leder till att sannolikheten för ”bättre” beteenden i framtiden ökar, vilket i sin tur leder till att mål uppnås med större säkerhet.

5. Använd flera olika förstärkare

Smarta organisationer använder många olika förstärkningar. Och då utgör lön och bonus bara en liten del. Det stora antal övriga sociala förstärkare som finns att tillgå i en organisation är minst lika viktiga. Trevliga samtal, en blick, ett leende, någon som visar intresse, ett vänligt mejl och beröm kan också förstärka ett beteende.

Lägg därtill kognitiva förstärkare som känslan av att utvecklas och lära sig nytt, att få bidra, vara en del av ett sammanhang och känna stolthet. De har också stor betydelse.

6. Lämna över ansvar för förändring på alla i organisationen

För att upptäcka nya möjligheter måste man titta på världen på ett nytt sätt. Genom att bidra med nya perspektiv kan man skapa nya möjligheter. Perspektiv är ofta mer värt än intelligens. Att se olikheter som hävstänger för nytänkande och förändring, snarare än hot mot status quo, är ett nytt perspektiv för många. Och det är smart. Låt därför fantasin vara med i ert långsiktiga strategiska arbete.

7. Uppmuntra nya initiativ och ge möjlighet till påverkan

”Medarbetaren bryr sig om sin organisation och vill gärna förbättra den. Smarta organisationer uppmuntrar och inbjuder till nya initiativ. Nytänkare och förändringsaktivister måste uppmuntras, annars byter de jobb. Morgondagens medarbetare eftersträvar inflytande, möjlighet att påverka och ansvar. De är mer lojala med sin egen utveckling än arbetsgivaren.

Vill du få dem att stanna måste er organisation i högre utsträckning anpassas efter deras önskemål.

Det innebär ett större fokus på individuell och organisatorisk utveckling, snabbare lär- och utvecklingsprocesser.

”Om mer energi läggs på att försvara det gamla än på att skapa framtiden, vad blir det då av organisationen på lång sikt?” frågar sig Pontus Wadström.