”The Making of a Manager”, Julie Zhuo

När Julie Zhuo började jobba på Facebook 2006 fanns det inga chefer. Efter två år blev hon själv chef, utan att ha en aning om vad det egentligen innebar. Nu drygt tio år senare har hon samlat sina erfarenheter, lärdomar och råd i en bok – boken hon själv hade önskat läsa när hon var ny och grön.

Julie Zhuo delar in ledarens uppgifter i tre områden:

”En framstående ledare frågar sig ständigt hur hon kan påverka dessa hävstänger – varför, vem och hur – för att förbättra teamets resultat. Din roll är att förbättra syftet, människorna och processerna för att skapa så hög effekt på teamets resultat som det är möjligt”, skriver Julie Zhuo.

DINA FÖRSTA TRE MÅNADER

Den första tiden som chef handlar om att smidigt gå in i rollen och sätta grunderna för att leda teamet, menar hon. Bara när du har byggt förtroende hos dina medarbetare är du trovärdig nog att hjälpa dem att uppnå mer tillsammans.

Du har olika utmaningar och fördelar beroende på hur du fått jobbet. Har du börjat som trainee eller efterträder din chef vet du vad som fungerar och inte i teamet, och då vet du också vad du ska förändra. Eftersom du känner till sammanhanget kan du agera snabbare.

Att bli chef över tidigare kolleger är en utmaning och det kan kännas besvärligt att skapa en ny dynamik i gruppen. Julie Zhuo tyckte att det var jobbigt, särskilt med dem hon såg som sina vänner. Hon kom fram till att ju förr du inser att du äger teamets resultat, desto lättare blir även de tuffa samtalen.

När hon blivit chef märkte hon att kollegerna behandlade henne annorlunda och att hon inte fick samma information som förr. De slutade ibland att prata när hon kom in i rummet. Hon förstod sedan att det var ett normalt beteende, de ville inte störa henne eller verka inkompetenta. Det var upp till henne att jobba hårdare för att skapa en tillitsfull relation.

När du tar över efter din tidigare chef kan det kan finnas förväntningar på att du ska göra precis som din företrädare gjorde. Men du blir mer framgångsrik om du är den ledare du vill vara och använder dina styrkor i stället för att leva upp till någon form av idealbild, menar hon.

Själv hade Zhuo svårt att balansera mellan de arbetsuppgifter hon hade kvar och att vara ledare. I början tyckte hon att det var bra att upprätthålla och uppdatera sin kompetens inom design. Det slutade med att hon gjorde sämre ifrån sig både som ledare och designer. När teamet är större än fem–sex personer ska du som chef skala ner ditt eget bidrag till produktionen, så att du kan fokusera på att vara den bästa ledaren för teamet, råder hon.

Har du varit med och grundat bolaget, och ska ta på dig en ledarroll eftersom ni vuxit, har du flera fördelar. Du känner till det mesta om organisationen och vad som krävs för göra ett bra jobb. Då handlar det om att föra över all kunskap till nyanställda. Du behöver prata om mål, värderingar och processer. Du har fördelen i att bygga det team du vill ha. Överväg därför noga vilka människor du väljer och vilken kultur du vill skapa. En nackdel som grundare är att du ofta är ensam i dina beslut, tankar och med dina utmaningar. Då kan du behöva hitta folk utanför organisationen att bolla med.

Om du som helt ny chef på ett jobb har med dig ledarerfarenhet från annat håll har du en stor fördel i att vara bekant med chefsrollen. De första tre månaderna förväntas du inte heller kunna allt och tillåts göra misstag. Julie Zhuo uppmanar dig att dra nytta av tiden och ställa så många frågor som möjligt och lära känna dem du ska jobba tätast med. Du har också fördelen av att vara ett blankt papper. Du kan välja vem och hur du vill vara i din nya roll och dra lärdomar av misstag du gjort tidigare.

Ett misstag som många nya chefer gör är att direkt uttrycka starka åsikter om verksamheten eller hur jobb ska göras. Det brukar leda till bakslag. De första månaderna är ditt jobb att lyssna, ställa frågor och lära dig. Du behöver tid för att bygga relationer med alla, vilket kan vara jobbigt i början när alla andra redan känner varandra. Zhuo berättar om en chefskollega som löste detta genom att direkt säga till teamet:

”Eftersom jag är ny kanske ni inte är bekväma med att dela allt med mig direkt. Jag hoppas jag får ert förtroende med tiden. Men jag kan börja med att berätta lite om mig själv inklusive mitt största misslyckande någonsin.”

När de tre första månaderna är över är det många som känner sig mer bekväma. Men det tar ändå tid att komma in i en ny roll. En ny chef frågade Julie Zhuo hur lång tid det tog för henne att veta vad hon höll på med. Hon svarade att det tog ungefär tre år.

ATT LEDA ETT LITET TEAM

I början av sitt chefskap hade Julie Zhuo ett litet team. De hade ofta gemensamma möten där var och en fick berätta om ett pågående projekt och vilka utmaningar som fanns, för att sedan få feedback, kritik och idéer för hur utmaningarna kunde mötas. Mötena var populära och gjorde att gruppens prestationer ökade. Men den typen av möten är bara möjliga med en mindre grupp där alla är mycket trygga.

Julie Zhuos ledarskapsfilosofi bygger på att människor är viktigast, att ledaren måste skapa tillit och förtroende och vara mänsklig snarare än bossig. Att kunna analysera och lösa problem tillsammans med dina medarbetare, oavsett storlek på teamet, är nödvändigt för att ni ska lyckas tillsammans.

”Tänk på din relation till din chef. När saker inte går så bra och du går till din egen chef och känner dig nedslagen och överhopad, vad säger du då?” frågor Julie Zhuo retoriskt.

Själv sa hon ingenting i de lägena. Hon ville att chefen skulle känna att hon kunde lita på henne och att hon klarade allt. Även om hon hade för mycket att göra, sa hon bara att det var många bollar i luften just nu, men att hon skulle klara det. Chefen behövde inte oroa sig. Samtidigt var hennes stressnivå på elva av tio och hon jobbade som en galning dygnet om.

Det är naturligt också för dina medarbetare att vilja bli omtyckta av dig som chef. Samtidigt kan det leda till problem. Om inte medlemmar i ditt team berättar för dig hur det går för dem och hur de verkligen känner sig, kan du inte hjälpa dem. Om människors missnöje hålls under ytan kan du missa tidiga varningssignaler som kan leda till större problem längre fram.

Allt det undviker du genom att skapa en relation som bygger på tillit och förtroende. Du märker att du lyckats om följande stämmer:

I början av sin chefskarriär ägnade Julie Zhuo mycket tid åt samtal med sina anställda, hon stöttade och peppade dem. Men det var inte alltid det hjälpte. Hon hade missat att vara extremt tydlig med mål, förväntningar och syftet med dem.

Ett exempel var en anställd som var en extremt duktig designer som gjorde häftiga applikationer med den senaste tekniken. Han älskade sitt jobb, men kände sig missförstådd och begränsad eftersom han sällan fick igenom sina idéer. Han hade inte tydligt fått veta att Facebooks teknik skulle passa den breda massan där många har dålig täckning och inte alltid den senaste smartphonen. Det var ett glapp mellan företagets förväntningar på honom och hans egen bild av vad han kunde få utveckla och experimentera med.

Ett annat exempel var en kvinna som ville ha mycket stöd i att organisera, planera och prioritera sitt jobb. När hon inte fick det blev hon stressad och missade ofta deadlines. På Facebook förväntas alla jobba självständigt med mycket eget ansvar för planering. Den företagskulturen passade uppenbarligen inte kvinnan, men hon hade inte fått veta vad kulturen innebar i praktiken när hon sökte jobbet.

Julie Zhuo la ner mycket tid och energi för att hjälpa dessa två personer att trivas med sitt jobb. Men hon insåg att hennes ansträngningar gjorde att de kände sig ännu mer missnöjda, att resten i teamet fick mindre tid och att ingen egentligen mådde bra. Hon hade till sist två val: Att hjälpa personerna att hitta en mer passande tjänst internt, eller att låta dem gå.

KONSTEN ATT GE FEEDBACK

En av de viktigaste uppgifterna för en ledare är att ge feedback, både när allt går bra och när det inte gör det. Den bästa typen av feedback utvecklar människor på ett sätt som de är stolta över. I början av sin karriär tolkade Julie Zhuo feedback som att ge förslag på för bättringar, att identifiera ett problem och ge några möjliga lösningar på det. Den synen fick hon ändra, inte minst för att hon märkte att beröm var mer motiverande än kritik.

Du vet att din feedback fungerat om den leder till en förbättring. Julie Zhuo listar fyra sätt att inspirera till förändrat beteende:

LED DIG SJÄLV

De allra flesta chefer har någon gång känt sig som en bluff, särskilt i början av sin chefskarriär, så även Julie Zhuo. Hon beskriver bluffsyndromet som känslan att inte känna sig tillräckligt bra, inte vara värdig, att alltid kolla extra noga så att inget blir fel, att känna att du inte har en aning om vad du håller på med.

Bluffsyndromet drabbar nya chefer extra hårt, dels för att andra ofta ber dig som chef om svar, dels för att du konstant sätts i situationer där du gör saker för första gången.

Julie Zhuo delar i boken med sig av några tekniker som hon använt för att hantera oundvikliga tvivel och det obehag du kan känna i din chefsroll:

kan också be andra om deras osminkade åsikt om dig.

Oavsett hur din ledarskapsresa ser ut kommer det troligen dagar då du känner av bluffsyndromet så starkt att du helst skulle vilja gå och gömma dig, skriver Julie Zhuo, som själv har varit där flera gånger. Hon tipsar om hur hon hanterar de situationerna:

REKRYTERA SMART

Under sina dryga tio år på Facebook har Julie Zhuo rekryterat hundratals personer.

”Det viktigaste att komma ihåg när det gäller rekrytering är att det inte är ett problem som ska lösas, utan en möjlighet att bygga din organisations framtid.”

Varje januari kartlägger hon var hon hoppas att hennes team ska vara i slutet av året och gör ett framtida organisationsschema. Sedan analyserar hon var det finns luckor i kompetenser, styrkor och erfarenheter och gör därefter en lista på vilka roller hon kommer att behöva rekrytera till under det kommande året.

I vissa perioder på Facebook har de behövt rekrytera hundratals personer på kort tid. Julie Zhuo listar det viktigaste hon lärt sig om att rekrytera storskaligt:

Fråga andra ledare, ditt nätverk och de anställda om vad de tycker är viktigast i den rollen.

Se långsiktigt på topptalanger. Även om de inte vill jobba hos dig just nu, kanske de vill det i framtiden. Skapa goda långsiktiga relationer med talanger.

Se till att ledare inte behöver göra de anställdas jobb. Om de anställda är tillräckligt självgående i sina uppgifter, kan ledaren ägna sig åt strategi, expansion och ledarskap. Även den högsta chefen ska till exempel, precis som Mark Zuckerberg, kunna vara pappaledig några månader utan att Facebook går under.

FÅ SAKER GJORDA

För att få saker att hända behöver du ha en effektiv process för ditt team, så att alla vet vad de behöver göra för att nå era mål. Du behöver börja med en konkret vision som gör människor engagerade. Julie Zhuo avråder från luddiga uttryck som att ”förbättra” eller ”hjälpa”, eftersom de kan tolkas så olika. Facebooks vision har varit att koppla ihop hela världen. När den kom till var bolaget fortfarande litet och Myspace var tio gånger så stort. Visionen kändes stor, modig och inspirerande.

När visionen sitter behövs en plan, en strategi för hur du ska uppnå det du vill och vem som ska göra vad. Julie Zhuo är generad över hur lång tid det tog för henne att inse hur viktigt det är att veta vem som äger en fråga och som ansvarar för att ett problem blir löst.

”Den mest briljanta planen i världen kommer inte att hjälpa dig om du inte lyckas förverkliga den. Att verkställa bra innebär att du tar en rimlig riktning, rör dig snabbt för att lära dig vad som fungerar och inte fungerar och gör justeringar för att få det önskade resultatet.”

Det gäller också att hitta en balans mellan kortsiktigt och långsiktigt resultat. Ett sätt är att göra som ett team på Facebook där en tredjedel av teamet jobbar med kortsiktiga projekt, en tredjedel med medellånga och en tredjedel med långsiktiga projekt.

ATT LEDA ETT VÄXANDE TEAM

I Silicon Valley är hypertillväxt nästan ett sätt att leva. Team kan växa i en svindlande takt. Ofta är förändring och kaos konstant läge. Att leda team som växer snabbt är naturligtvis en utmaning i sig. Julie Zhuo har fått gå från direkt ledarskap till indirekt, vilket i början gav en känsla av att förlora kontrollen. Det gällde att hitta en balans mellan när hon var tvungen att gå in djupare i ett problem och när hon var tvungen att ta ett steg tillbaka. Hon upplevde också att andra behandlade henne annorlunda ju högre upp i hierarkin hon kom. Det spelade ingen roll hur hon såg på sig själv, andra såg henne som en auktoritet och var mindre benägna att ge henne negativ feedback eller utmana henne. Hennes förslag började ses som order och hennes frågor som en värdering. Så hon behövde återigen visa att hon var mänsklig och ödmjuk för att få förtroende av den större gruppen.

Hon fick också fler och fler uppgifter ju större avdelning hon ansvarade för. Hennes förmåga att växla mellan olika sammanhang och miljöer behövde utvecklas mer, precis som hennes förmåga att fokusera på en sak i taget.

Det svåraste för henne var att lära sig att delegera på ett effektivt sätt, att inte ägna sig åt smådetaljer, utan lita på att folk klarar och uppskattar stora och svåra utmaningar – och ge dem tillräckligt med stöd.

För att kunna leda en större grupp var det ännu viktigare att dela visionen med de andra cheferna och de anställda. Tillsammans diskuterade de vad som var de viktigaste prioriteringarna för teamet där och då. De såg också till att vara överens om vad de tänkte om människorna, syftet och processerna. Med den grunden gick det också lättare att delegera.

De bästa ledarna är de som ständigt söker efter sätt att ersätta sig själva, menar hon. Men det är lätt att bli hemmablind och fortsätta göra det som du alltid gjort, trots att organisationen, du själv och ditt team har utvecklats.

När Julie Zhuo gick på föräldraledighet bad hon några kolleger att täcka upp för henne. När hon kom tillbaka upptäckte hon att flera möten gick smidigare än när hon ledde dem. Det fick henne att inse att hon borde ha delegerat mer för länge sedan.

VÅRDA KULTUREN

Ju fler anställda du har, desto viktigare är det att du upprätthåller och värnar er kultur. Underskatta inte ditt inflytande, även om du inte är vd, är Julie Zhuos uppmaning. Dina handlingar kan förstärka eller försvaga kulturen. För att vårda kulturen behöver du vara uppmärksam på vilka ord du använder, vad du säger och vad du gör, samt vilka beteenden du belönar och vilka du slår ner på.

På Facebook har de stora affischer överallt som beskriver kulturen. Det står bland annat: ”Inget på Facebook är någon annans problem.” Ett exempel på hur den devisen fungerar i praktiken är när en praktikant av misstag råkade koda fel, så att hela Facebook släcktes ner. Han trodde förstås att han direkt skulle få gå. Det fick han inte. I stället bad hans chef om ursäkt för att han inte förberett honom bättre och några ingenjörer tog ansvar för att de inte upptäckt felet i förväg. Hela teamet deltog i ett möte efteråt för att förstå hur felet kunde uppstå och vilka förändringar som måste göras för att det inte skulle kunna hända igen. I handling visade alla hur Facebook lever sin kultur i praktiken.

Julie Zhuo pratar hela tiden om vad hon värderar utifrån den kultur hon vill ha. Hon berättar om vad som betyder något för henne och när hon lyckas och misslyckas med att uppnå det. Hon har ett ständigt pågående samtal med sina anställda om vilka värderingar och beteenden hon och Facebook värdesätter.

Att skapa ritualer som är i linje med den kultur du vill ha, är ett annat sätt att vårda kulturen. Facebooks tidigaste värdeord var ”var modig” och ”agera snabbt”. Det visades bland annat i att de regelbundet hade ’hackathon’ då de anställda träffades några timmar för att skapa och testa olika idéer som de var engagerade i. Ur de träffarna uppstod sedan flera olika nya applikationer och ny design. De var också kända för sin kreativa energi. Det finns en kraft i den typen av ritualer och de stärker relationer, menar Zhuo.

Mark Zuckerberg håller fortfarande kvar vid ritualen att varje fredag eftermiddag ha en stund för de anställda med Q&A. De anställda kan ställa vilka frågor som helst och Zuckerberg svarar så ärligt han kan.

På en annan affisch som sitter på Facebookkontoren står det ”Resan är till 1 procent avklarad”. Denna är Julie Zhuos favorit. Varje gång hon känner att hon inte är den ledare hon skulle vilja vara, när hon gjort fel, prioriterar småsaker i stället för det som är viktigt eller inte lyckats leva som hon lär, tittar hon på den och påminner sig om att det är okej, hon har fortfarande mycket kvar att lära. En ledare är inget du föds till, det är något du lär dig genom att göra, vara och prova. Och den processen pågår hela livet.

Frågor att ställa till din chef innan du ska ta över ett team: