”Leading from anywhere”, David Burkus

Denna bok är resultatet av månaders intensivt researcharbete. Författaren David Burkus, tidigare professor i organisationspsykologi, låter läsaren träffa en rad organisationer som alla skapat sina lösningar för att få distansarbetet att fungera. 

Han börjar med att konstatera att det här med distansarbete varken är något nytt eller kontroversiellt. Faktum är att redan 1973 publicerades den första rapporten om telekommunikationens möjlighet att lösa en rad samhällsutmaningar. Där och då ansågs produktivitetsförlusterna bli små samtidigt som problem som föroreningar och trafikolyckor skulle vara en minne blott. 1993 instämde managementgurun Peter Drucker då han konstaterade att ”pendling till kontoret är obsolet”. 

Men sedan hände något som fick trenden kring distansarbete att tvärnita.

När Marissa Mayer tillträdde som vd för teknikbolaget Yahoo av-skaffade hon företagets tidigare så generösa policy kring hemmajobbande.

”Vi måste vara ett Yahoo och det börjar med att vi är fysiskt tillsammans”, fastslog hon. 

Många teknikbolag följde efter och 2018 uppgav endast tre procent av amerikanska tjänstemän att de arbetade hemifrån mer än hälften av sin arbetstid. Kulmen av trenden nåddes när Facebook spenderade över en miljard dollar på att skapa världens största öppna kontorslandskap. Tanken på denna hangarliknande yta där över 5000 programmerare skulle arbeta känns i dag både främmande och skrämmande. 

I och med pandemin är distansarbete något som organisationer måste hantera, på gott och ont. En bit in i pandemin utförde IBM en undersökning som visade att mer än hälften av tjänstemännen vill att distansarbete ska vara det primära sättet att jobba på. Hela 75 procent uppgav dessutom att de alltid vill ha möjligheten att delvis kunna arbeta på distans.

Inte nog med att majoriteten av anställda uppskattar distansarbete – de verkar må bra av det. De studier som jämfört prestation och mående mellan distansarbetare och de som är på plats visar alla på stora produktivitetsvinster för de som jobbar på distans samtidigt som de också mår bättre. Distansarbetarna får helt enkelt mer gjort på mindre tid samtidigt som de har mindre sjukfrånvaro, menar David Burkus.

Trots sådana vinster är Burkus ambition inte att alla organisationer ska skrota kontoret permanent. Det han dock vill se är att den flexibilitet många arbetsgivare uppvisat under pandemin ska bli permanent. 

Att inte ha ett kontor att samlas på lägger över ännu mer ansvar på cheferna. När organisationens möjlighet minskar att dagligen påverka strukturer, anställdas välmående och kreativitet, ökar ledarnas ansvar för detta.

Första stegen mot distansarbete

Det finns tre aspekter som ett team måste ha på plats för att distansarbetet ska fungera, enligt Burkus: 

Har ditt team inte dessa kommer det att bli svårt att uppnå alla de vinster som distansarbete kan ge. 

Gemensam förståelse för varandra handlar om det tillstånd som en grupp uppnår när normer för beteenden och vanor på arbetsplatsen finns. I regel är det lättare att uppnå det om man ses och arbetar ihop regelbundet. För team som ses fysiskt är det lättare att påpeka och reda ut eventuella missförstånd samtidigt som informella möten gör det lättare att lära känna varandra. 

Ett första, enkelt, steg mot gemensam förståelse är att schemalägga tid då teamet kan prata om sådant som inte har med arbetet att göra. Ett förslag som Burkus ger är att varje medlem bjuder in till en ”virtuell rundvandring” i sitt hem. 

Ett andra steg är att se till att alla i teamet kan se varandras kalendrar. Ett tredje, och betydligt svårare, steg är att man som organisation ser till att alla har tillgång till alla verktyg och dokument som de behöver – eller kan behöva. Det finns inget sämre för produktiviteten än att, digitalt, behöva jaga rätt på en person bara för att få tillgång till ett visst dokument, varnar han.

Nästa aspekt handlar om att skapa en gemensam identitet, det vill säga att alla i teamet har samma uppfattning om vilka de är som grupp. Som ledare kan du stärka identiteten genom att regelbundet kommunicera gruppens överordnade mål. Dessa mål påverkar alla i teamet, och kan dessutom bara uppnås genom en gemensam insats. Ett överordnat mål kan uttryckas både som ett klassiskt mål, men också som en utmaning som gruppen jobbar mot. Kommunicera det överordnade målet genom att då och då koppla individuella prestationer till hur de relaterar till detta mål.

Sist men inte minst är det viktigt att teamet har ett gemensamt syfte. Detta är självklart inte unikt för team som arbetar på distans. Själv brukar Burkus ställa ett par enkla frågor till de team han jobbar med: ”Vad kämpar vi för?” eller ”Vilket problem försöker vi lösa?” Svaren går att placera in i tre kategorier:

Oavsett om du och ditt team fortsätter att jobba helt på distans eller om arbetslivet präglas av mer flexibilitet efter pandemin, är samtliga tre aspekter avgörande för att resten av bokens råd ska fungera optimalt, menar Burkus.

Att bygga kultur på distans

Att kultur är något som ”sitter i väggarna” må vara en klyscha, men så sant. Den fysiska arbetsplatsen har en förmåga att signalera och förstärka kulturen på ett top-down-sätt. När arbetet däremot sker på distans faller större ansvar på ledarna. 

I detta avsnitt vilar Burkus mycket på den forskning som utfördes av och på Google under 2015. Genom att analysera 180 team fann man en rad aspekter som präglade de team som presterade bäst. Som många redan vet var fenomenet psykologisk trygghet den aspekt som man fann gemensam för högpresterande team. I team som präglas av psykologisk trygghet vågar medlemmarna visa sig sårbara och ta risker utan hot om negativa konsekvenser. Den akademiker som bidragit mest inom detta fält är Amy Edmondson som under åren studerat en rad olika typer av arbetsgrupper. De som är psykologiskt trygga döljer sällan sina misstag – tvärtom. De tar varje tillfälle att lära sig av dem då teamets medlemmar vet att de inte blir bestraffade för att göra fel eller visa sig sårbara.

Du som leder på distans bygger psykologisk trygghet genom att jobba på två aspekter: ömsesidig respekt och interpersonell tillit.

Föga förvånande verkar allt fungera bättre i team vars medlemmar litar på varandra. En studie visar att dessa, jämfört med team med låg grad av tillit, upplever 74 procent mindre stress, är 76 procent mer engagerade, 50 procent mer produktiva och har 13 -procent färre sjukdagar. 

Så hur skapar man då tillit på distans?

Som ledare bör du föregå med gott exempel genom att så ofta som möjligt dela dina tankar och bekymmer öppet, menar Burkus. Erkänn misstag och ta ansvar för projekt som inte riktigt föll ut som tänkt. När allt sker på distans är det lätt att den här typen av aktiviteter försvinner till förmån för mer leveransorienterad dialog. Avsett därför alltid tid för så kallat sårbarhetsprat.

När det handlar om att utveckla ömsesidig respekt visar modern forskning att detta ofta lyser med sin frånvaro. I en studie med över 20 000 deltagare fann forskare vid Georgetown University att hela 54 procent uppgav att de sällan blev respekterade av sina chefer. Mer upplyftande är att respekt på arbetsplatsen nästan uteslutande handlar om konkreta handlingar och att ledare ska inta rollen som förebilder. 

I det digitala landskapet handlar det om små dagliga beteenden som att svara på kommentarer och meddelanden, låta medarbetare tala till punkt och att alltid ha sin video på under videosamtal (och givetvis alla typer av distraktioner avstängda). 

Att som chef ha koll på huruvida du uppvisar rätt typ av beteenden kan vara svårt. Ta gärna hjälp av medarbetarna genom att be dem om feedback. Ett sätt är att exempelvis be dina medarbetare notera bra och dåliga beteenden hos dig under ett möte.

Att stärka relationer på distans

Buffer är mjukvaruföretaget som hjälper organisationer att automatisera och effektivisera sitt engagemang i sociala medier. Inte nog med att de har tagit det här med transparens till en ny nivå (all Buffers finansiella information finns tillgänglig för alla i hela världen), de har inte heller något fysiskt kontor. 

Trots vurmandet för distansarbete vet Buffer att när det kommer till relationsbyggande finns det inget som slår det fysiska mötet. Därför arrangerar de varje år en ”on-site” där alla medarbetare ses fysiskt, jobbar och bor ihop under en vecka. Trots värdet av att sitta och jobba ihop är torsdagen under dessa konferenser alltid mötesfri för att skapa fler möjligheter för informella samtal. Utöver denna årliga konferens ska varje team se till att ses och jobba ihop fysiskt under en vecka.

Här är några exempel på vad du som chef kan göra för att odla det digitala relationsbyggandet:

Bemästra virtuell kommunikation

En tendens som Burkus sett hos organisationer som snabbt gått över till distansarbete är att medarbetarna lätt blir överväldigade av all jobbrelaterad kommunikation – med konsekvensen att det inte längre finns någon tid att utföra jobbet. Din roll som chef blir därför att koordinera teamet, göra dem införstådda med vilka olika kommunikationskanaler som finns och när och hur dessa ska användas.

För att ta reda på hur kommunikationen ska se ut för distansbaserade team hämtar boken inspiration från ett av världens mest kända ”distansbolag” – Basecamp. Basecamp är ett mjukvaru-bolag som också säljer ett projektverktyg med samma namn. Utöver sina miljontals kunder har företagets grundare, Jason Fried och David Heinemeier Hansson, positionerat sig som nytänkare när det gäller olika arbetsformer. I sin bästsäljande bok Remote från 2013 går de till attack mot det traditionella kontoret, som duon mest ser som en ”fabrik för ständiga avbrott”. 

De anser att det fysiska kontoret hackar upp allas arbetsdag i små korta intervaller, så pass korta att det aldrig går att fokusera på sina arbetsuppgifter. 

Men Fried och Heinemeier Hansson är självklart inte emot kommunikation. Tvärtom, understryker Fried, är det ju omöjligt att jobba på distans utan att kommunicera. Det som alla team däremot måste göra är att sätta upp regler för synkron och asynkron kommunikation, det vill säga kommunikation som kräver synkning i tiden eller inte mellan parterna.

Oavsett var asynkron kommunikation äger rum (i mejl, i kontorschatten eller via kommentarer i dokument) är det centralt att den verkligen får vara asynkron. Mejl, till exempel, där är det viktigt att man inte ställer frågor som man behöver ett omedelbart svar på. Uttala detta som en regel inom teamet, exempelvis att ni kommer överens om att alla stänger av notiserna, så att ni inte ständigt avbryter varandra med mejlen.

Vinsterna av en sådan enkel insats är många, bland annat har forskare sett att de som låter bli att kolla mejlen regelbundet under dagen både är mer produktiva och mindre stressade. 

När det gäller format bör kommunikationen präglas av följande:

När det gäller den synkrona kommunikationen slår boken ett slag för helt vanliga telefonsamtal. Telefon är ofta mer avslappnat än videosamtal och går garanterat snabbare att utföra, menar David Burkus. Hans råd är således: telefon i första hand, video i andra. Men, tillägger han, när det handlar om möten med fler än två deltagare är videosamtal ofta både bra och nödvändiga. Även här behövs regler för att de ska bli optimala:

Kreativt arbete på distans – är det möjligt?

I boken får vi möta företaget Innovative Fitness, en gymkedja som under 20 år gjort sig ett namn tack vare sina personliga tränare. Kunderna bestod till stor del av affärsresenärer då kedjan hade avtal med flera hotell som skickade träningssugna gäster till Innovative Fitness och deras personliga tränare. Den 15 mars valde man att stänga ner samtliga gym för att minska risken för smittspridning. Dagarna efter stod det klart att det skulle dröja länge innan affärsresandet skulle komma igång. Trots detta, och med det faktum att alla jobbade hemifrån, lyckades man ta fram en ny affärsmodell, utveckla ett system för träningspass via video samt kontakta alla kunder inför lanseringen av deras distanslösning – på två veckor.

Denna historia visar att det faktiskt går att utföra kreativt arbete på distans, även om just kreativt arbete ofta lämpar sig allra sämst för distansarbete. 

Vad är då hemligheten? För att lyckas måste du och dina medarbetare ta ett nytt grepp kring idégenerering och facilitering av kreativa möten, menar författaren.

För många är sinnebilden av kreativ verksamhet, i ett arbetsplatssammanhang, brainstorming. Trots digitala whiteboards och breakout-rooms är det svårt att rakt av översätta ett fysiskt idégenereringsmöte till ett digitalt dito. Egentligen, menar Burkus, handlar det inte så mycket om ett möte utan snarare om en process. När denna process sker digitalt måste den förtydligas och brytas ner i tre typer av möten:

Problemmötet: Syftet är enkelt – ni ska diskutera det problem som ni vill lösa, men också välja vilket av alla problem ni skulle kunna ta er an som skulle leda till bäst utfall. Tumregeln är att i detta möte bjuda in brett så att alla som jobbar med något som berör problemet har chansen att säga sitt. Målbilden är förstås inte en lösning eller idé, målbilden är att enas om problemet och formulera detta enligt mallen ”hur kan vi …?”. Exempelvis ”hur kan vi öka vår försäljning utan att utöka vår marknadsföringsbudget?” eller ”hur kan vi utöka andelen ansökningar från yrkesgrupp X?”.

Idémötet: Här kan deltagarantalet med fördel smalna av. Syftet med idémötet är precis som namnet säger – idéer. Precis som under fysiska idégenereringsmöten gäller det att du som chef ser till att alla bidrar och fokuserar på kvantitet och undviker kritik. Just det sistnämnda är nästan lättare när mötet är på distans när alla vet att det kommer ett avslutande möte som är helt dedikerat till att sålla fram en eller ett par idéer.

Beslutsmötet: Börja med att koppla tillbaka till ursprungsproblemet. Har ni med er många idéer in i detta möte ser du till att ha dem uppskrivna på ett digitalt arbetsblad och låter sedan till exempel alla rösta på den idé de tror mest på. När listan med idéer kortats ner något diskuterar ni dem en och en, gärna genom att använda frågan ”vad skulle behöva vara sant för att denna idé skulle fungera?”. Målet är inte att enas om en idé som alla håller med om utan att enas om en idé som alla känner att de kan engagera sig i. 

Det finns ingen anledning att låta en massa tid gå mellan respektive möte. Faktum är att du kan portionera ut dem under en dag och hålla dem till 30–60 minuter.

Att upprätthålla prestation och engagemang

Det är din uppgift som chef att sätta upp mål för teamet, följa upp dessa samt ge feedback till medarbetare när de behöver det. Så även vid distansarbete.

När det gäller att sätta mål finns det ett par tumregler hämtade från distansbaserade företag. Då arbetet från distans ställer högre krav på självledarskap är det viktigt att alla i teamet får säga sitt när det handlar om de mål de arbetar mot. Skapande av mål bör därför alltid vara ett samskapande. Det är också viktigt att se till att alla förstår varför ni valt att arbeta mot ett specifikt mål. Burkus rekommenderar därefter att just distansteam kortar ner tiden för när målen ska vara uppnådda.

Kontinuerlig uppföljning är centralt när alla arbetar på distans. Ett verktyg som många har lånat från teknikbolag är ”dagliga standups”. Det innebär att du och teamet samlas kort varje morgon där var och en berättar vad hen ska arbeta med under dagen och huruvida hen behöver hjälp med något. Namnet standup kommer från att alla ska stå upp under mötet vilket gör det svårt att bli långrandig. 

Som ledare ska du naturligtvis också ta kontakt och stämma av regelbundet med alla i teamet. Ta gärna för vana att sammanställa och förmedla en kondenserad bild till alla. I denna typ av kommunikation är det också klokt att ta med det som i boken kallas för ”small wins”, det vill säga mindre framsteg som gruppen gjort den senaste veckan.

Inte så stor skillnad – eller?

Burkus bok mynnar ut i att det i grund och botten inte är så stor skillnad mellan att leda på distans och leda från ett klassiskt kontor. Det är samma typ av kultur och klimat som tar fram det bästa hos dina medarbetare – oavsett om ni ses på kontoret eller framför skärmen. Men det finns en avgörande skillnad: Distansbaserat ledarskap kräver mer av dig som chef. Inget får lämnas åt slumpen. Inget får bli osagt. Inget kan lämnas åt oskrivna regler och normer. Alla råd, rutiner och förfaranden måste manifesteras och efterlevas på nästintill daglig basis. 

Men när du väl etablerat alla distansrutiner kan du fortsätta att jobba på utifrån de gängse råden för ett gott chefskap – och dessa är desamma, oavsett distans.

Teknik för dig som leder på distans

Distansarbete är alltså ingen ny företeelse. Allt från romarriket till det brittiska imperiet har i viss mån skötts på distans. På den tiden hade ledarna budbärare och postkorrespondens att förlita sig på, vilket får den flora av digitala tjänster som dagens chefer har att tillgå att skina lite extra.

Trots att vi har kommit långt gällande teknik kämpar fortfarande många med att hitta en optimal sammansättning av tjänster. Priset för dessa är numera ofta lågt (ibland gratis) så det behöver varken vara svårt eller dyrt att hitta smarta lösningar och komplettera de man kanske redan har. 

Här är David Burkus tips på verktyg:

Projekthantering: Mejlen är inte ett projekthanteringsverktyg, det är en kommunikationskanal. Ditt team behöver en plats som arbetet utgår ifrån. En plats där uppgifter syns, scheman spikas och deadline definieras. För detta arbete rekommenderar författaren Trello, Asana eller Basecamp.

Samarbete i filer: Samarbete i gemensamma dokument är centralt under distansarbete och detta görs bra i Dropbox, Box eller Google Drive.

Asynkron kommunikation: En av de viktigaste byggstenarna i lyckat distansarbete är kommunikation och när alla jobbar från olika platser är det just den asynkrona kommunikationen som är central. Den bör inte ske via mejl utan förslagsvis i något av de projekthanteringsverktyg som nämnts ovan.

Synkron kommunikation: Burkus förespråkar en klassiker – telefonen. För den dagliga, spontana kommunikationen mellan två personer är telefonen överlägsen, anser han.

Videomöten: Det finns mängder av verktyg för detta, men det som Burkus anser uppfyller flest krav är Zoom. Detta på grund av enkelheten att bryta upp grupper i mindre (breakout-rooms) samt hur lätt det är att ha möten med deltagare från flera olika organisationer.

Firandet av vinster: Positiv feedback, beröm och erkännande av arbetsinsatser är något som är svårare på distans när man inte ses rent fysiskt. Visst går det rent teoretiskt att göra via mejl men ibland blir steget för långt så att det helt enkelt inte blir av. Verktygen Workhuman eller Kudos sänker trösklarna till att fira små framsteg och tar bort eventuella pinsamheter kring dessa.

Signera dokument: Även här har det dykt upp en uppsjö av svenska och internationella lösningar. Några av de mest etablerade verktygen är Docusign och Hellosign.