”How to kill a unicorn”, Mark Payne

Money and magic. Pengar och magi. Det är vad som styr innovationsfabriken Fahrenheit 212. Dessa två faktorer genomsyrar allt som företaget tar sig för: organisation, ledarskap och medarbetare — och inte minst alla innovationslösningar som tas fram.

Pengar och magi är också vad de skapar. Bland Fahrenheit 212:s kunder finns några av världens största företag, till exempel Samsung, Coca-Cola, Nestlé och Procter & Gamble.

Fahrenheit 212 har gjort sig känd som en elitstyrka i innovation som sveper in i en orga-nisation, hittar de kreativa lösningarna på en reklamkampanj, en produkt eller ett målgruppstänkande — innan den drar vidare.

Efter sig lämnar den guld och gröna skogar.

Och det är pengar och magi som ligger bakom strategierna, idéerna och produkterna.

Det må låta löjligt enkelt, men enligt Mark Payne, företagets vd och grundare, är metoden i sig en ”innovation som syftar till innovation”.

Syftet med Fahrenheit 212:s modell är att göra innovationsarbetet mindre slumpartat, mer strategiskt och realistiskt och skapa den tillväxtmotor som många moderna företag behöver.

Modellen tvingar fram en kollision mellan två kraftkällor som traditionellt har hållits isär — här får kreatörernas flumsnack och ekonomiavdelningens muttrande mötas.

Med hjälp av den här metoden kommer varje del av verksamheten att jobba med ett projekt med samma intensitet, lika stort inflytande, och lika ansvar att forma stora genomslagskraftiga innovationslösningar.

Detta förhållningssätt till nya idéer bygger på erfarenheter och dyrköpta lärdomar under företagets tioåriga historia.

Fahrenheit 212 har lärt sig vad som skiljer innovationer som fungerar från dem som inte gör det.

De idéer som fungerar kan innebära stora framgångar, tillväxt och vinst. De som inte fungerar är de som Fahrenheit 212 kallar för enhörningar — idéer som är mysiga att tänka på, men som är genomförbara och lönsamma endast i en fantasivärld.

De stimulerar kanske tanken, men inte affärerna. Därför förtjänar de att dö. Och därför har Mark Payne gett boken om denna metod en sådan dramatisk titel.

Välsignelse och förbannelse

Det är väl knappast någon som i dag inte håller med om att innovation är en avgörande faktor för många organisationers överlevnad. Att tänka nytt, framåt och annorlunda är väsentligt i en tid då change management hålls som den viktigaste trenden.

Och att hitta möjligheter med den nya, moderna och potentiellt omvälvande tekniken borde inte vara så svårt. Eller?

Mängden idéer är både en välsignelse och en förbannelse. Idéerna kommer lätt. Det svåra är att veta vilka av dem som kan kastas överbord och vilka som är värda att satsas på.

Och utmaningen för dig som chef är att locka fram dessa idéer på ett sätt som gör att de åstadkommer verklig förändring, inte bara blir en mysig gruppaktivitet.

”Det råder ingen brist på kreativa lösningar på våra behov, bara brist på lönsamma sätt att mana fram dem”, har designforskaren Sam Ladner en gång sagt.

Misslyckade innovationsprojekt kostar inte bara pengar, tid och energi. De tillåts att misslyckas också. Det liksom skakas på axlarna åt det, nästan som att det är okej att det går åt skogen. Vi vill gärna tro att vissa saker är som de är och att de inte kan förändras av just den orsaken. Detta är med andra ord tågkraschen som ingen talar om.

Det finns många myter om ”den kreativa processen”. En av de mest vedertagna metoderna för att leda kreativt arbete är brainstorming.

Vi illustrerar gärna det kreativa arbetet med att vi sitter i ett rum och sprutar ur oss idéer som vi skriver ner på Post-it-lappar och sätter upp på väggen.

Och ja, så fungerar brainstorming. Metoden bygger på antagandet att kreativitet bäst frigörs på en plats som saknar kritiska bedömningar, där alla ska vara med och bidra genom att öppna sina sinnen på vid gavel.

”Brainstorming har svepts in i tron att varje idé förtjänar en trofé”, skriver Mark Payne, som ironiskt påpekar att ”såvida du inte jobbar på 3M är du inte i Post-it-branschen.”

Han kallar detta för ”konstgjort daltande”.

Det är inte i en sådan brainstormingprocess som du finner verkligt värde. Att driva innovation är mer intensivt, mer komplext än så.

Idéer ska inte behandlas som dyrbara pärlor som ska poleras, utan som gnistor födda av friktion. Stora idéer formas genom att låta dem löpa gatlopp internt.

Debattera mera

Fahrenheit 212:s debattcentrerade arbetssätt har inte tillkommit genom ett medvetet val, utan som en oavsiktlig bieffekt av att medarbetarna är, som Mark Payne uttrycker det, ”oroligt nyfikna alfapersonligheter som utfodrats med för mycket gott kaffe”.

På Fahrenheit rasar debatten ständigt. Inte för att chefer och medarbetare tycker om att debattera för debattens skull, utan för att det kreativa arbetet blir mer effektivt så.

Det genererar en större bredd av idéer och skarpare, mer värdefullt tänkande.

Men även om arbetssättet kanske uppkommit av en slump har vetenskapen i efterhand givit det rätt: Denna till synes tuffa arbetsmetod skapar en högre träffsäkerhet än andra metoder.

Den icke-kritiska hållning som präglar brainstorming får kritik även av Charlan Nemeth, forskare vid University of California i Berkeley. Han kallar det för en kontraproduktiv strategi. Debatt och kritik hämmar inte idéer utan stimulerar snarare hela idéprocessen, visar hans forskning.

”Alla idéer är inte värda att skriva ner och ödsla tid på. Att inte vässa en idé genom att ställa tuffa frågor om den är att göra kreativiteten en björntjänst”, skriver Mark Payne.

Är det något som präglar Fahrenheit 212 så är det just frågandet. Boken är full av exempel hämtade ur företagets decennium som innovationsfabrik, där de kritiska frågorna alltid har varit i centrum.

Ett exempel handlar om Samsung, som gav Fahrenheit 212 i uppdrag att hitta ett lämpligt användningsområde för de genomskinliga LCD-skärmar som den japanska teknologijätten tagit fram.

I boken skildras hur teamet på Fahrenheit 212 sitter och fascinerat tittar på presentationer av tekniken.

En chef kliver då fram och skriver på en tavla: ”It’s cool. But so what?”

Vad chefen menar är att uppdraget innebär att vända denna coola teknik från att vara intressant till att bli värdefull.

Den kritik som hela tiden ligger till grund för debatten måste betraktas genom en positiv lins. Den centrala frågan som om och om igen ställs är: ”Vad måste vara sant för att det ska fungera?”

Det är en kraftfull fråga, som snabbt skiljer ut idéer med hög potential från övriga. Om listan över ”vad måste vara sant?” är lång, kanske idén bara handlar om spekulation. Om den är extremt lång och lastad med monumentala hinder, märker vi att idén är — en enhörning.

Och vad gör vi med sådana?

Sanningen är att en idé är sällan ett svar. Det är oftast en magkänsla insvept i ett gäng obesvarade frågor av strategisk, operationell, teknisk eller ekonomisk karaktär.

Att Fahrenheit 212 jobbar med pengar och magi gör inte att alla dessa frågor försvinner.  Men det innebär ett stort steg förbi de lösa gissningar som många innovationsutövare anser vara slutpunkten för ett väl utfört arbete.

Att leda pengar och magi

I Fahrenheit 212:s metod är kreativitet och kritik som rytmen och melodin i en låt av jazzsaxofonisten John Coltrane. De tycks vara helt fristående och oberoende av varandra — men skapar ett enastående slutresultat.

Representanterna för pengar och magi utgör varsitt epicentrum. Den som jobbar med magi kliver varje morgon ur sängen för att lösa konsumentens behov. De som tillhör pengadelen i teamet brinner för att lösa affärsfrågor; strategiska, operationella, kommersiella och finansiella.

Sida vid sida jobbar pengar och magi tillsammans i varje steg av processen.

På Fahrenheit 212 insåg man att många av de innovationer som enbart utgår från magi, även sådana som är utarbetade av de största företagen i världen, är enhörningar: idéer som är vackra att tänka på och mycket intressanta, men som inte kommer att ta sig ut på marknaden eftersom de är avlade i trångsynt isolering från alla de faktorer som avgör vad som fungerar och inte på marknaden.

Att bygga ett team för att klara av att tjäna både magi och pengar kräver sin ledare.

I projektet med Samsung fyllde Fahrenheit 212 sitt projektteam med arkitekter, ingenjörer, konsumenter, bildesigner, militärer, kirurger, dataspelsfantaster och teknikälskare i största allmänhet.

Förutom att bidra med sin kärnkompetens uppmanades de också att titta i sin egen vardag: var kunde de se genomskinliga glasskivor? För det är precis vad de genomskinliga LCD-skärmarna är – en glasskiva med funktion. På väg till jobbet, i affären, på gymmet – överallt.

Genom att lägga tid på att förenkla och engagera ditt team kan du upptäcka möjligheter i teammedlemmarnas vardag som är mer effektiva än månader av dyr forskning.

Öppnare och stängare

Vilka är då de som ska ingå i ett team byggt på ledorden pengar och magi? Vilka ska du som chef rekrytera för att få ut största möjliga effekt av ditt innovationsarbete? Och hur ska du navigera i klyftan mellan det kreativa och det kommersiella?

Mark Payne har kommit fram till att det finns två personlighetstyper som du behöver. Han kallar dem öppnare och stängare.

Öppnare är människor som alltid ser möjligheter. De har en naturlig tendens till att ständigt bredda spelplanen, att hela tiden fortsätta att utvidga förrådet av möjligheter. Öppnare känner sig inte begränsade av fattade beslut, utan fortsätter kontinuerligt att titta på alternativa vägar som kommer i sikte. De tillför enormt värde till ett innovationsteam, både i deras laterala tänkande och i deras besatthet av att ständigt ifrågasätta om svaret som de har fått verkligen är det bästa tänkbara.

”För öppnaren hårdnar aldrig leran”, som Mark Payne uttrycker det.

Stängaren är öppnarens motsats. Ständigt kritisk, ständigt med kunden och det egna företaget i fokus. Om öppnaren är drömmaren, så är stängaren realisten. Vad de tar med sig till förhandlingsbordet är en förmåga att leda laget att fatta tuffa och nödvändiga beslut. De måste inte ha en fullständig uppsättning fakta som stödjer deras beslut, men de ser vikten av att det finns ett strategiskt och kommersiellt beslut bakom en idé.

Det är de som hanterar teamet i övergången från prospektering till utförande.

Ett team eller ett projekt som enbart består av öppnare kan nå intressanta resultat men får kämpa för att fatta beslut som idéerna kan byggas vidare på. De blir aldrig färdiga.

Med enbart stängare i laget är däremot risken stor att beslut fattas för snabbt.

Balans är allt.

När en chef säger sig ha försökt att gifta samman kreativ och kommersiell kompetens utan att lyckas beror det, enligt Mark Payne, oftast på att laget enbart består av stängare. Dessa har så svårt att öppna sig för nya möjligheter. I samma ögonblick som laget låter kommersiella överväganden spela in, sluter de sig.

Finns det människor som kan agera både öppnare och stängare?

Ja, menar Mark Payne.

Det är de allra bästa innovatörerna. De har flexibla sinnen, de kan ändra läge på ett ögonblick; i ena stunden är de nyfikna, på gränsen till oroliga, och utforskar brett sin omvärld. I nästa stund sluter de sig och ägnar sig åt de strategiska detaljerna.

Men människor som är både öppnare och stängare är sällsynta.

”Det är dem vi hela tiden är på jakt efter”, skriver författaren.

Sakta ner

Något som karakteriserar de som jobbar med pengar och magi på Fahrenheit 212 är att de växlar mellan att jobba intensivt i team och att sedan dra sig tillbaka för att på egen hand utveckla tankar, hitta nya aspekter av en idé eller lösa viktiga frågor. När de jobbar i grupp delar de idéer, debatterar sina slutsatser och ställer utmanande frågor om varandras åsikter innan de kommer överens. Därefter går de in i ett nytt intervall av självständigt arbete.

Dessa intervall — med individuellt arbete och arbete i grupp — är avgörande för inno-vationsarbete. Det forcerar inte fram idéer och det stimulerar korsbefruktning av debatt och idéer.

Det skapar också stort utrymme för individuell kontemplation, något som en ögonblicksstyrd brainstorming inte kan erbjuda.

Mark Payne refererar till Ed Hoffman, chef på Nasa, som i ett tal förklarade att en av hans organisations största utmaningar var att få de motiverade, resultatorienterade och kreativt tänkande medarbetarna att sakta ner och hitta tid för att reflektera.

Det påminner om hur det är på Fahrenheit 212.

”Det är därför denna pendling mellan samverkan och individuellt arbete har blivit grundläggande för vårt sätt att arbeta”, skriver Mark Payne.

Han kallar det för ”den dubbla spiralen”. Det är nyckeln till att sammanföra pengar och magi och att få ut det bästa av medarbetarna.

I Fahrenheit 212:s öppna kontorslandskap främjas idéutbytet och energin. Men här har också ljudreducerande hörlurar blivit viktiga verktyg för att tillåta människor att dra sig tillbaka.

”Alla vet att när du bär hörlurarna tänker du igenom idéer, och människor försöker respektera det som en stängd dörr”, skriver Payne.

Våga skapa förändring

Vissa idéer är så klockrena att det är självklart att deras ägare omedelbart blir marknadsledande.

Cheferna för de verksamheter som har funnits länge, däremot, står inför helt andra utmaningar. De har förtjänat sin ledande position genom att från grunden lära sig hur sin industri — och dess kunder — fungerar. Deras långa erfarenhet har gjort dem bra på att möta marknadens behov.

Det svåra för dem är att se förbi vad de vet och gör i dag för att hitta nya sätt att skapa innovation för att driva sina företag vidare. De vet ju redan bäst, så varför anstränga sig?

Hur ska cheferna för dessa etablerade företag skapa förändring som leder till nya konkurrensfördelar?

Mark Payne återkommer till vikten av att ställa frågor och talar om ”förändrande frågor”.

Han berättar om en stor, global hotellkedja, som står inför just en sådan situation. De vill behålla avståndet till sina konkurrenter. Fahrenheit 212 jobbar länge med att ta fram den frågan som ska antända de stora innovationerna.

Just det, ”den frågan”. En enda fråga.

Varför lägga ner så mycket tid på det? För att svaren i regel är den lätta biten.

Och nej, det handlar inte om de sedvanliga ”vad händer om …?”-frågorna. De är i ärlighetens namn bara potentiella frågor med ett frågetecken på slutet.

Det handlar i stället om att utforma frågor med hög höjd som innehåller en hälsosam respektlöshet för dagens verklighet, som vågar utmana och ifrågasätta beteenden, beslut och upplevelser om omvärlden. Det handlar om att utmana de antaganden som med tiden har kommit att förväxlas med oföränderliga sanningar.

Mark Payne radar upp de principer som bör ligga till grund för att skapa förändrande frågor:

1. Anta att förändring är nödvändig

Det enda sättet att hitta de förändrande frågorna är att målmedvetet jaga dem. Detta börjar med att anta att en förändring är nödvändig, snarare än ett alternativ. Det ändrar samtals-tonen i ditt team från ”bör vi förändra något?” till ”vad ska vi förändra?”.

2. Odla en hälsosam respektlöshet för dagens verklighet

Försök medvetet identifiera saker i din omgivning som betraktas som att de är som de är, fastän de kanske inte nödvändigtvis behöver vara på det sättet. I de flesta företag hittar du en lång lista av dem. Varför har vi de här rutinerna? Varför skapar vi den här produkten på det här sättet? Varför leder jag så här?

3. Glöm tillfälligt vad du vet

Kunskap är ett viktigt konkurrensmedel. Men ofta finns det en tunn linje mellan kunskap och djupt rotad paradigm, alltså de uppfattningar som fanns då kunskapen inskaffades. Gammal kunskap tenderar alltså att stå i vägen för innovation. Därför kan det ibland vara bra för dig att inte tro att du kan allt.

4. Fråga dig själv hur troligt det är att dina konkurrenter inte arbetar på samma fråga som du gör?

Ägna inte tid åt att gissa vad dina konkurrenter håller på med, utan fokusera på din egen övertygelse om att du har hittat helt nya, förändrande frågor. Stora tänkare finner stora frågor spännande. Så om du inte oresonligt känner att du verkligen har brutit ny mark, har du förmodligen inte gjort det.

5. Flytta på kameran

Distansera dig från det sammanhang du befinner dig i varje dag och närma dig det från en ny vinkel. Om du är glasstillverkare, betrakta din glasstillverkning, inte bara från kundens perspektiv, utan från glassens perspektiv. Det väcker frågor.

6. Lär dig höra det som inte sägs

En stor innovatör behöver ofta stanna upp och fråga sig: Vad har vi inte hört i dag? I jakten på förändrande frågor, är det osagda ofta det mest talande.

Så når du omvandling

Poängen med en stor, förändrande fråga är att den får dig att välja en väg som dina konkurrenter inte har hittat, det ökar oddsen att hitta ett verkligt förändrande svar.

Ibland får förändrande svar formen av vad som brukar kallas för strategisk inversion, eller omvändning.

Det som Fahrenheit 212 kallar för en inversion är en innovation som bygger på att uppenbara fel eller svagheter vänds upp och ned vilket i sin tur innebär ett genombrott.

Men modellen kan egentligen lika gärna användas av en chef som helt enkelt söker efter en ny lösning på ett gammalt problem.

Följande sätt kan hjälpa att få omvandlingens kraft till era innovationsinsatser:

Tre insiktsgenererare

Insikt är utan tvekan en innovatörs viktigaste verktyg. För att underlätta uppbyggnaden av din egen insiktsmuskel kan du räkna ut vilken typ av insiktsgenerator du är.

På Fahrenheit 212 har man under åren upptäckt att stora insiktsgeneratorer tenderar att vara en av tre typer, som alla är lika kapabla att komma till spektakulära insikter, men att deras sätt att göra det skiljer sig åt.

Vem av dem är du? Och vilka har du bland dina medarbetare?

1. Detektiven

Om du är en detektiv kommer du fram till dina kraftfulla insikter genom att aggressivt jaga dem. Du observerar och intervjuar människor, ställer hundra frågor innan du sedan pusslar ihop ledtrådarna. Detektiven lutar sig starkt mot extern forskning. Den som säger ”svaret finns där ute, inte på kontoret” är förmodligen detektiv av naturen.

2. Den inåtvända

Om du är inåtvänd är din instinkt att titta inåt innan du blickar ut. Du börjar din jakt på insikt genom att utforska dina egna livserfarenheter, bedöma dina egna handlingar, reaktioner och inre motiv i relevanta situationer. Den inåtvända har en ovanligt hög nivå av självmedvetenhet som öppnar vägar till rikare, mer nyanserade nivåer av känslomässig förståelse än forskare.

3. Den empatiska

Om du är empatisk har du en instinktiv gåva att kunna sätta dig själv i andras skor och föreställa dig hur de mår. Du är ovanligt skicklig på att snabbt byta perspektiv utan särskilt stark kontextuell grund att stå på. För de empatiska handlar insikter mindre om att förhöra världen och mer om en mental process, vilken kan ses som besläktad med metodskådespeleri – alltså när en skådespelare går upp helt i sin roll – där du överskrider dina egna personliga omständigheter. Du tittar på extern forskning mer för att få ett sammanhang än som en källa till svar. Empati betraktas som innovatörens mest värdefulla verktyg.