Lindgren & Bandhold: Scenarioplanering

Kurvorna pekade uppåt. Det fanns ingen gräns för optimismen kring dot.com-företagen. Men så kom kraschen år 2000 och massor av människor förlorade stora pengar. Hade man kunnat förutse krisen inom it och telekom? Detta var ju framtiden, så varför gick det då så snett?

Något saknades i företagens strategiska tänkande. De var alla hysteriskt ivriga att växa och bli störst på kortast möjliga tid. Men de var illa rustade för en oförutsägbar framtid. De hade inte utvecklat förmågan att agera i oväntade omständigheter och förändringar.

Företag sysslar hela tiden med framtiden, det ligger i sakens natur. Men hur genomtänkt och strategiskt arbetar de egentligen för att möta morgondagens utmaningar? Hur effektiv är beredskapen?

Bokens författare jämför framtidstänkande med navigering i den svenska skärgården. Vindarna kan vara lömska och grunden är många mellan öar och skär. Det är märkligt, fortsätter de, att det inte sker fler olyckor på sjön. Förklaringen är, menar de, den mänskliga hjärnans otroliga förmåga att intuitivt tolka stora mängder information för att räk-na ut vad som händer i omgivningen. Utifrån detta kan vi sedan bestämma våra handlingar. Lägga upp strategier, helt enkelt, för hur vi ska agera.

Varje strategisk fråga måste ha sin scenarioplan

It- och telekomföretagen som kraschade använde inte det nödvändiga strategiska perspektivet för att dra de rätta slutsatserna inför sina satsningar.

Man kan dra lärdomar av raset i internetbranschen i början av millenniet. I en osäker företagsvärld finns all anledning att tänka och planera i scenarier vid i stort sett varje viktig strategisk fråga i företag och organisationer, hävdar de bägge författarna. Två nyckelbegrepp för att nå framgång i denna skakiga affärsmiljö är anpassning och snabbhet.

Anpassning innebär att kunna följa med och hantera komplexa förändringar i omvärlden, att ha koll på vad som pågår och sedan snabbt agera med hänsyn till det. Utan snabbhet är aktionerna verkningslösa eftersom tempot är högt därute. Seghet i besluten gör att företaget ohjälpligt hamnar på efterkälken och riskerar att slås ut. Så snabbhet och anpassning måste hänga ihop.

Just den strategiska svarsförmågan är avgörande. Den innebär alltså att snabbt:

• känna av förändringar i omgivningen,

• dra en slutsats om vad som behöver göras för att svara på denna förändring och

• uppbåda resurser och genomföra nödvändiga åtgärder.

Ska tåla snabba kast

Vid sidan av svarsförmågan måste en organisation ha en strategisk robusthet. Med detta menas en potential att nå framgång under växlande framtida omständigheter och scenarier.

En organisation som är strategiskt flexibel men inte robust, riskerar att tappa riktning och förmåga att skapa kompetens. Och en som äger robusthet men inte är flexibel och anpasslig, blir snart inaktiv och förlamad.

Det liknar den balans som finns när man improviserar i en jazzorkester. När jazzmusiker jammar följer de vissa grundläggande regler. Basens stadiga puls och rytm utgör det fundament som de olika solisterna kan vila på när de svävar ut i nya musikaliska harmonier och uttryck.

Som naturen själv

Forskare och praktiker inom området är överens: Robust strategi i en komplex och turbulent affärsomgivning måste vara flexibel och anpassningsbar. Man kan jämföra med den biologiska evolutionen; levande arter bygger uppsättningar med olika valmöjligheter för framtiden genom mutation och dna-variationer. På samma sätt måste företagen utveckla portföljer med valmöjligheter för framtiden.

Den här strategins innersta väsen är att bygga upp en position som är så stark på vissa bestämda sätt att organisationen kan nå sina mål – trots att oberäkneliga yttre krafter kan interagera när tiden är inne.

Gör stor skillnad

Strategisk flexibilitet spelar större roll än man kan tro. Kombinationen av robusthet och svarsförmåga förklarar mellan 60 och 70 procent av skillnaden i ett företags resultat eller prestation totalt sett och mellan 20 och 40 procent av skillnaden i ekonomiskt resultat, enligt en studie.

Vidare visar det sig att robusthet som baseras på långsiktig planering och effektivisering jämte engagemang och självbestämmande, är avgörande för att man på längre sikt ska nå framgång i en komplex och oförutsägbar omgivning. Det gäller att definiera och omdefiniera sina strategier, men samtidigt inte frestas att bara söka tillfälliga konkurrensfördelar.

Hur kan företag bli strategiskt flexibla?

Boken ställer frågan varför vissa företag visar en större strategisk flexibilitet och vad det är som gör dem annorlunda än andra.

Efter att ha gjort en gedigen litteraturstudie kan författarna svara: Företag som har högre strategisk planering presterar bättre och har högre flexibilitet än de som inte arbetar på det sättet.

Den här flexibiliteten visar sig ha tre förutsättningar – eller dimen-sioner – som är gemensamma för dessa företag. De kan beskrivas som att:

• Tänka.

• Leka.

• Odla.

Tänka: Organisationer som har sin styrka i att tänka tar den mentala ledningen. De ser förändringar tidigare än andra genom att de gör marknadsanalyser, de tänker på alternativa sätt och de skannar av omgivningen för att hitta nya möjligheter. De är strateger.

Leka: Dessa organisationer består av entreprenörer. De har visioner och är nyskapande, lyhörda och okonventionella. De experimenterar och försöker förutse framtiden genom att skapa den.

Odla: Är mer en supportfunktion. Skickliga odlare är bra på att kontrollera och utveckla organisationen med hjälp av belöningar och annan feedback för det som stöder den valda strategin.

Alla tre behövs

Samtliga tre dimensioner är nödvändiga för att en organisation ska fungera väl. Ett företag som är bra på att tänka men sämre på att leka kommer bara till planeringsfasen. De fastnar i analysfällan. Och företag som bara betonar förändring hamnar i entreprenörsfällan – här återfinner vi 1990-talets dot.com-företag som helt glömde att utveckla robusta och grundläggande affärsstrategier. I mysfällan fångas de som är angelägna om att utveckla en stimulerande kultur, men inte lägger vikt vid att tänka eller leka.

Definitioner varierar

Det är skillnad på prognos, scenario och vision. En prognos är en framskrivning av nuet som inte bjuder på några större överraskningar. En vision kan närmast beskrivas som en önskad framtid. Medan ett scenario besvarar frågan: »Vad kan tänkas hända?« eller »Vad händer om …?« Scenariots form betonar alltså möjligheten att hantera risker.

Definitionen av scenario och scenarioplanering varierar mellan författare, konsulter och akademiker. En sammanfattande definition är denna: En planeringsmetod som används för att hantera osäkerheter i den framtida affärsmiljön. Det är inte detsamma som traditionell strategisk planering, betonar författarna. Strategisk planering utgår från historien för att förklara nuet, perspektivet är »allt i övrigt lika«, medan scenarioplanering utgår från nuet för att möta framtiden och har ett perspektiv som säger »inget i övrigt lika«. Det finns fler skillnader.

Ett kraftfullt verktyg 

För att ett företag ska kunna integrera inriktningen på längre sikt med den dagliga affärsplaneringen – en förutsättning för framtida överlägsenhet – behövs ett starkt verktyg. Scenarioplanering är detta instrument, framhåller författarna och markerar fördelarna:

• Det är anpassat till hjärnan. Scenariernas berättande format, bilder och berättelser, gör att de är lätta att komma ihåg.

• Det ger möjligheter att tänka annorlunda. Olika scenarier skapar helt olika framtider. På så sätt tvingas man tänka i skilda riktningar och föreställa sig det otänkbara. Det tränar förmågan att förutse det ovanliga.

• Det minskar komplexiteten. Med scenarier kan det komplexa reduceras till en hanterbar mängd osäkerheter.

• Det kommunicerar. Det är lätt att kommunicera scenarier och att diskutera dem. Ett antal gemensamma scenarier i en organisation fungerar som ett gemensamt språk och en samsyn på världen som gör det enklare att fatta beslut.

Tre huvudgrupper

Scenarier kan användas i en mängd olika syften. I stort kan de delas in i tre huvudtyper: trendbaserade, kontrasterande och normativa scenarier.

Trendbaserade scenarier innebär det troligaste i en framtida affärs- eller beslutskontext. Med kontrasterande scenarier kan sammanhanget runt beslutet utforskas, koncept och andra faktorer utvärderas. Normativa scenarier beskrivs som visioner eller utmanande scenarier.

Som hjärnans process

Den arbetsmodell som boken presenterar för att skapa scenarier följer hjärnans process och förkortas till taida. Det står för:

• Tracking – observera förändringar och tecken på hot och möjligheter.

• Analysing – analysera konsekvenser av det observerade.

• Imaging – identifiera möjligheter och skapa scenarier av det valda.

• Deciding – väga samman information, identifiera vägval och strategier och fatta beslut.

• Acting – sätta upp kortsiktiga mål, komma igång och följa upp handlingarna.

Tracking kräver att du håller ögon och öron öppna för att upptäcka det oväntade och inte bara leta där ljuset råkar falla.

Analysing innebär att upptäcka de framtida följderna av förändringarna i nuet och samspelet mellan tendenser. Ställ frågor som: Vad händer i det som synes ske? Vilka tendenser kommer att hålla i sig och vilka är bara tillfälliga?

Imaging handlar om att förverkliga drömmar. Att i sin fantasi skapa det du vill uppnå. Här behöver du ta hjälp av viljan och engagemanget. Idrottspsykologin vet att nyckeln till framgång ligger i viljan och handlingen (oavbruten träning) för att åstadkomma något extraordinärt.

Deciding betyder att du väljer eller förkastar den ena eller andra riktningen, strategin eller handlingen för att förverkliga din vision, ditt mål.

Acting är att gå från dröm till konkret handling. Det kan vara svårt att välja bland alla möjligheter, men utan att vara operativ blir alltihop bara ett luftslott, en fantasi. Acting är också att vara närvarande i nuet och att utveckla ett lärande, alltså att integrera ny information med gamla kunskaper och samtidigt ha ett tydligt mål.

Sprid tänkandet

Organisationen blir mest effektiv och antagligen mer framgångsrik om alla medarbetare har lärt sig att förutse, handla och befinna sig steget före. Då behöver de inte heller lägga energi på ständiga akututryckningar.

Hjälp att hitta rätt

Scenariotekniker kan användas som grund för att generera och välja ut strategiska frågor. För ett strategiskt ledarskap är det av största betydelse att visioner, mål, resurser och kompetenser harmonierar med den affärsmiljö som man befinner sig i. Då kan scenariotekniker användas för att utveckla en strategisk vision som »spänner bågen« och ger den energi som krävs för att driva organisationen framåt.

Scenarier kan också användas för att utvärdera vilka framsteg som görs och åt vilket håll företaget utvecklas. En nyckelfråga att ställa sig är: Styr vi i rätt riktning med hänsyn till de troligaste scenarierna för hur vår verksamhet kommer att utvecklas – och vilka alternativ finns?

Bestäm exakta syftet

När du praktiskt sätter igång ett scenarioarbete gäller det att vara noggrann från början. Jämför med ett vanligt projekt. Stannar man inte upp och frågar sig vad syftet med projektet är kan det hela sluta med katastrof. Det är samma sak med scenariotekniker. Förberedelserna är av avgörande betydelse.

Börja alltså med att fråga varför ni startar scenarioprocessen. Det kan finnas flera syften:

• Behov av förnyelse. Här betonas förutsättningarna för förändring och gamla affärsmöjligheter synas. Scenarier kan också användas som väckarklocka för att öka insikten om att det krävs förnyelse.

• Nytänkande. Fokus är på nya affärsmöjligheter, men för detta behöver ni identifiera de nödvändiga förutsättningarna för en förändring. Det viktiga är att skapa och utvärdera alternativa strategier eller lösningar för att lyckas i en ny och ännu okänd värld.

• Affärsutveckling. Gamla produkter, tekniker eller tjänster kanske inte har samma framgång längre. Ni behöver skapa och utvärdera alternativa affärskoncept eller produkter som ni kan lyckas med.

• Strategiutveckling. Huvudsyftet är att höja beredskapen för förändringar i marknaden och för att finna de bästa strategierna för framtiden. Ni utgår från den tidigare affärsverksamheten men agerar framåt.

Dessa exempel på syften ställer olika krav på scenarioplaneringen. I vissa fall räcker det med att arbeta med en liten och engagerad arbetsgrupp. I andra är det nödvändigt att involvera många människor i processen.

De praktiska stegen

Ni har ett klart syfte med scenarioprocessen, en tydlig frågeställning med angiven tidshorisont och en bra karta över nuet och det förflutna. Då är det dags att börja se på framtiden.

Med taida-modellen i minnet börjar ni med tracking – att leta efter trender, drivkrafter och osäkerheter som påverkar den aktuella frågans framtid. Verktyg att använda för detta är till exempel »att se utifrån och in«.

Trend mer än fluga

En trend speglar en djupare förändring i omvärlden.

I arbetet med trender börjar man i nuet och försöker titta på sådana förändringar som redan är synliga och rör sig i en viss riktning. Exempel på metoder är:

• Medieskanning. Man läser snabbt igenom en rad viktiga artiklar och klipp. Ett enkelt sätt att fortlöpande följa förändringar i omvärlden och också få inspiration i början av en scenarioprocess.

• Delfimetoden. Har sitt namn efter oraklet i Delfi och innebär strukturerade intervjuer om framtiden med experter som gör (kvantitativa) bedömningar av olika påståenden. Lämplig för tekniska frågor.

• Expertpaneler. En uppsättning strategiska rådgivare vars åsikter inhämtas inför strategiska beslut.

• Fokusgrupper. Kvalitativ metod där ett antal personer träffas för att diskutera specifika frågor under några timmar. Används ofta för att ta reda på vad kunder eller potentiella kunder anser om sina framtida behov.

Påverkar varandra

Under nästa fas – analysing – gäller det att kartlägga drivkrafter och konsekvenser för att förstå hur de identifierade trenderna påverkar varandra. Det räcker alltså inte att studera trenderna en och en. Det är när man gräver djupare och tar reda på trendernas effekt på varandra som det blir möjligt att måla upp meningsfulla framtidsbilder.

Likt en estrad

Fasen imaging går ut på att bygga själva scenariet. Hur går det till? Det enklaste sättet är att sammanfatta bilden av den framtidsutveckling som man är mest säker på eller ser som mest sannolik. Boken jämför med en teaterscen. De säkra trenderna och hur de utvecklas från i dag till den tidpunkt som scenarierna ska beskriva, kan liknas vid fonden längst in på scenen. De olika scenarierna blir sedan kulisser som utgör bakgrunder till pjäsens olika akter.

Ge scenariot namn

Vad ska man tänka på när man utformar ett scenario?

Ett råd är att begåva det med en målande titel som fastnar i minnet. Ge till exempel ett brottscenario namnet »Al Capone« och alla vet att det handlar om maffia.

Ge också scenariot en välformulerad, tydlig och livfull handling. Scenarier är inga slutdokument, det är levande berättelser som ska vara övertygande. Svara på frågorna: Vem gör vad, med vem, när, var och varför?

Var inte rädd för tabeller, diagram och bilder, de behövs för att beskriva logiken i scenariot.

Tänk i nya banor

I beslutsfasen – deciding – fogas allt samman för att gå vidare och forma strategin.

Traditionella tänkesätt leder till traditionella svar. Det är inte så man finner nya strategier. I stället behöver ni hitta nya svar på nya frågor. Därför kan ni inte tänka uppifrån–ned med avstamp i givna referensramar. Starta i stället nedifrån och utgå från små och enkla idéer. Därifrån byggs pusslet vidare och ni kommer fram till nya mönster som kan bli början till nya strategier.

Idéer måste ju komma någonstans ifrån. Gå därför tillbaka till trend- och scenarioanalyserna och använd dem som inspiration.

Göra och följa upp

Att handla – acting – kan ha olika betydelser i scenarioprocessen. Dels innebär det att genomföra de strategier man bestämt sig för. Här har ni nytta av de vanliga verktyg som de flesta organisationer är utrustade med. Dels har det med det fortlöpande uppföljningsarbetet att göra; att övervaka och skanna av förändringar i omvärlden.

De flesta företag har egna avdelningar som arbetar med omvärldsbevakning, business intelligence. De ger säkert bra information om vad som sker i branschen och på marknaden. Men problemet är, betonar författarna, att de är kortsiktiga och att det ofta är för sent att handla när konkurrenterna redan har kommit till skott.

Hur exakt en löpande bevakning av omvärld och framtidsfrågor ska utformas beror på hur företaget är organiserat, hur kulturen ser ut och vilka resurser som finns. Det finns ingen generell, överallt fungerande modell för detta.

Sju scenarioprinciper

I slutet av boken lägger författarna fram ett antal principer för scenariotänkande och strategitänkande.

Scenariotänkandet sammanfattas i följande sju grundläggande principer:

1. Använda verktyg. Tänkande handlar om mer än att tänka. Det innebär i detta sammanhang att utarbeta kartor över nuet och framtiden som är relevanta för företagsledningen. Därför behövs metoder och verktyg för att identifiera trender och deras konsekvenser och tänkbara sätt att reagera på dessa.

2. Hantera hjärnan försiktigt. Hjärnan har utvecklat system för överlevnad och framgång. Vi tänker i scenarier hela tiden.

Men intuitivt scenariotänkande är inte det tänkande som krävs för att utveckla troliga scenarier. Hjärnan måste tvingas att tänka i nya riktningar och utmana gamla föreställningar. Det kräver energi.

Olika typer av framtidsbilder berör oss på olika sätt. När positiva och negativa bilder kämpar om att göra sig hörda, tar de negativa bilderna överhanden. I kampen mellan nära och avlägsen framtid vinner nära. Därför tenderar de flesta människor att lägga större vikt vid nära förestående hot än vid avlägsna chanser.

3. Tänka i drama. Det utgår från att världen är ett drama där varje aktör är beroende av och påverkar de andra på scenen. Scenariotänkande utnyttjar dramats ingredienser med osäkerheter, system, aktörer och egna utspel.

Ur dramats perspektiv ska scenariot vid varje tidpunkt svara på frågorna: Vem eller vilka styr handlingen? Vad händer? När händer det? Varför händer det? Var utspelas handlingen? Hur går det till och vilken rekvisita används?

4. Tänka i framtider är själva kärnan i scenariometoden. Det innebär att ta avstamp i vad som skulle kunna hända och från den tänkta framtiden planera för vad som ska göras. Alla kan vässa förmågan att tänka i framtider.

Ett enkelt sätt är att tänka i termer av orsak och verkan. Utgå från händelser eller trender i nuet och bygg konsekvensträd eller orsakskartor. Ett annat sätt är att helt enkelt börja skriva och beskriva scenarier eller händelser man tror ska inträffa.

5. Tänka i osäkerheter och hantera osäkerheter är huvuduppgiften för varje process inom management. Känsla av osäkerhet kan uppstå av många skäl. Den kan till exempel utlösas av att man inte tycker sig ha tillräcklig information eller att plötsliga händelser, kanske med stor komplexitet, inträffar.

Osäkerhetsfaktorn styr i hög grad vilka strategiska åtgärder man ska vidta för att bli framgångsrik med sin verksamhet.

6. Tänka i system är en förutsättning för scenariotänkande. Det innebär att tänka i nivåer av förändringar, i termer av beroende och ömsesidigt beroende. I en lärande organisation måste människor förflytta sig till nästa nivå, studera sina metoder ordentligt och fundera över dem. Det går inte att förstå eller förändra sy-stem inifrån. De måste betraktas utifrån.

Det finns flera metoder som kan underlätta systemtänkandet i scenarioprocessen. Tänka i orsak och verkan är ett exempel. Andra är konsekvensträdet, orsaks-kartläggning och system-modellering.

7. Tänka i aktörer och utspel. Framtiden för en viss bransch uppstår inte utan vidare. Den formas både av krafter som ligger utom räckhåll för branschaktörerna och av spelare som förekommer på arenan. De strategiska utspel som görs av den egna organisationen och av andra aktörer bestämmer framtiden.

Genom att kartlägga alla befintliga och potentiella aktörer på arenan och studera hur de har agerat tidigare förstår man samspelet mellan aktörerna. Trender och undersystem blir synliga, liksom angelägna frågor som berör aktörerna och de förändringar de kan tänkas sätta i verket.

Viktigt se paradoxer 

Att förflytta sig från scenarier till strategier kräver också ett medvetet tänkande. I allt strategiskt management gäller det att kunna hantera paradoxer. Den företagsledare eller chef som inte inser detta lever farligt.

I scenarioplanering behöver man framför allt tänka i termer av både-och, till exempel: historia och framtid, kontinuitet och förändring, struktur och flexibilitet, principer och regelbrott, variation och enkelhet, experimenterande och koncentration.

Flytta fram målen

När man arbetar med framtidstänkande måste man ständigt flytta referenspunkterna för att hålla takt med omgivningen som hela tiden förändras. Det visar sig att organisationer har en tendens att ändra beteende när man passerar sina referenspunkter, alltså överträffar sina mål eller visioner. Då börjar organisationen försvara tidigare framgångar och försummar på så sätt att flytta fram referenspunkterna ännu ett snäpp.

Ständig omprövning

Historien är full av utmärkta visionsdrivna företag och individer som lyckades överträffa sina egna referenspunkter, men som sedan inte skapade nya mål och visioner. Följden blev att de presterade medelmåttiga resultat eller helt enkelt kraschade.

Av detta lär man sig att det är nödvändigt att tänka i visioner och ständigt ompröva dem, vare sig det gäller organisationer eller enskilda människor.

Tänk på tiden

Tid är självfallet en strategisk fråga. När en mobiltillverkare släpper en ny modell gäller det att det sker vid rätt tidpunkt. Det handlar om tajming. Också tempo är ett viktigt strategiskt vapen. För att ge tryck åt nyskapandet i organisationen kan en företagsledning till exempel bestämma att en viss andel av försäljningen ska bestå av produkter som inte är äldre än två eller tre år.

Att leverera i tid är ytterligare ett sätt att jobba strategiskt med tidsaspekten. Företag som har utvecklade processer och förmåga att hålla tider brukar visa bättre resultat än de som slarvar med punktligheten.

Såväl tekniker som produkter och marknader följer mönster som kan beskrivas som livscykler. Perspektivet med livscykler är viktigt i scenarioprocessen för att förstå de förändringar som organisationer står inför. Den som är marknadsledande måste vidta nödvändiga strategiska förändringar för att skapa stabilitet så att andra kan följa efter.

Våga ta språnget 

På samma sätt ligger det på företagsledaren att skapa en struktur som kan fungera som ryggrad i en växande organisation.

Men i ett visst läge måste individer och organisationer ställa in sig på att ta det stora språnget till nästa våg. Gårdagens paradigm måste avvecklas och gamla vanor ersättas med nya.

Livscykeln kan även användas som verktyg för att utvärdera. Placera projekt, produkter, tekniker eller idéer på kurvan för att ta reda på var de befinner sig i cykeln. Vilka är passé och vilka har framtiden för sig?