”Think Simple”, Ken Segall

Vi älskar när det är enkelt.

Medarbetare blir mer motiverade när deras arbetsmiljö är mindre komplex. Samarbetspartners attraheras av företag som erbjuder enkla lösningar. Potentiella kunder reagerar starkast på reklam som har ett enkelt och lättbegripligt budskap.

Detta är helt naturligt. Våra hjärnor är programmerade för att förenkla saker och att välja det enklaste alternativet; det som är enkelt kräver mindre energi för att förstå.

Du känner säkert igen dig. I början av ett nytt projekt, en ny verksamhet, framstår allt som så tydligt. Syftet är tydligt, din roll som chef känns glasklar, rollerna i teamet likaså, kommunikationen är rak.
Men ganska snart kompliceras saker och ting. Så är det nästan alltid.

Vi upptäcker, uppfinner, utvecklar. Vi drömmer om nya sätt att leda, organisera och konkurrera, men gör egentligen bara saker och ting mer komplicerade – vilket är ironiskt, då många innovationer tas fram för att göra livet lättare för sina användare.

Men enkelheten offras på bekostnad av vår strävan efter utveckling.

Reklammannen Ken Segall fick uppleva förenklingens fördelar på nära håll, när han under tolv år arbetade med Apple och dess ikoniske vd Steve Jobs.

Jobs skapade inte bara produkter – datorer, musikspelare, telefoner – som var enkla att använda och förstå, bakom produkterna fanns en organisation som genomsyrades av samma enkelhet.
Där lärde sig Ken Segall att den som eftersträvar enkelhet attraherar kunder, motiverar medarbetare och lägger sig steget före konkurrenterna.

Enkelhet skapas genom att det onödiga skalas bort. Kvar finns kärnan, budskapet, berättelsen och nyttan. Steve Jobs liknade denna process med att skala bort lagren på
en lök.

På designfirman Foolproof i London, ett av de många företag som Ken Segall har besökt under arbetet med den här boken, eftersträvas den ungerska psykologen Mihaly ­Csikszentmihalyis tankar om flow, det vill säga att uppnå ett stadium där arbetet flyter så bra att du inte känner att du är en del av en process eftersom allt sker intuitivt.

Allting upplevs som enkelt, vilket reducerar stress och i stället skapar energi.

I verkligheten är dock den enkla produkten i själva verket allt annat än enkel. Öppna en Ip ad och försök lista ut hur den fungerar. Ken Segall är såklart medveten om detta. Hans poäng är att enkelhet är en upplevelse av ­enkelhet.

För Foolproof handlar det om att skapa webbsidor för sina kunder, men det kan lika gärna liknas vid hur det är att köra en bil, som bygger på avancerad teknik. Men det känner du inte när du sitter bakom ratten.

Enkelt är svårt
Att förenkla en organisation kan vara en komplicerad uppgift för dig som chef. Inom många organisationer betraktas komplexitet som en dygd och enkelhet kan nästan betraktas som oseriöst, menar Ken Segall. Därför kräver det mod att eftersträva enkelhet.

Effektivisering är kärnan i förenkling, menar han. Det handlar om mer än att bara göra många saker färre och därmed få organisationens arbete att flyta lättare till en lägre kostnad.

När du effektiviserar – eller renodlar – en verksamhet skapas något som är mer över­tygande än om du har en massa lager som döljer kärnan. Förenkling gör att det går lättare att kommunicera vad organisationen eller produkten står för.

Intrycket blir mer bestående. Bilden blir tydligare.

Renodling blir ditt sätt att som chef rikta ljuset mot det som verkligen är viktigt. Allt blir tydligare för medarbetaren: det minskar friktionen i gruppen och det uppmuntrar till egna initiativ.

Formulera ditt uppdrag
Hårdraget kan man säga att det som är orga­nisationens uppdrag är dess anledning att finnas till. Det håller gruppen fokuserad på vägen framåt och enar medarbetarna mot ett gemensamt mål.

För dig som chef är det något att hänga upp verksamheten på, något som påminner dig om varför du går till jobbet, något som får dig att veta vilken riktning du ska peka ut för dina medarbetare.

Ken Segall fick på nära håll se Steve Jobs formulera Apples uppdrag när han återvände till företaget 1997, efter några års frånvaro.

”Tillhandahålla relevanta, övertygande lösningar som kunderna bara kan få från Apple”, löd hans definition av Apples uppdrag.

Dessa rader formulerades i en tid då Apple stod på ruinens brant. Företaget var 90 dagar från konkurs.

När Steve Jobs blev företagets vd (till en början kom han in som rådgivare, i samband med att Apple köpt hans företag NeXT) lät han dessa rader genomsyra allt arbete i hela företaget.

Det gjorde att han kunde skala bort några lager på löken (dock utan att behöva säga upp någon) och börja förenklingen av verk­samheten.

Det blev början till den enorma framgångsresa som Apple skulle bli.

Ken Segall berättar om Dell och ­Microsoft, två andra företag som han har jobbat för, och som också utgick från en enkel idé om vad de ville göra, men som på vägen tappade sitt ­fokus. Produkter tillkom, organisationen ­växte, grundtanken förlorades.
Utan en sammanhängande, meningsfull uppgift, är det lätt att tappa fokus. Avsaknaden av ett tydligt uppdrag resulterar ofta i splittring av företagets resurser. Att ha en tydligt formulerad uppgift är det mest betydelsefulla sättet för en organisation att sträva mot enkelhet, menar han.

”Kan du förklara på ett enkelt sätt vad det är du gör?” frågar Ken Segall retoriskt.

Det är en bra fråga att ställa sig själv ibland.

Skapa en kultur
Även om uppdraget, eller syftet, är det som för din organisation framåt så är det ingalunda en garanti för succé, på samma sätt som en stabil husgrund inte är en garanti för ett vackert hem, för att låna Ken Segalls liknelse.

Ska uppdraget få mening måste det omfamnas av medarbetarna. Därför är kulturen så viktig. Det är kulturen som ger bränsle åt att förvandla syfte från idé till verklighet.

En kraftfull kultur speglar och främjar företagets värderingar. Det får människor att bidra till hela företagets mål. Det förenar medarbetarna och fungerar som en sköld mot komplexitet.

Det finns betydligt fler företag som har komplexitet inbyggt i sin kultur än de som har ­enkelhet som ledstjärna, noterar Segall.

Men komplexitet är lyckligtvis inget permanent tillstånd. Kulturer kan förändras. Ju mer du skapar en kultur av enkelhet, desto lättare kommer det att bli.

Men hur gör man det?

Att sätta ord på en kultur riskerar att de bara blir klämkäcka ord på en banderoll i matsalen. Kulturen skapas bäst genom att det talas om den och organisationens värderingar. Att det talas om vilken nytta organisationen gör, vilken betydelse den har för de människor den möter.

Och sedan involvera så många som möjligt i beslutsfattandet.

Att leda enkelhet
Ken Segall hyllar Steve Jobs och hans arbetssätt. För det var inte bara produkterna som Apple skapade under hans ledning som var enkla att använda, även hans arbetssätt ­skapade en enkelhet.

Som chef behärskade han att ha en över­gripande blick på företaget och i nästa ögonblick dyka djupt ner i de små detaljerna, berättar Ken Segall i boken.

Segall tolkar inte denna förmåga som ett tecken på detaljstyre (även om många andra har hävdat motsatsen), utan att Jobs hade ett stort, genuint intresse.

Hans nyfikenhet och entusiasm var stor när det gällde de små detaljerna. Han kände till nästan varje liten del av företaget och dess produkter.

Ken Segall, som arbetade på Apples reklambyrå (bland annat stod han bakom Apples kända slogan ”Think different”), upplevde aldrig att Steve Jobs klev in och detaljstyrde.

Steve Jobs gav aldrig order, hävdar han. Där­emot älskade han att uttrycka sina åsikter och initiera – och sedan delta i – debatter. Dessa diskussioner resulterade ofta i bättre annonser för reklambyrån. Jobs ville vara involverad.

”Att ha Steve Jobs inblandad var oändligt mycket enklare än alternativet – att arbeta med flera nivåer av godkännanden och åsikter från personer som kanske inte har kompetens att uppskatta helheten”, skriver han.

Kommunikation och involvering är oerhört viktigt när det gäller förenkling. Steve Jobs ville hellre ha en nära dialog med medarbetarna än att tvinga dem att sitta i långa möten och matas med information ovanifrån.

Att bjuda in till diskussion kring viktiga frågor gör medarbetarna involverade. Det blir en öppen process som gör att alla deltagare förstår och delar de bakomliggande orsakerna till ett beslut. Vägen till ett enklare arbetssätt ligger därmed öppen.

Segall jämför med de unga start-up-företagen, där medarbetarna i hög grad har en känsla av ägarskap. Att alla ser sig som delägare gör dem mer engagerade, vilket får dem att frigöra sig från komplicerade processer. Det gör dem mer produktiva och entusiastiska över att få vara en del av teamet.

Din synlighet som chef är en viktig faktor när det talas om enkelhet. Om du ber ett team att ägna veckor eller månader åt en arbetsuppgift utan att du själv visar dig kommer förmodligen att skapa frustration.
Om du skickar med teamet några ord när projektet startas, och kommer med feedback längs vägen, kommer teamet att stärkas och arbetsmoralen att höjas.

Då uppstår en koppling för medarbetaren mellan hela organisationens syfte och det som den just nu håller på med.

Och för dig som chef är det en möjlighet att personligen interagera med medarbetarna, att förstärka värderingar och korsbefrukta team.

Utmaningen och uppgiften blir enklare att förstå när medarbetarna får höra den från dig direkt.

När Apples chefsdesigner Jony Ive pratade på en sammankomst för kreativa människor i London 2012 sade han:
”Vi är glada för vårt resultat, men vårt mål är inte att tjäna pengar. Vårt mål är att göra fantastiska produkter. Det må låta nonchalant, men det är sant. Att ta fram fantastiska produkter gör oss engagerade. Om vi lyckas med det kommer människor att gilla dem. Och om vi kan hantera det väl kommer vi att tjäna pengar.”

Att prioritera att göra fantastiska produkter är något annat än att prioritera vinst. Det har en stor inverkan på vilka beslut ledarna fattar och hur verksamheten drivs.

Detta utgjorde skillnaden mellan Apple och resten av marknadens företag, menar Segall.

Det påverkar medarbetarnas inställning till sin arbetsinsats.

För Steve Jobs var alltid vinsten en konsekvens av ett väl utfört arbete, inte tvärtom.

Rekrytering
När det gäller att bygga ditt lag för att skapa ökad enkelhet har Segall ett enkelt recept: Fokusera på dem som delar organisationens värderingar. De kommer inte bara att passa in i kulturen, de kommer att stärka den.

När medarbetarnas personliga värderingar ligger i linje med bolagets blir de än mer engagerade, bättre motiverade och är beredda att jobba mer effektivt, menar han.

I boken nämns start-up-företaget StubHub, vars vd Jeff Fluhr har ändrat rekryterings­strategi under de senaste åren. Tidigare letade han efter rekryter som levde upp till tjänstens alla krav.

Nu har han andra kriterier, som till exempel att kandidaten har en personlighet som passar in i företagets kultur, att hen har en nyfikenhet och kan ge uttryck för en kreativitet.

Då spelar det ingen roll om personen inte har arbetat med exakt det som rollen kräver. Då kommer hen sannolikt att lära sig och vara motiverad.

Det gäller inte bara StubHub. Att vara smart och driven och att dela organisa­tionens värderingar är återkommande rekryterings­argument som Segall stött på.

”Ett företag som tror på enkelhetens kraft måste förvissa sig om att nyanställda kommer att trivas i denna kultur och positivt påverka dem som anställs senare”, skriver Segall.

Steve Jobs letade efter smarta och talangfulla personer som var lika kompromisslösa när det gäller kvalitet som han själv, men var också mån om att de var villiga att ta ansvar.

I dag finns det gott om framgångsrika företag som utmanar traditionen när det gäller rekrytering. Segall nämner Uber och andra liknande företag som gör det möjligt för dem som jobbar att i högre utsträckning själva kontrollera sin arbetstid – och därmed sina egna liv.

Kritiker till dessa företag menar dock att de är otrygga, att det är en arbetsmiljö som gör medarbetarna rotlösa och mindre engagerade. Att det utvecklar ett egoistiskt synsätt där den egna individen, snarare än företagets vär­der­ingar, står i centrum, påpekar Segall.

Som ett gott exempel väljer Segall att lyfta fram teknikföretaget Enjoy, som startades 2015 och som säljer teknikprodukter åt privatkunder. Enjoy låter en kvalificerad expert leverera produkterna och installera dem hos kunderna – samt dröja sig kvar en stund för att berätta hur den fungerar, lite som en levande instruktionsbok.

Förutom kompetens inom teknik, krävs också ett engagemang kring företagets uppdrag: att hjälpa dem som köper företagets produkter.

Grundaren skapade ett företag som tillät medarbetarna att arbeta när, var och hur de själva ville. Men alla får lön och sociala förmåner, vilket är långt ifrån en självklarhet i USA.

Denna modell rymmer både de nya företagens – Segall kallar dem on-demand-företag – och de mer traditionella företagens fördelar.

Genom att strukturera företaget på det här sättet placerar han värderingarna i verksamhetens centrum. Det lockar ”rätt” personer, dem som vill vara med och bygga företagets kultur.

Enkelhet skapar kärlek
Det är inte alltid som en affärsstrategi väcker känslor hos slutanvändaren. Det kräver att mottagaren känner sig sedd i sina behov.

Taxibolaget Uber är ett exempel på detta, menar Ken Segall. Företaget startades som ett alternativ till traditionell taxiverksamhet. Och i dag finns Uber i mer än 300 städer över hela världen.

Allt utgår från en enkel app som gör att ­kunden kan boka en trygg, prisvärd, bekväm körning med en taxi till en exakt adress.

När appen är nedladdad och ett kreditkort är registrerat behöver kunden bara kliva in i bilen, åka och sedan kliva ur.

Det kunde inte vara enklare.

Som så många andra framgångsrika koncept kopierades Uber snabbt och ett antal konkurrenter försökte erbjuda liknande koncept till lägre pris.

Men tack vare kundernas positiva erfarenhet av tjänsten har de allra flesta valt att stanna kvar. Ur enkelheten har det uppstått en känslomässig koppling till företaget och detta sätt att transporteras, menar Segall.

Kundens kärlek bygger lojalitet.

Att ställa sig i sina kunders skor för att försöka förstå deras synvinkel, är det bästa sättet för en företagsledare att skapa kärlek och enklare upplevelser.

Det får dig också att hitta ett enklare budskap när det gäller marknadsföring eller kommunikation. Graden av enkelhet definierar ofta upplevelsen.

Instinkt och hjärta
Det finns många som säger att magkänsla och instinkt gör att vi fattar dåliga beslut.

Ken Segall hävdar motsatsen. Enligt honom är instinkt en nödvändighet för att genomföra en förenkling av en organisation. Den skänker ett mänskligt perspektiv till en verksamhet. Och den bygger på erfarenhet och livserfarenhet. I instinkten samlas visdom, personlig över­tygelse, empati, humor, sunt förnuft och mer.

Intuition är en viktig del av varje affärsplan, menar Ken Segall. Att lyssna till sitt hjärta ska inte ses som tecken på svaghet. Tvärtom. I en tid då så många organisationer förlitar sig på vetenskap och forskning krävs det mod att fatta beslut baserat på en magkänsla. Dessa beslut leder ofta till enkelhet – och en djupare relation med kunderna.

Banken Westpacs vd Brian Hartzer berättar i boken att det inte finns något konfliktförhållande mellan hjärta och hjärna. En banks verk­samhet styrs till stora delar av statistik och fakta. Det krävs för att ge en känsla av vilken inriktning företaget ska välja. Data hjälper till att fastställa vilken del av maskinen som inte fungerar tillräckligt bra eller peka på möjlig­heter där prestationen behöver förbättras. Där är hjärnan viktig.

Men Hartzer tror också att en av de viktigaste sakerna han kan göra är att se bankupplevelsen genom sina kunders ögon. Och då handlar det mer om hjärtat. En bank är, trots allt, en känslomässig verksamhet. Pengar är något som ständigt upptar människors tankar, det är en del av deras identitet. Bankens agerande påverkar med andra ord kundernas självkänsla, identitet, känsla av trygghet och personlig kontroll.

Därför har Brian Hartzer försökt strukturera bankens produkter och tillvägagångssätt på ett sådant sätt att förvirring och tvivel elimineras under de stunder då kunderna står inför ett ­kritiskt ekonomiskt beslut. Detta är det enda sättet att skapa en genuin koppling till kunder.

Det han har gjort är att dels gå tillbaka till ursprungsprodukten och se vad det var som gjorde den populär – och begriplig. Dels involverade de som möter kunderna för att kunna ta tillvara deras kunskap om kundens behov. Ett problem är, anser han, att produktutvecklarna sällan har kontakt med kunderna och därför sak­nar förståelse för deras behov. Det blir också vice versa: de som möter kunderna, säljarna, förstår inte alltid själva vad det är de säljer, eftersom produkterna har blivit alltför komplexa.

Vad han gjorde var att involvera alla medarbetare i arbetet med att skapa morgondagens kundupplevelse. Han såg till att de fick utbildning och befogenhet att fatta egna beslut, direkt under mötet med kunden.
Han tog med sig dessa tankar när han gjorde nya rekryteringar, att inte enbart leta efter finan­siell expertis utan även personer som hade förmågan att tänka kundnytta.

Runt alltihop skapade han en berättelse om ”heroic bankers”, vilket är en oväntad beskrivning av en banktjänsteman, men som bidragit till medarbetarnas insikt om att deras agerande kan göra skillnad i kundernas liv.

Ett annat exempel i boken är Joe Mimran, en designer som står bakom det framgångsrika kanadensiska varumärket Joe Fresh. Han utgår helt och hållet från instinkt. Han tror på vad Segall kallar goda affärer. I stället för att lägga tid på marknadsstudier, fokusgrupper och djup analys har han helt och hållet gått på intuition.

Att alltför mycket snegla på hur andra gör förhindrar differentiering, menar han. Då kommer vi inte att uppnå särskiljning och då uppstår konkurrens på någon annans villkor.
Joe Fresh blev en framgång för att man helt och hållet utgick från Mimrans instinkt, fastslår Ken Segall.

Enkelhet finns i alla storlekar
Segall har under de tre år som han har arbetat med boken stött på en lång rad goda exempel när det gäller enkelhet. Här finns bolag som kreditkortsföretaget Hyundai Card, den tidigare nämnda banken Westpac Bank och telekombolaget Telstra, som lyckats öka sin försäljning genom att erbjuda enklare produkter.

Det här är alltså stora organisationer som salu­för produkter som är komplexa till sin natur.

Gemensamt för dem är att de har tittat tillbaka på hur deras verksamheter såg ut när de startades. I sitt ursprungsutförande var arbetssättet mindre komplicerat. Då var uppdraget tydligt, entusiasmen och nyfikenheten stor.

Det är troligt att denna enklare version, ursprungsutförandet, fortfarande existerar ­någonstans där inne i verksamheten, men att den med tiden har begravts i lager av komplexitet, i takt med att vi har fortsatt vår strävan efter att upptäcka, uppfinna och utveckla.

Om de här stora organisationerna klarar av att göra den här resan finns det ingen ursäkt för någon annan att inte försöka, menar Segall.

Oavsett hur komplext ett företag är så går det att förenkla. Om din organisation lider av effekterna av komplexitet, hämta kraft ur det faktum att detta inte behöver vara ett permanent tillstånd. Det går att vända denna utveckling.

”Du kommer att bli förvånad över hur snabbt dessa frön av enkelhet kan slå rot”, skriver han.

Det är upp till varje chef att förenkla arbetet för medarbetarna. Och ju mer komplicerad en arbetsplats är, desto mer ivriga kommer med­arbetarna att vara att delta i arbetet med att åstadkomma förändring.

”Enkelhet vinner vänner snabbt”, som Ken Segall uttrycker det.