”Mångfaldsparadoxen”, Sofia Falk

Inkludering och mångfald handlar inte om att göra arbetsplatser trevligare. Det är i allra högsta grad affärskritiskt och kommer att påverka hur det ser ut på sista raden. Men varför händer så lite? Hur undviker man alla fallgropar? Och hur gör man verklighet av goda ambitioner?
I denna handbok får du konkreta tips steg för steg.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

.

Du har väl inte missat Chefboken-appen? Appen gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Därför valde vi den här boken

Mångfald och inkludering är något som många organisationer kämpar med. Vinsterna av att lyckas med detta arbete är många, men framgångsrecepten få. Vi valde inte ut Mångfaldsparadoxen för att boken just ger ett enkelt recept. I stället valde vi den för att den ger teamet verktyg för att skapa sitt eget framgångsrecept.

Bokens författare, Sofia Falk, vet vad hon talar om då hon just lett så kallade D&I-projekt (diversity and inclusion), på över 100 organisationer.

 

Tre saker du lär dig av att läsa boken

  1. Du får flera exempel på organisatoriska misstag orsakade av en avsaknad av mångfald och inkludering.
  2. Du får också konkreta verktyg i form av inkluderingsrutiner som du och ditt team kan använda.
  3. Du får lära dig en process för hur ni skapar just er väg mot en arbetsplats där fler perspektiv inkluderas.

Om författaren

Sofia Falk är född i Sverige, uppvuxen i Colombia och har de senaste 15 åren arbetat med mångfald och inkludering världen över.

Karriären började i det militära med utlandstjänstgöring inom underrättelsetjänsten och därefter som organisationskonsult inom risk- och krishantering. Hennes expertis inom D&I (diversity and inclusion) har resulterat i uppdrag för en rad tunga företag. Inte sällan har det varit bolagets uppenbara oförmåga att arbeta med mångfald och inkludering som lett till att man lyft luren och ringt henne.

2012 ledde Sofia Falk tillsammans med tidningen Chef och Eva Swartz Grimaldi projektet Battle of the Numbers för att öka andelen kvinnor i operativa chefspositioner tillsammans med tio storföretag: Ericsson, H&M, Ikea, Saab, Sandvik, Scania, SEB, SPP, SSAB och Volvo AB.

Hon har arbetat på uppdrag av tung industri i såväl Europa som i Sydamerika, med klädbranschen och med att hjälpa entreprenörer i Afrika med mera. Mångfaldsparadoxen är ett resultat av den metodik hon utvecklat, de lärdomar hon samlat på sig och de skräckexempel och framgångssagor hon stött på i detta arbete.

Foto: Peter Rutherhagen.

Att mycket av resultaten av mångfaldsarbete uteblivit är själva paradoxen som författaren Sofia Falk syftar på i bokens titel. Egentligen är det kanske inte så mycket av en paradox utan snarare så att man ofta missat att prata om mångfaldens viktiga radarpartner – inkludering.

Frukterna av att ha en stor mångfald inom en organisation kan först skördas när man lyckats öka delaktigheten från alla unika perspektiv som organisationen har tillgång till. Delaktigheten, eller inkluderingen, behöver dock inte stanna internt i organisationen, utan boken är full av exempel på lyckade (och misslyckade) försök att inkludera kunder, samarbetspartner och liknande.

Boken är en handbok för inkludering, något som inte bara handlar om att göra arbetsplatsen trevligare. Nej – inkludering är i allra högsta grad affärskritiskt och kommer att påverka hur det ser ut på sista raden för organisationen, slår författaren fast.

Boken ska läsas som en handbok som man som arbetsgrupp tar sig igenom på fem till tio veckor. Den är även fylld av lärdomar, konkreta övningar och rutiner för att främja inkludering. Det är dessa som du främst får ta del av i den här sammanfattningen.

 

Vad är mångfald?

Mångfald har länge varit en het fråga och ett ämne som många företag till synes lagt både tid och pengar på. I allt detta har inkludering förbisetts, trots att det är just inkludering som leder till mångfald och dess vinster, menar författaren.

Att be arbetsgrupper prata om mångfald är lite som att låta människor utföra Rorschachtester (alltså de där bläckplumparna som psykologer från förr bad sina patienter tolka, alla såg olika saker i bläckplumparna vilket skulle säga något om personens inre liv).

Samma sak händer lätt med mångfald, vilket är varför organisationer bör börja med att skapa en gemensam benämning av vad mångfald innebär för just deras organisation.

Innan dess är det dock på sin plats att definiera några av bokens mest centrala begrepp:

  • Synlig mångfald: Här talar man om attribut som kön, hudfärg, ålder, religion, sexuell läggning och fysisk förmåga. Många av organisationers mål kring mångfald utgår från just den här typen av kategorisering, detsamma gäller flera lagar kring diskriminering. Definitioner som dessa speglar dock inte hela bilden.
  • Den osynliga mångfalden: Här kommer attribut som socioekonomiska förutsättningar, uppfostran, privilegier och livssituation in. Ofta bortser organisationer från den osynliga mångfalden, vilket är synd då det är när både den synliga och osynliga mångfalden får inkluderas som de verkliga vinsterna uppnås.
  • Inkludering: De processer som leder fram till mångfald. Får alla komma till tals? Hämtar man in åsikter och insikter från samtliga medarbetare och kunder? Är rutiner och processer utformade på ett sätt som gör att alla vågar uttrycka sina åsikter? Detta är exempel på inkludering – alltså något man aktivt gör.

 

Varför ska organisationer bry sig om mångfald?

Varför ska organisationer då bry sig om mångfald? Det korta svaret är att mångfald och inkludering är lönsamt. En studie från McKinsey publicerad 2020 visar exempelvis att de företag som har störst etnisk och kulturell mångfald har 36 procent högre sannolikhet att vara lönsamma jämfört med genomsnittsföretaget i studien.

Ett annat svar är att man ska bry sig för att väldigt många andra redan gör det. PWC visade exempelvis i sin rapport Global diversity & inclusion att 76 procent av de tillfrågade företagen uppgav att frågan är högt prioriterad. Många svar kring varför frågan är prioriterad kom just att kretsa kring tankar om ökad lönsamhet och mer engagerade medarbetare.

Nu är förvisso inte problemet att organisationer inte förstått vikten av mångfald. Problemet är ju att få till inkluderingen av alla de perspektiv som uppstår i en organisation med medarbetare som alla bär på unika erfarenheter och unika perspektiv.

Detta lyckades exempel svenska Morakniv med i vad som kom att bli ett riktigt inspirerande case kring kraften i inkludering. 2015 flyttade irakiern Bashar Mustafa med sin familj till Mora. Efter något år började han praktisera på företaget Morakniv. Med en examen i teknisk fysik och med erfarenhet av att arbeta som affärsutvecklare i Bagdad blev Bashar snabbt en tillgång för Morakniv. Efter bara några månader la han fram en exportplan för Mellanöstern, en plan så välgjord att han snabbt gick från praktikant till exportchef för just Mellanöstern.

Att han som irakier hade stor förståelse för kunderna i Mellanöstern märktes snabbt – på två år ökade exporten till regionen med 1 300 procent, mycket tack vare Bashars strategi att rikta in sig på outdoor-segmentet. Den här typen av insikt hade givetvis ingen av Moraknivs medarbetare kunnat ha – det krävdes att man inkluderade perspektiv från medarbetare med andra unika erfarenheter.

En annan skarp affärsidé som fick pröva sina vingar tack vare att någon vågade inkludera en, i sammanhanget, okänd erfarenhet är en speciell rakhyvel. Afroamerikanen Tristan Walker hade ambitionen att popularisera en typ av rakhyvel som visat sig ge en mer skonsam rakning för män med grövre och lockigt skägg. Då detta var ett problem för främst svarta män hade Walker stora problem när han försökte söka riskkapital från branschens primärt vita riskkapitalister.

En aktör vågade erkänna att Tristan Walker sannolikt hade bättre koll på den potentiella marknaden varpå man (investmentbolaget Andreessen Horowitz) investerade i hans företag. Några år senare fick man tillbaka sin investering med råge då Procter & Gamble förvärvade Tristan Walker Bevel för 40 miljoner dollar.

Efter några solskenshistorier är det på sin plats med motsatsen – ett exempel där en organisation inte hade bemästrat det här med inkludering.

Först ut har vi en europeisk biltillverkare i lyxsegmentet som misslyckades med sin första lansering i Öst- och Västasien. Bilen, som designades och tillverkades i norra Europa, var givetvis en riktigt lyxig sådan – för den som körde bilen. Att vara passagerare var ingen dålig upplevelse men knappast lyxig. Att lanseringen misslyckades var således ingen överraskning – på dessa marknader var det i regel inte samma person som köpte bilen som körde den. Det vill säga, den som hade råd med en nordeuropeisk lyxbil hade också råd med egen chaufför.

Så ännu en gång är det värt att fråga sig hur det kan gå så fel när vinsterna av ökad mångfald och inkludering är så uppenbara?

Givetvis handlar det om att förändring är svårt och tar tid, men också om att många angripit just förändring kring inkludering på fel sätt. Författaren vill själv likna förändring vid att poppa popcorn. Först går det sakta, några få popcorn poppar till, men till slut är det fullt drag i kastrullen och den blir snart överfull. Trots det är det nog aldrig någon som lyckats poppa samtliga popcorn. Några envisa kärnor finns alltid kvar längst ner.

Så här blir det också ofta i förändringsarbeten:

  • Cirka 10 procent poppar först, dessa är dina förändringsagenter.
  • Förändringsagenterna får ofta med sig en kritisk massa, runt 80 procent på arbetsplatsen.
  • De sista 10 procenten är öppet negativa och kämpar ofta aktivt mot förändringen.

 

Boken ger en metodik som just bygger på dessa tre byggstenar. Att delvis ge förändringsagenterna mer utrymme, att synliggöra deras resultat och belöna dem för att på så vis få med sig den kritiska massan. Men också för att ge de sista 10 procenten utrymme att uttrycka sin oro och att skapa verktyg för att lyssna och fånga in deras förväntningar.

Inkludering i praktiken

Inkludering är det som måste till för att en arbetsplats ska kunna präglas av mångfald. På många sätt har inkludering likheter med ett annat populärt begrepp – psykologisk trygghet. I arbetsgrupper som är psykologiskt trygga vågar medarbetarna ta risker, komma med förbättringsförslag och bidra med sitt unika perspektiv, utan att riskera sin position i gruppen.

Här är vad inkludering innebär i praktiken:

  • Medlemmarna kan ge och ta kritik på ett bra sätt.
  • Man kan misslyckas, utan risk för reprimander.
  • Det ges och tas utrymme för att dela egna erfarenheter.
  • Alla medlemmar känner sig uppskattade.
  • Alla känner sig stöttade och får utrymme att utvecklas.
  • Chefen lyssnar på sina medarbetare och låter dem påverka hens beslut.
  • Arbetsplatsen skapar forum där det kan ske dialog mellan människor med olika bakgrund.

Det handlar om att göra

Alla organisationer som lyft frågan kring mångfald och som haft en uttalad ambition att bli bättre på det, har givetvis gjort så med goda intentioner. Nog för att mål, värderingar och policyer är viktigt, men i det dagliga arbetet är det snarare etablerade processer och rutiner som påverkar hur vi beter oss.

Ett återkommande tankefel som många gör är att förlita sig alltför mycket på goda ambitioner och högt uppsatta mål. Få vill erkänna att vi ofta faller offer för situationen, samtidigt som det ju är här viktig förändring ska ske – så även för mångfald och inkludering.

Vägen till en mer inkluderande organisation (som skördar frukterna av mångfald) går genom arbetsgruppens beteende. Och det är inte enkelt att förändra. Författaren kallar det för att hacka hjärnans inneboende motstånd till förändring. Detta sker inte genom ännu en utbildning i mångfald, ännu en strategi som prioriterar ämnet eller en insats för att göra medarbetarna ännu mer bekanta med vinster med mångfald. Nej, vägen går genom att designa om olika delar av arbetsgruppens processer och rutiner. Författaren kallar det för inkluderingsrutiner.

Inkluderingsrutiner är design influerad av beteendevetenskap i syfte att göra det lättare för er alla att respektera, inkludera och tillvarata den mångfald av perspektiv som sannolikt redan finns i er grupp. Att angripa inkludering på det här sättet kan liknas vid evolution snarare än en revolution. Med andra ord tar det tid, sker stegvis och vilar på att etablera nya typer av vanor, men vanor som med lätthet kan kopplas till något ni redan gör eller använder.

I boken återges bland annat följande rutiner som Sofia Falk skapat och implementerat hos sina uppdragsgivare:

  1. Jag-håller-inte-med-rutinen: Utse en person som under mötet agerar djävulens advokat, det vill säga någon vars uppgift är att ifrågasätta idéer, beslut och analyser genom hela mötet. Personen skapar ofta effekten att det blir lite lättare för andra att ifrågasätta och yttra sin åsikt, även när denna går emot konsensus.
  2. Den tomma stolen: Placera en tom stol i mötesrummet när ni ses för att generera idéer eller fatta viktiga beslut. Stolen blir en påminnelse om alla perspektiv som saknas i rummet och ska trigga er att aktivt tänka på vem eller vilket perspektiv som saknas just i detta nu.
  3. Check-ins: Varje veckomöte inleds med att gruppmedlemmarna får säga ett par ord om vad de tänker på just nu och vad de behöver lägga åt sidan för att kunna vara närvarande under mötet. Då det både kan handla om arbetsrelaterat och privat blir rutinen ett sätt att lära känna varandra bättre samtidigt som den ger alla utrymme att komma till tals.
  4. Kollektiv reflektion: När ni löser problem eller spånar lösningar, inled arbetet med att du och kollegerna får skriva ner lösningar och reflektioner individuellt. Först efter det lyfter ni upp era åsikter och idéer. Tekniken minskar risken för så kallade kaskader, alltså att den person som öppnar munnen först får orimligt stort inflytande på bekostnad av övriga medlemmars svar och idéer.
  5. Jokrarna: Bjud in en kollega som inte tillhör er arbetsgrupp. Personen ska inte vara med och fatta några kritiska beslut utan främja ett utanför-boxen-tänkande och motverka att ni utgår för mycket från just gruppens funktion och specialistområde när ni genererar idéer eller fattar kritiska beslut.

Mångfaldsparadoxen syftar på många sätt till att inspirera arbetsgrupper att skapa nya inkluderingsrutiner och sedan testa dessa. Målbilden är givetvis att man börjar arbeta annorlunda, men vägen dit går via att systematiskt utvärdera om de nya rutinerna verkligen gjorde det lättare att bete sig på ett inkluderande sätt.

Arbetsgruppen som vågat sig på att testa små förändringar i det dagliga arbetet kommer säkerligen snabbt att hitta vilka rutiner som gagnar just deras arbete för mångfald. En genomgående tes kring förändring är att det främst sker genom just enkla och lokala lösningar.

En inspirationskälla i sammanhanget är professor Jerry Sternins arbete med att bekämpa undernäring i Vietnam på 1990-talet. Tids- och pengabrist tvingade Sternin att agera kreativt, varpå han började undersöka vad som kännetecknade välnärda barn i utsatta områden i Vietnam och deras livssituation för att sedan jämföra den med hur det såg ut för undernärda barn. Här märkte han små skillnader, som att de välnärda åt fyra gånger i stället för två gånger om dagen – men den totala mängden var densamma. Dessa barn blev också matade i större utsträckning och deras basföda, som bestod av ris, blandades alltid ut med lite grönsaker.

Precis som dessa små skillnader kunde innebära skillnaden mellan liv och död, kan små skillnader i arbetsprocesser innebära skillnaden mellan organisationer som aktivt arbetar på att bli mer inkluderande och de som bara säger att de värderar frågorna mångfald och inkludering.

 

Processerna är ofta problemet

Ambitionen är med andra ord sällan problemet, utan det är snarare de processer och rutiner som organisationer har som påverkar arbetsgruppernas och medarbetarnas förmåga att agera inkluderande. Men även om det inte ligger någon illvilja bakom en rutin tål den ändå att rannsakas. Har rutiner satts upp med en tydlig intention att fånga in oliktänkare och att hjälpa alla olika perspektiv att komma till tals?

Sannolikt inte, utan snarare kan de ha skapats utifrån en förhoppning om att de som vill bidra och göra sin röst hörd kommer att göra just detta.

Troligen hade några av följande skräckexempel kunnat undvikas om berörda arbetsplatser haft en och annan inkluderingsrutin på plats:

Ett globalt teknikföretag utvecklade ett sofistikerat system för att kategorisera bilder. Samma teknik finns sannolikt i din smarta telefon och gör det möjligt för dig att söka fram bilder du tagit, utan att du någonsin själv matat in vilken kategori bilden tillhör.

Tekniken bygger i mångt och mycket på att algoritmer tränas på stora underlag av bilder och på så sätt får algoritmerna se tusentals exempel på vad som är en blomma, en hund, en glad kille etc. Det visade sig att den här träningen kunde ha gjorts mer grundligt – kort efter lanseringen kategoriserade funktionen två mörkhyade personer som gorillor. Sannolikt berodde detta på att personerna som utvecklat funktionen tränat algoritmer på bilder som de ansåg som representativa, men som snarare verkade reflektera hur de som utvecklade funktionen såg ut.

Nästa exempel är ett tyskt industriföretag som trampade snett i sin ambition att expandera till nya marknader samtidigt som man ville bli mer kundcentrerad. Som en del av satsningen flögs 400 anställda från en turkisk kund till Tyskland för att bjudas på en konferens med extra allt. Starten blev klockren men allt havererade vid lunch – som delvis bestod av fläskkött. Företaget behövde sannolikt sin satsning på kundcentrering mer än någonsin, hade man varit bättre hade man nog förstått att fläsk knappast går hem hos de gäster som var muslimer, vilket majoriteten var.

Det är lätt att förfasas åt så uppenbara klavertramp till följd av avsaknad av mångfald och inkludering. Vad man då missar är att vi sannolikt pratar om företag vars arbetstempo var högt, vars team utsatts för hård press och tajta deadlines.

Under tidspress och stress väljer vi oftast att agera enligt gamla vanor, följa etablerade rutiner och ta hjälp av de kolleger som vi känner allra bäst. Givet sådana omständigheter är det kanske inte helt otänkbart att vilken arbetsgrupp som helst skulle kunna begå vad som i efterhand framstår som uppenbara inkluderingsfel.

För att börja förstå vilka processer som behöver förändras, exempelvis med hjälp av inkluderingsrutiner, är ett första steg att du och din arbetsgrupp samlas för att göra en djupdykning i arbetssätt.

Bryt ner processen i en rad kritiska steg, ett projekt består ju exempelvis av steg som: att välja projektgrupp, tolka utmaningen man står inför, skapa en projektplan, sätta mål, fördela roller och arbetsuppgifter med mera.

Med inspiration från arbetsmodellen lean analyserar ni därefter en del av processen. Men i stället för att fråga er ”varför” fem gånger (klassisk metod inom lean och Toyota-modellen) så ska ni fråga er ”vad är problemet med att det ser ut som det gör?”.

Så här skulle det kunna låta:

Vad är problemet med att bara män deltar på våra säljkonferenser?
Jo, att merparten av kunderna är kvinnor.

Vad är problemet med att merparten av kunderna är kvinnor och vi bara representeras av män?
Jo, att det gör det svårt att skapa förtroende hos kunderna.

Vad är problemet med att skapa förtroende hos kunderna?
Jo, vi riskerar att tappa affärer.

Vad är problemet med att vi tappar affärer?
Jo, vi tjänar mindre pengar och får inte in de kundinsikter vi behöver för att utveckla våra erbjudanden.

Ofta blir den här typen av övning och djupdykning ett effektivt sätt att se att mångfald och inkludering verkligen är affärskritiskt – och vars resultat kommer att märkas på sista raden.

 

Hitta ert varför kring inkludering av mångfald

Budskapet i Mångfaldsparadoxen är att mångfald uppnås genom beteenden. Genom att skapa nya rutiner blir det lättare att få in inkluderande aktiviteter i arbetsgruppen. Men först måste gruppen skapa en gemensam vision att arbeta mot. Eller om man så vill: Gruppen måste svara på frågan ”varför ska vi hitta ett sätt att inkludera mångfald?”.

Sofia Falk ger läsaren en rad handfasta tips i detta arbete.

Börja med att samla arbetsgruppen i ett möte som syftar till att enas om varför mångfald och inkludering är viktigt för er. Vad har ni för förhoppningar på arbetet och dess resultat? Var noga med att koppla detta till ert nuvarande arbete.

Här är några frågor att reflektera över:

  1. Hur definierar vi vår ambition kring inkludering av mångfald i vår arbetsgrupp?
  2. Vilka effekter vill vi uppnå, och varför?
  3. Hur kommer våra resultat att förbättras av detta arbete?

Detta steg följs upp med att arbetsgruppen sätter upp närmandemål som ett sätt att kunna mäta om man rör sig mot den uppsatta ambitionen. Till skillnad från undvikande mål (exempelvis ”nu ska vi sluta ha så dålig jargong”, ”nu ska vi undvika att ta råd från en begränsad grupp”, ”nu ska vi sluta lansera produkter utan förståelse för marknaden”) så är just närmandemål per definition något som är lättare att agera på och just närma sig.

De är aktiva i stället för passiva och ger på så vis bättre instruktion kring vad som måste ske (”vid uppstart ska vi inkludera fler perspektiv”, ”vi ska införa regelbundna feedback-sessioner inom gruppen” etc).

Lämpliga frågor för att hitta närmande mål kan vara:

  • I vilka processer, arbetsflöden eller forum har vi mest att vinna på att inkludera mångfald?
  • Vilken effekt kan vi få av inkludering?
  • Vilka perspektiv behöver vi ha tillgång till?
  • Hur kan vi mäta denna förändring, det vill säga: Vilka är våra närmandemål?

 

Vägen framåt

Mångfaldsparadoxen är en bok som bör läsas av hela ens arbetsgrupp samtidigt för att få igång tankarna kring mångfald och inkludering. Läsningen är sedan tänkt att mynna ut i den typ av workshop som författaren hållit hos över 100 organisationer världen över. Målbilden är alltså att sluta se mångfald som ett ämne man som arbetsplats bör tänka på och i stället börja se inkludering som en rad små och stora beteenden som leder fram till att organisationen upplever alla de vinster som mångfald för med sig.

Författaren poängterar gång på gång att mångfald är affärskritiskt. Det handlar alltså inte bara om att undvika pinsamma misstag. Den som konkurrerar på en global marknad har inte råd med att inte ta tillvara alla unika perspektiv som finns inom och runt omkring ens organisation.

Syftet med en workshop blir sedan att tillsammans definiera er ambition med ert inkluderingsarbete, förstå var förändringen måste äga rum och därefter skapa era inkluderingsrutiner. Räkna med att lägga cirka tre timmar på arbetet fördelat på följande sju steg:

  1. Blicka tillbaka på tidigare initiativ kring frågan och definiera vad som fungerat och vad ni behöver revidera.
  2. Hitta er vision genom att beskriva vilken effekt ni vill se av arbetet och svara på frågan ”varför ska vi hitta ett sätt att inkludera mångfald?”.
  3. Bli specifik i det att ni bestämmer var i det dagliga arbetet som inkludering är viktigast och vilka perspektiv ni behöver tillföra.
  4. Skapa närmandemål, det vill säga mål som ni ska röra er mot och som blir ert sätt att mäta om ni skapat förändring.
  5. Definiera inkluderingsrutiner och generera beteenden som ni vill öka inom er arbetsgrupp. Viktiga frågor att svara på blir ”hur mäter vi att rutinen leder till önskade beteenden?” och ”hur ser vi till att rutinen följs?”.
  6. Planera era tester och experiment, alltså när börjar ni med de rutiner ni bestämt er för?
  7. Summera era svar och planer i en handlingsplan – vem gör vad och när?

Chefboken i 6 månader för totalt

1494:-

  • Sammanfattningar av böcker som får dig att ligga i framkant med nya metoder, idéer och trender inom ledarskap.
  • Lyssna eller läs på bara 30 minuter.
  • Över 150 titlar att lyssna och läsa direkt.
  • Ny sammanfattning varje månad.
  • Rabatt på hela boken hos Adlibris.

Skaffa Chefboken nu

Se alla våra erbjudanden