”LQ – Ledarintelligens”, Marika Ronthy

Ordet intelligens har sitt ursprung i latinets ”intelligere”. Det betyder ”förstå” eller ”begripa”. Intelligens brukar vanligtvis vara detsamma som människans förmåga att tänka logiskt och att lösa matematiska eller språkliga problem.

Den intelligenta besitter en skarp intellektuell förmåga.

Men begreppet är vidare än så. Det är inte enbart den som sitter inne med mest fakta som är intelligent.

Psykologen och ledarutvecklaren Marika Ronthy ger begreppet intelligens tre olika ansikten: den rationella, emotionella och själsliga intelligensen.

Men det är ingalunda tre isolerade förmågor. Helheten är större än summan av delarna.

Kontakten mellan de olika intelligenserna är viktig för att skapa den helhet som gör att vi känner oss som hela människor. Med hjälp av den emotionella intelligensen kan exempelvis den rationella intelligensen fördjupas.

Syftet med boken ”Ledarintelligens” är just detta; att medvetandegöra intelligensbegreppet. Marika Ronthy vill förändra synen på vad som menas med intelligens – och vilka drivkrafter vi anser vara viktiga och användbara i arbetslivet.

För forskningen har visat att IQ endast utgör 25 procent av en persons totala framgång i karriären. Människan är alltså en betydligt mer komplex och sammansatt person, med stor utvecklingspotential.

Att lära sig förstå de tre intelligenserna är att utveckla sitt ledarskap.

Chef/ledare

Marika Ronthy drar en tydlig skiljelinje mellan ledaren och chefen. Medan chefsrollen kräver faktakunskaper och en stor dos rationell intelligens krävs andra kompetenser för ledaren.

När du går från att vara chef till att bli ledare blir relationen till dig själv och dina medarbetare viktigare.

Det är inget lätt steg att ta, eftersom du förväntas ha koll på dina känslor, vad som händer i en relation och hur du sköter det.

Att leda handlar mer om att hantera känslor än om sakfrågor. Mer själslig och emotionell intelligens, med andra ord.

Chefen gör och ledaren är.

Moderna chefer med känslor

Men en chef ska väl inte visa känslor eller vara personlig? Vissa hävdar det.

Marika Ronthy hör definitivt inte till dem. Verkligheten är precis tvärtom, menar hon. Kontroll och ett auktoritärt förhållningssätt som goda chefsegenskaper är en kvarleva från industrialismens tid.

Det moderna och mänskliga är att visa empati och intresse för sina medarbetare. Du ska alltid vara personlig och du väljer med vilka du ska vara privat. Chefen ska leva enligt devisen att inget är antingen eller, utan att allt är både och. Så ska du vara chef eller ledare? Både och.

Men helst lite mer ledare.

Och vad krävs av dig för att bli det då? Du ska våga utforska dig själv, tänka mer vi än jag, respektera och efterfölja etiska värden, sträva efter att vara en god förebild, ha integritet och vilja ta ansvar för helheten.

Och för att komma dit underlättar det om du tar dig ner på djupet i de tre intelligenserna.

Insikt och aha

Själslig intelligens är människans ursprungsintelligens, vår inre kompass. Vi frågar ”varför?” och vill förstå vårt sammanhang och finna en mening med det vi gör.

Reflektionen är en viktig del för att komma till insikt.

Och med ”insikt” menas en intellektuell förståelse som sammanfaller med den känslomässiga förståelsen.

Upplevelsen är ofta: ”aha”.  Vi förstår meningen med det vi gör och vad vi vill åstadkomma. För att hitta fram till denna insikt måste vi avsätta tid i vardagen för reflektion och låta det ske kontinuerligt.

Människan är faktiskt den enda levande varelse som frågar ”varför?”, som strävar efter att se meningen i det hon gör och att förstå.

Genom frågor och ett ständigt utforskande lär vi oss saker, inte minst om oss själva.

Den själsliga intelligensen är en ständigt pågående process som gör att det inre kan expandera, transformeras och därmed utvecklas.

Medvetandet arbetar från hjärnans centrum, alltså från de funktioner som skapar helhet. Det innebär att den själsliga intelligensen integrerar och håller samman alla våra intelligenser. Medvetandet samlar och integrerar data från hjärnan, vilket underlättar en dialog mellan förnuft och känsla, mellan kropp och själ.

Författaren nämner som exempel de gånger som vi själva upptäcker svaret på en fråga, kort efter att den ställts. Eller när vi ber någon lyssna på ett problem som vi har, och kommer på lösningen medan vi talar om det.

Gruppens identitet genom dialog

Ett av de verktyg som Marika Ronthy främst förespråkar, och som hela tiden dyker upp i boken, är dialogen. Dialogen fungerar som ett verktyg för att utveckla samtliga av de tre intelligenserna. I dialogen skapas gruppens identitet och där läggs grunden för att engagemang ska uppstå. Genom den skapas trygghet vid förändringar vilket gör det lättare för med-arbetare att anta nya utmaningar.

Att utforska frågor om er identitet gör att gruppen återskapar själva grunden för sin existens.

Ett konkret råd kring hur dialogen kan se ut: avsätt två timmar till att i arbetsgruppen ställa grundläggande frågor om verksamheten. Är gruppen för stor, dela upp den i mindre grupper, mellan sex och åtta personer är lagom.

I egenskap av chef är du samtalsledare. Förbered gärna gruppen genom att dela ut ett antal frågor som ni kan välja bland.

Det är inte bara ett verktyg för själslig intelligens. I dialog använder man alla sina tre intelligenser. Dialog innebär att man använder sin förmåga att tänka klart och att även ta fram sina djupaste känslor.

Dialogträning är också ett sätt att utveckla den emotionella intelligensen. Du tränas i att lyssna och vara närvarande, vilket i sin tur ger dig möjlighet att träna upp den empatiska förmågan.

Den emotionella intelligensen

Den emotionella intelligensen är en stor och viktig del av det Marika Ronthy kallar ledarintelligens. Emotionell intelligens innebär självkännedom, att kunna leda sig själv, att ha empati och en skicklighet i att hantera relationer.

En viktig del av denna intelligens är personlig kompetens, som i sin tur består av självförtroende, pålitlighet, känslomässig med-vetenhet, initiativförmåga och engagemang.

En annan del är social kompetens, som består av den empatiska förmågan, att kunna hantera olikheter och konflikter och att kunna samverka med andra och arbeta i team.

Självkännedom – att kunna se på sig själv – är den emotionella intelligensens första pusselbit och den innebär att du blir medveten om dina känslor, dina starka och svaga sidor, dina behov och dina drivkrafter. Du som har självkännedom visar det genom att kunna tala om dina begränsningar och tillkortakommanden och – inte minst – genom att kunna be om hjälp. Du lyfter fram andra och ser fördelarna med att arbeta med personer som kompletterar dig själv. Du är prestigelös och har en mogen hållning till makt.

Problem uppstår när vi inte är medvetna om våra fördomar och när vi inte heller vågar erkänna dem. Se dina fördomar som en möjlighet att lära dig mer om dig själv.

Två nycklar till emotionell intelligens

Det finns två nycklar till den emotionella intelligensen, som handlar om att lära sig relatera både till sig själv och till andra.

Den första nyckeln är att lyssna – för att förstå hur den andra tänker. Använd dina öron för att höra, dina ögon för att se med, ditt hjärta för att känna med och ditt förstånd för att tolka och förstå.

Att lyssna är att vara mentalt närvarande, uppmärksam och framförallt koppla bort sin inre monolog. Respektera alltid det andra säger, då det alltid är deras sanning.

Om du inte håller med så kan du i stället för att börja argumentera ställa frågor som ”hur tänker du då?” eller ”kan du vidareutveckla din tanke eller åsikt?”. Genom att avvakta under en dialog ger du dig själv chansen att tänka igenom det du vill ha sagt. Om du själv är en person som gärna talar, är det bra om du kan avvakta för att ge chansen till den mer tystlåtna. Sträva efter att skapa ett klimat i dialogen där alla kan tala uppriktigt, vilket bara fungerar om ni har grundinställningen att alla är jämlika.

Den andra nyckeln är empati, din förmåga att kunna sätta dig in i andra människors känslomässiga tillstånd. Men empati handlar också om att visa en vilja till att förstå.

Det finns sätt att träna upp den sidan av den emotionella intelligensen som handlar om empati. Du kan till exempel ställa frågor till dig själv inför ett möte: vad känner du inför mötet med den person som du ska träffa? Vilka känslor väcker den personen hos dig? Hur kan du förstå henne/honom? Hur kan du förstå dig själv utifrån dina reaktioner? Hur vill du bli bemött? Vad händer inom dig när du blir rädd, arg, besviken eller känner skuld? Och så vidare.

Rationell och intelligent

Är du rationellt intelligent ägnar du din uppmärksamhet åt själva arbetsuppgiften och det som ska göras.

Marika Ronthy återkommer ofta till det faktum att den rationella intelligensen i dag används mer än de andra två. Sakkunskaper, logik, kritiskt tänkande och analytisk förmåga har av tradition varit de viktigaste chefsegenskaperna.

Du har fått jobbet för att utföra ett specifikt uppdrag och då är det just dessa egenskaper som eftersträvas.

Om du vill utvecklas som ledare måste du lägga ner stor omsorg i att träna och utveckla din själsliga och din emotionella intelligens.

Men även den rationella intelligensen kan må bra av att utvecklas. Gör det genom att fråga dig själv följande:

Vilka fakta och kunskaper behöver jag för att lösa en viss uppgift?

Vilka rutiner behöver jag tillägna mig som stödjer mig att uppnå det jag vill göra?

Hur använder jag min tid på bästa sätt?

Vilka planer behöver jag göra upp?

Hur följer jag upp resultaten?

Ny syn på arbete

På senare år har vi skaffat oss en delvis ny syn på yrkeslivet. Vi sätter arbetet i ett större sammanhang och funderar lite mer över vad som ger tillvaron mening.

Samtidigt – och kanske också delvis på grund av det – har förändringarna i arbetslivet blivit allt vanligare. Förändringen är ständigt närvarande. Att hantera osäkerhet har blivit ett obligatoriskt inslag i ledarskapet.

Och en förutsättning för framgång. Inom biologin är de mest framgångsrika varelserna de som bäst kan anpassa sig till omvärldens förändring. Människan är inget undantag.

Att anpassa sig till det som andra redan har tänkt är att följa utvecklingen. Att tänka nytt är att leda den.

Men det är endast genom en öppenhet för nya tankar utifrån som vi själva kan börja tänka annorlunda. Om vi väljer att stimuleras till nya tankebanor kan vi komma längre än att endast låta tidsandan föra oss framåt. Om vi inte tänker nytt får vi det som vi redan har.

Även när det gäller förändring är dialogen ett viktigt redskap. Genom dialogen får alla en förståelse för varför förändringen är nödvändig. Och dessutom hjälper den att tydliggöra vad medlemmarna i en grupp har gemensamt – och vad som skiljer dem åt.

För att alla inblandade ska få möjlighet att pröva sina tankar och att dela med sig av de känslor som förändringen väcker krävs en öppen och tillåtande atmosfär, där medarbetarna inte styrs av vad som är ”rätt” och ”fel”, utan får tänka fritt tillsammans.

Det skapar tillit och leder till tryggare medarbetare.

Ofta saknas förståelse för att förändring och värdeskapande tar tid. Eller för att investeringen att ta fram en gemensam värdegrund är mödan värd.

”Jag vill uppmana fler chefer att våga lita till andra sätt att arbeta än att styra genom enbart siffror och handlingsplaner. Genom att ge själens intelligens större utrymme kan man uppnå bättre och mer varaktiga resultat, eftersom man skapar en helhet både inom sig själv som ledare och inom den grupp man leder”, skriver Marika Ronthy.

Var går komfortgränsen?

I rollen som chef och ledare är kunskapen om mänskliga processer och psykologi lika viktig som den är ovanlig.

De allra flesta känner sig bekväma och trygga när de får hålla sig till sådant de behärskar. Och kanske också där känslorna kan läggas åt sidan.

Men du har ett ansvar för att både du och dina medarbetare ska utvecklas. Och det innebär att du måste ta dig ut ur din komfortzon och våga ta itu med din egen osäkerhet, dina rädslor och dina sårbara sidor.

Du måste ligga steget före.

Men var går egentligen den där komfortgränsen någonstans? Marika Ronthy pekar ut den: mellan görandets och varandets domäner.

Görandets domäner innefattar sådant som ligger inom chefens eget kunskapsområde.

Här behöver du alltså inte göra personliga ställningstaganden, hantera känslor eller våga stå för något som du tror på.

Varandets domäner är detsamma som att arbeta med relationer till andra människor och till sig själv.

Det är genom att passera denna gräns som du höjer kvaliteten i ledarskapet. För det är genom att möta obehaget och göra slag i saken som du lär dig mest.

Detta, som vanligtvis ligger strax bortom många chefers komfortgräns, innefattar känslan att skapa mening. Här krävs empati, medvetenhet om sig själv och värderingar samt en personlig mognad.

Sex dimensioner av känslor

Även om vi pratar om magkänsla så är det i hjärnan som våra känslor skapas. Med hjälp av en magnetkamera – och med kunskap om hjärnans kemiska processer – har forskare kunnat identifiera sex olika känslomässiga dimensioner. Samtliga av dem har två extremer.

1. Återhämtningsförmåga. Hur snabbt eller långsamt kan du återhämta dig från motgångar? Antingen repar du dig snabbt efter en motgång, eller också tillhör du dem som ger upp, som en slagen -soldat.

2. Livsinställning. Du låter inte din himmel skymmas av mörka moln. Du kan behålla en hög energinivå även om saker och ting inte utvecklas enligt din önskan. Eller så agerar du exakt tvärtom.

3. Social intuition. Kan du avläsa människors kroppsspråk och tonläge? Blir du osäker och förvirrad när du möter en människa som visar tecken på mental ohälsa? De som befinner sig på den ena extremen har social intuition och de andra är förvirrade.

4. Självmedvetenhet. Är du uppmärksam på de signaler som kroppen skickar ut? Är du uppmärksam på dina tankar och känslor? En extrem är uppmärksamhet och den andra dess motsats.

5. Känsla för sammanhang. Du tar inte upp samma skämt på jobbet som bland dina vänner. Blir du illa berörd om någon påpekar att ditt beteende är olämpligt i sammanhanget? Antingen är du inkännande eller det vi ibland kallar tondöv.

6. Uppmärksamhet. Hur fokuserad eller splittrad är du? Kan du samla dina tankar inför en presentation på jobbet även om du haft ett familjegräl på morgonen? Antingen är du fokuserad eller ofokuserad.

Det nya ledarskapet

Makt för maktens skull är inte intressant för morgondagens ledare. De är snarare intresserade av att dela med sig av makten till flera i systemet. Vi är alla vitala delar i ett levande system.

Forskning visar att representanter för Generation Y, alltså de som är födda 1985 eller senare, är de som allra mest efterfrågar empati i ledarskapet.

Unga människor vill vara självständiga, de vill samverka och ha möjlighet att påverka.

Men även om de vill ha makt över sin arbetssituation behöver de hjälp i situationer som blir svåra att hantera.

Att leda generation Y handlar till stor del om engagemang, frihet, variation och krav på kommunikation. Denna generation uttalar tydligt vad de behöver för att känna sig motiverade i arbetet. De vill ha feedback och bekräftelse.

Och de vill ha en ledare som är mer mentor än chef. Det kräver att du är prestigelös och har tillit och att du har lagt ner mycket tid på att lära känna dig själv.

När omvärlden ständigt förändras och vi hela tiden försöker anpassa oss till det som sker blir det allt viktigare att ha en egen värdegrund att utgå från, så att vi inte förlorar oss själva i något som andra råkar tycka är det rätta.

Som chef är det din uppgift att skapa en värdegrund för arbetet tillsammans med dina medarbetare. Den är er kompass.

Få företag och organisationer lever upp till de värderingar som de har låtit formulera i sina dokument. Oftast beror det på att orden dels har tillkommit uppifrån och sedan skickats nedåt i organisationen och dels för att de har skapats utifrån intellektet snarare än en inre övertygelse.

Det är först när värdeorden är formulerade som det verkliga värdegrundsarbetet börjar.  Det krävs – återigen! – dialog och reflektion för att skapa en verksamhetskultur och en attraktiv arbetsplats.

Om du gör din hemläxa väl kommer ni till slut inte att behöva använda orden. Om ni samtalar om vad begreppen står för, hur ni i handling visar att de följs och ser till att ständigt prata om dem integreras de i företagets ryggmärg.

Ständigt denna dialog

Skillnaden mellan dialog och debatt är en bra illustration av bokens budskap; att själslig och emotionell intelligens är det som behöver få ta större plats än den rationella, men att samtliga tre intelligenser behöver utvecklas.

Dialogen började användas som verktyg inom gruppsykologin under 1940-talet. Den uppstod som ett nytt sätt för människor att närma sig varandra i diskussioner och för att hantera konflikter. Till Sverige kom den på 1950-talet genom Dag Hammarskjöld, som i boken upphöjs som en förebild när det gäller att möta människor. När han 1953 valdes till FN:s generalsekreterare började han sitt ämbete med att gå runt och hälsa på alla på den nya arbetsplatsen.

Det tog tre veckor i anspråk.

Dialog kommer från det grekiska ordet ”dialogos”. ”Dia” betyder genom eller komma bakom. ”Logos” betyder ord eller snarare mening.

Logos får aldrig dominera en argumentation. Att vara retorisk är att vara vältalig.

Genom äkta möten ges möjlighet till dialog.

Det är i dialogen det finns möjlighet att uttrycka våra tankar och känslor: ”Jag ser dig och hör dig – du är verklig för mig.” I ett samtal mellan människor finns en strävan att komma fram till en djupare mening. Konsten är att hitta en gemensam förståelse för varandra. Dialogen kan också lösa upp många missförstånd.

Den som använder dialogen som instrument är respektfull, lyssnande och prestigelös. Ingen gör anspråk på att sitta inne med sanningen i dialogen – därför blir lyssnandet av större betydelse än argumentationen för att övertyga.

Debatten handlar om att övertyga någon om något. Det blir en sorts maktkamp om sanningen, där en viss ståndpunkt förespråkas eller försvaras.

Då används främst den vänstra hjärnhalvan. Debattören anstränger sig att vara logisk, tankarna arbetar intensivt för att få motståndaren att kanske komma i underläge. Allt det är ingredienser i den rationella intelligensen.

I dialog tränas vi däremot i att använda oss av mer själslig och känslomässig intelligens. Den själsliga intelligensen kommer fram genom frågor när vi vill förstå sammanhang, mening och vill få svar på frågan ”varför?”.

Medan dialogen bygger på att alla har en välvillig inställning till varandra så sitter debattens deltagare inne med alla svaren och vet bäst. Dialogen stimulerar till nyfikenhet vilket leder till frågor. I dialogen lyssnar vi och reflekterar mer än vi talar.

Bohm och Einstein

Vetenskapsmannen David Bohm lyfte ofta fram betydelsen av vad som händer när fler tänker tillsammans i en anda av att ingenting är rätt eller fel. Han samtalade gärna och länge med kollegan Albert Einstein och upptäckte att det fanns mycket energi omkring dem då de talade.

Närvaron i dialogen kom när de lyssnade till varandra och tillät tankarna flöda fritt utan att någon av dem försvarade sitt ställningstagande. Varje åsikt var berättigad av den som hade den. Det fanns inget prestationskrav dem emellan utan bara ett nyfiket utforskande.

Det är när orden och tankarna tillåts flöda fritt som det sagda kan skapa gemensam förståelse. Genom att uppnå denna ömsesidiga förståelse i våra konversationer skapar vi tillsammans en kultur.

”Det finns en befrielse i att upptäcka att allt inte går att förklara med förnuft och intellekt och att ha tillit till att de övriga intelligenserna hjälper människan att bli hel”, skriver Marika Ronthy.