”Mångfaldsparadoxen”, Sofia Falk

Att mycket av resultaten av mångfaldsarbete uteblivit är själva paradoxen som författaren Sofia Falk syftar på i bokens titel. Egentligen är det kanske inte så mycket av en paradox utan snarare så att man ofta missat att prata om mångfaldens viktiga radarpartner – inkludering.

Frukterna av att ha en stor mångfald inom en organisation kan först skördas när man lyckats öka delaktigheten från alla unika perspektiv som organisationen har tillgång till. Delaktigheten, eller inkluderingen, behöver dock inte stanna internt i organisationen, utan boken är full av exempel på lyckade (och misslyckade) försök att inkludera kunder, samarbetspartner och liknande.

Boken är en handbok för inkludering, något som inte bara handlar om att göra arbetsplatsen trevligare. Nej – inkludering är i allra högsta grad affärskritiskt och kommer att påverka hur det ser ut på sista raden för organisationen, slår författaren fast.

Boken ska läsas som en handbok som man som arbetsgrupp tar sig igenom på fem till tio veckor. Den är även fylld av lärdomar, konkreta övningar och rutiner för att främja inkludering. Det är dessa som du främst får ta del av i den här sammanfattningen.

Vad är mångfald?

Mångfald har länge varit en het fråga och ett ämne som många företag till synes lagt både tid och pengar på. I allt detta har inkludering förbisetts, trots att det är just inkludering som leder till mångfald och dess vinster, menar författaren.

Att be arbetsgrupper prata om mångfald är lite som att låta människor utföra Rorschachtester (alltså de där bläckplumparna som psykologer från förr bad sina patienter tolka, alla såg olika saker i bläckplumparna vilket skulle säga något om personens inre liv).

Samma sak händer lätt med mångfald, vilket är varför organisationer bör börja med att skapa en gemensam benämning av vad mångfald innebär för just deras organisation.

Innan dess är det dock på sin plats att definiera några av bokens mest centrala begrepp:

Varför ska organisationer bry sig om mångfald?

Varför ska organisationer då bry sig om mångfald? Det korta svaret är att mångfald och inkludering är lönsamt. En studie från McKinsey publicerad 2020 visar exempelvis att de företag som har störst etnisk och kulturell mångfald har 36 procent högre sannolikhet att vara lönsamma jämfört med genomsnittsföretaget i studien.

Ett annat svar är att man ska bry sig för att väldigt många andra redan gör det. PWC visade exempelvis i sin rapport Global diversity & inclusion att 76 procent av de tillfrågade företagen uppgav att frågan är högt prioriterad. Många svar kring varför frågan är prioriterad kom just att kretsa kring tankar om ökad lönsamhet och mer engagerade medarbetare.

Nu är förvisso inte problemet att organisationer inte förstått vikten av mångfald. Problemet är ju att få till inkluderingen av alla de perspektiv som uppstår i en organisation med medarbetare som alla bär på unika erfarenheter och unika perspektiv.

Detta lyckades exempel svenska Morakniv med i vad som kom att bli ett riktigt inspirerande case kring kraften i inkludering. 2015 flyttade irakiern Bashar Mustafa med sin familj till Mora. Efter något år började han praktisera på företaget Morakniv. Med en examen i teknisk fysik och med erfarenhet av att arbeta som affärsutvecklare i Bagdad blev Bashar snabbt en tillgång för Morakniv. Efter bara några månader la han fram en exportplan för Mellanöstern, en plan så välgjord att han snabbt gick från praktikant till exportchef för just Mellanöstern.

Att han som irakier hade stor förståelse för kunderna i Mellanöstern märktes snabbt – på två år ökade exporten till regionen med 1 300 procent, mycket tack vare Bashars strategi att rikta in sig på outdoor-segmentet. Den här typen av insikt hade givetvis ingen av Moraknivs medarbetare kunnat ha – det krävdes att man inkluderade perspektiv från medarbetare med andra unika erfarenheter.

En annan skarp affärsidé som fick pröva sina vingar tack vare att någon vågade inkludera en, i sammanhanget, okänd erfarenhet är en speciell rakhyvel. Afroamerikanen Tristan Walker hade ambitionen att popularisera en typ av rakhyvel som visat sig ge en mer skonsam rakning för män med grövre och lockigt skägg. Då detta var ett problem för främst svarta män hade Walker stora problem när han försökte söka riskkapital från branschens primärt vita riskkapitalister.

En aktör vågade erkänna att Tristan Walker sannolikt hade bättre koll på den potentiella marknaden varpå man (investmentbolaget Andreessen Horowitz) investerade i hans företag. Några år senare fick man tillbaka sin investering med råge då Procter & Gamble förvärvade Tristan Walker Bevel för 40 miljoner dollar.

Efter några solskenshistorier är det på sin plats med motsatsen – ett exempel där en organisation inte hade bemästrat det här med inkludering.

Först ut har vi en europeisk biltillverkare i lyxsegmentet som misslyckades med sin första lansering i Öst- och Västasien. Bilen, som designades och tillverkades i norra Europa, var givetvis en riktigt lyxig sådan – för den som körde bilen. Att vara passagerare var ingen dålig upplevelse men knappast lyxig. Att lanseringen misslyckades var således ingen överraskning – på dessa marknader var det i regel inte samma person som köpte bilen som körde den. Det vill säga, den som hade råd med en nordeuropeisk lyxbil hade också råd med egen chaufför.

Så ännu en gång är det värt att fråga sig hur det kan gå så fel när vinsterna av ökad mångfald och inkludering är så uppenbara?

Givetvis handlar det om att förändring är svårt och tar tid, men också om att många angripit just förändring kring inkludering på fel sätt. Författaren vill själv likna förändring vid att poppa popcorn. Först går det sakta, några få popcorn poppar till, men till slut är det fullt drag i kastrullen och den blir snart överfull. Trots det är det nog aldrig någon som lyckats poppa samtliga popcorn. Några envisa kärnor finns alltid kvar längst ner.

Så här blir det också ofta i förändringsarbeten:

Boken ger en metodik som just bygger på dessa tre byggstenar. Att delvis ge förändringsagenterna mer utrymme, att synliggöra deras resultat och belöna dem för att på så vis få med sig den kritiska massan. Men också för att ge de sista 10 procenten utrymme att uttrycka sin oro och att skapa verktyg för att lyssna och fånga in deras förväntningar.

Det handlar om att göra

Alla organisationer som lyft frågan kring mångfald och som haft en uttalad ambition att bli bättre på det, har givetvis gjort så med goda intentioner. Nog för att mål, värderingar och policyer är viktigt, men i det dagliga arbetet är det snarare etablerade processer och rutiner som påverkar hur vi beter oss.

Ett återkommande tankefel som många gör är att förlita sig alltför mycket på goda ambitioner och högt uppsatta mål. Få vill erkänna att vi ofta faller offer för situationen, samtidigt som det ju är här viktig förändring ska ske – så även för mångfald och inkludering.

Vägen till en mer inkluderande organisation (som skördar frukterna av mångfald) går genom arbetsgruppens beteende. Och det är inte enkelt att förändra. Författaren kallar det för att hacka hjärnans inneboende motstånd till förändring. Detta sker inte genom ännu en utbildning i mångfald, ännu en strategi som prioriterar ämnet eller en insats för att göra medarbetarna ännu mer bekanta med vinster med mångfald. Nej, vägen går genom att designa om olika delar av arbetsgruppens processer och rutiner. Författaren kallar det för inkluderingsrutiner.

Inkluderingsrutiner är design influerad av beteendevetenskap i syfte att göra det lättare för er alla att respektera, inkludera och tillvarata den mångfald av perspektiv som sannolikt redan finns i er grupp. Att angripa inkludering på det här sättet kan liknas vid evolution snarare än en revolution. Med andra ord tar det tid, sker stegvis och vilar på att etablera nya typer av vanor, men vanor som med lätthet kan kopplas till något ni redan gör eller använder.

I boken återges bland annat följande rutiner som Sofia Falk skapat och implementerat hos sina uppdragsgivare:

Mångfaldsparadoxen syftar på många sätt till att inspirera arbetsgrupper att skapa nya inkluderingsrutiner och sedan testa dessa. Målbilden är givetvis att man börjar arbeta annorlunda, men vägen dit går via att systematiskt utvärdera om de nya rutinerna verkligen gjorde det lättare att bete sig på ett inkluderande sätt.

Arbetsgruppen som vågat sig på att testa små förändringar i det dagliga arbetet kommer säkerligen snabbt att hitta vilka rutiner som gagnar just deras arbete för mångfald. En genomgående tes kring förändring är att det främst sker genom just enkla och lokala lösningar.

En inspirationskälla i sammanhanget är professor Jerry Sternins arbete med att bekämpa undernäring i Vietnam på 1990-talet. Tids- och pengabrist tvingade Sternin att agera kreativt, varpå han började undersöka vad som kännetecknade välnärda barn i utsatta områden i Vietnam och deras livssituation för att sedan jämföra den med hur det såg ut för undernärda barn. Här märkte han små skillnader, som att de välnärda åt fyra gånger i stället för två gånger om dagen – men den totala mängden var densamma. Dessa barn blev också matade i större utsträckning och deras basföda, som bestod av ris, blandades alltid ut med lite grönsaker.

Precis som dessa små skillnader kunde innebära skillnaden mellan liv och död, kan små skillnader i arbetsprocesser innebära skillnaden mellan organisationer som aktivt arbetar på att bli mer inkluderande och de som bara säger att de värderar frågorna mångfald och inkludering.

Processerna är ofta problemet

Ambitionen är med andra ord sällan problemet, utan det är snarare de processer och rutiner som organisationer har som påverkar arbetsgruppernas och medarbetarnas förmåga att agera inkluderande. Men även om det inte ligger någon illvilja bakom en rutin tål den ändå att rannsakas. Har rutiner satts upp med en tydlig intention att fånga in oliktänkare och att hjälpa alla olika perspektiv att komma till tals?

Sannolikt inte, utan snarare kan de ha skapats utifrån en förhoppning om att de som vill bidra och göra sin röst hörd kommer att göra just detta.

Troligen hade några av följande skräckexempel kunnat undvikas om berörda arbetsplatser haft en och annan inkluderingsrutin på plats:

Ett globalt teknikföretag utvecklade ett sofistikerat system för att kategorisera bilder. Samma teknik finns sannolikt i din smarta telefon och gör det möjligt för dig att söka fram bilder du tagit, utan att du någonsin själv matat in vilken kategori bilden tillhör.

Tekniken bygger i mångt och mycket på att algoritmer tränas på stora underlag av bilder och på så sätt får algoritmerna se tusentals exempel på vad som är en blomma, en hund, en glad kille etc. Det visade sig att den här träningen kunde ha gjorts mer grundligt – kort efter lanseringen kategoriserade funktionen två mörkhyade personer som gorillor. Sannolikt berodde detta på att personerna som utvecklat funktionen tränat algoritmer på bilder som de ansåg som representativa, men som snarare verkade reflektera hur de som utvecklade funktionen såg ut.

Nästa exempel är ett tyskt industriföretag som trampade snett i sin ambition att expandera till nya marknader samtidigt som man ville bli mer kundcentrerad. Som en del av satsningen flögs 400 anställda från en turkisk kund till Tyskland för att bjudas på en konferens med extra allt. Starten blev klockren men allt havererade vid lunch – som delvis bestod av fläskkött. Företaget behövde sannolikt sin satsning på kundcentrering mer än någonsin, hade man varit bättre hade man nog förstått att fläsk knappast går hem hos de gäster som var muslimer, vilket majoriteten var.

Det är lätt att förfasas åt så uppenbara klavertramp till följd av avsaknad av mångfald och inkludering. Vad man då missar är att vi sannolikt pratar om företag vars arbetstempo var högt, vars team utsatts för hård press och tajta deadlines.

Under tidspress och stress väljer vi oftast att agera enligt gamla vanor, följa etablerade rutiner och ta hjälp av de kolleger som vi känner allra bäst. Givet sådana omständigheter är det kanske inte helt otänkbart att vilken arbetsgrupp som helst skulle kunna begå vad som i efterhand framstår som uppenbara inkluderingsfel.

För att börja förstå vilka processer som behöver förändras, exempelvis med hjälp av inkluderingsrutiner, är ett första steg att du och din arbetsgrupp samlas för att göra en djupdykning i arbetssätt.

Bryt ner processen i en rad kritiska steg, ett projekt består ju exempelvis av steg som: att välja projektgrupp, tolka utmaningen man står inför, skapa en projektplan, sätta mål, fördela roller och arbetsuppgifter med mera.

Med inspiration från arbetsmodellen lean analyserar ni därefter en del av processen. Men i stället för att fråga er ”varför” fem gånger (klassisk metod inom lean och Toyota-modellen) så ska ni fråga er ”vad är problemet med att det ser ut som det gör?”.

Så här skulle det kunna låta:

Vad är problemet med att bara män deltar på våra säljkonferenser?
Jo, att merparten av kunderna är kvinnor.

Vad är problemet med att merparten av kunderna är kvinnor och vi bara representeras av män?
Jo, att det gör det svårt att skapa förtroende hos kunderna.

Vad är problemet med att skapa förtroende hos kunderna?
Jo, vi riskerar att tappa affärer.

Vad är problemet med att vi tappar affärer?
Jo, vi tjänar mindre pengar och får inte in de kundinsikter vi behöver för att utveckla våra erbjudanden.

Ofta blir den här typen av övning och djupdykning ett effektivt sätt att se att mångfald och inkludering verkligen är affärskritiskt – och vars resultat kommer att märkas på sista raden.

Hitta ert varför kring inkludering av mångfald

Budskapet i Mångfaldsparadoxen är att mångfald uppnås genom beteenden. Genom att skapa nya rutiner blir det lättare att få in inkluderande aktiviteter i arbetsgruppen. Men först måste gruppen skapa en gemensam vision att arbeta mot. Eller om man så vill: Gruppen måste svara på frågan ”varför ska vi hitta ett sätt att inkludera mångfald?”.

Sofia Falk ger läsaren en rad handfasta tips i detta arbete.

Börja med att samla arbetsgruppen i ett möte som syftar till att enas om varför mångfald och inkludering är viktigt för er. Vad har ni för förhoppningar på arbetet och dess resultat? Var noga med att koppla detta till ert nuvarande arbete.

Här är några frågor att reflektera över:

Detta steg följs upp med att arbetsgruppen sätter upp närmandemål som ett sätt att kunna mäta om man rör sig mot den uppsatta ambitionen. Till skillnad från undvikande mål (exempelvis ”nu ska vi sluta ha så dålig jargong”, ”nu ska vi undvika att ta råd från en begränsad grupp”, ”nu ska vi sluta lansera produkter utan förståelse för marknaden”) så är just närmandemål per definition något som är lättare att agera på och just närma sig.

De är aktiva i stället för passiva och ger på så vis bättre instruktion kring vad som måste ske (”vid uppstart ska vi inkludera fler perspektiv”, ”vi ska införa regelbundna feedback-sessioner inom gruppen” etc).

Lämpliga frågor för att hitta närmande mål kan vara:

Vägen framåt

Mångfaldsparadoxen är en bok som bör läsas av hela ens arbetsgrupp samtidigt för att få igång tankarna kring mångfald och inkludering. Läsningen är sedan tänkt att mynna ut i den typ av workshop som författaren hållit hos över 100 organisationer världen över. Målbilden är alltså att sluta se mångfald som ett ämne man som arbetsplats bör tänka på och i stället börja se inkludering som en rad små och stora beteenden som leder fram till att organisationen upplever alla de vinster som mångfald för med sig.

Författaren poängterar gång på gång att mångfald är affärskritiskt. Det handlar alltså inte bara om att undvika pinsamma misstag. Den som konkurrerar på en global marknad har inte råd med att inte ta tillvara alla unika perspektiv som finns inom och runt omkring ens organisation.

Syftet med en workshop blir sedan att tillsammans definiera er ambition med ert inkluderingsarbete, förstå var förändringen måste äga rum och därefter skapa era inkluderingsrutiner. Räkna med att lägga cirka tre timmar på arbetet fördelat på följande sju steg: