John P Kotter: A Sense of Urgency

Det blev inte som vi tänkt oss. Trots alla satsningar i tid och pengar. Vi som hade en så intelligent plan och så många bra idéer. Varför?

Så kan det låta bland beslutsfattare, i företagsledningar och på huvudkontor. Professor John P Kotter har sett det oräkneliga gånger i möten med organisationer och ledare på olika nivåer. I sina studier upptäckte han att i över 70 procent av fallen där hållbara förändringar verkligen behövdes, gick det snett. Antingen var inte förändringarna tillräckligt väl kommunicerade eller också misslyckades förändringsprojekten. Det kunde också vara att förändringsarbetet spräckte budgeten eller försenades till allas stora frustration. Han fann också att i så mycket som tio procent av fallen åstadkom medarbetare mer än vad man trodde de var kapabla till. Vad kunde detta överraskande faktum bero på?

När han sökte vidare visade det sig att denna tiondel egentligen inte var så annorlunda. Men de jobbade efter ett speciellt sätt att tänka, en inre regel, som gav dem en känsla av viktighet och brådska: Här gällde det att agera nu. Inte i morgon eller nästa vecka. Utan nu. Genast. Utan att dröja.

Vad var det som fick cheferna till dessa tio procent medarbetare att ta det utmanande steget i en helt ny riktning, mot det okända? John P Kotter ville ha svar på den frågan och började sin research. Resultatet blev den här boken.

I en snabbt föränderlig värld kan inget vänta till längre fram 

Allt börjar med känslan av brådskande viktighet, skriver Kotter och använder det engelska ordet ”urgency”. Han berättar om ett möte med en företagsledare som klagar över stressen i organisationen när konkurrensen ökar och program och processer måste speedas upp för att hänga med i tiden. Våra medarbetare är utmattade, menar företagsledaren, och tillägger att hos dem är alla medvetna om hur viktigt det är att följa med och agera.

Med i hjärtat

Vad är problemet? Att företaget är för aktivt? Skulle det vara bättre om organisationen gick på i ullstrumporna utan att förändra sig? Nej, självklart inte. Det är givetvis inte fel att de gör nya planer och agerar – frågan är i stället hur mycket medarbetarna är med på noterna. Inte i tankar och förnuft, för här är alla medvetna om hur viktigt det är att förändra sig. Utan i känslan, i hjärtat, i övertygelsen och i viljan att förändra sig.

Framgång är färskvara 

Oviljan att förändra beror nästan alltid på självbelåtenhet. Det kan låta provocerande för svenska öron, men i det här fallet innebär det en känsla av tillfredsställel-se med status quo som satt sig i väggarna. ”Vi kan det här, vi är duktiga, vi är bland de främsta på marknaden” är den undertext som drar genom företaget. Detta är ingen lögn i sig, företaget har varit bland de allra bästa. Men det ligger i det förflutna. Man lutar sig mot gamla segrar. Men gårdagens framgångar har en tendens att bita sig fast och göra oss ovilliga och oförmögna att ta in fakta och information som skulle kunna hota det rådande, behagliga tillståndet.

Vi är bra

Självbelåtenheten är ett gissel för en organisation, betonar Kotter. Den söver människor och får till och med de smartaste medarbetarna att förlora perspektiven. Här tror folk att de vet exakt vad som ska göras och gör det också. Utan att reflektera så mycket mer.

Falsk brådska

Många gånger tror ledare att en energisk aktivitet är lösningen på problemet med självgodheten. Människor springer från möte till möte, ändlösa powerpoint-presentationer avlöser varandra, den ena proppfyllda agendan efter den andra produceras. Alla verkar helt införstådda med att något måste göras och detta snabbt.

Frågan är bara vad det är som driver alla dessa medarbetare som springer åt höger och vänster. Jo, säger Kotter, det som driver dem är inget annat än ängslan och oro. Den här falska känslan av brådskande relevans är egentligen ännu mer förödande än självgodheten man försöker komma ifrån. Sällan leder denna typ av frustration till något användbart; den höjer organisationens grad av aktiviteter, men inte produktiviteten.

De angelägna frågorna

Den verkliga lösningen på självbelåtenhetsproblemet är att åstadkomma en reell känsla av brådska, att det är nu det gäller. Dessa känslor, tankar och handlingar har inget gemensamt med evighetslånga listor med tröttande aktiviteter. De bärs inte av kortvariga adrenalinkickar.

En äkta känsla av brådskande relevans riktar fokus på de verkligt angelägna frågorna och inte på överlastade handlingsplaner där man inte kan skilja på viktigt och oviktigt. Den riktiga känslan av brådska och betydelse drivs av en fast beslutsamhet att vinna, inte av oro för att förlora. Med denna riktiga inställning i medvetandet kan man uppnå något viktigt varje dag utan att behöva riskera att falla ihop av överansträngning.

Värdefullt kapital

I den globaliserade värld vi lever är det helt klart att riktigt brådskande relevans ska ses som en tillgång, ett kapital som varje organisation kan dra nytta av och återskapa, om och om igen.

När den riktiga känslan tas i bruk, kommer medarbetarna till jobbet beredda att lägga energi på nya satsningar och initiativ i intelligent samspel med andra. Människor vill presentera smarta idéer och de rör sig framåt i den hastighet som krävs för att vinna, inte komma trea.

Dessa är kännetecknen:

• Den riktiga känslan av brådskande relevans är en positiv och starkt fokuserad kraft. Den ger oss skärpt uppmärksamhet på vad som verkligen händer. Den motiverar människor att obevekligen söka vägar bort från värdelösa uppgifter och fullproppade kalendrar.

• Brådskande relevans handlar inte om gårdagens framgångar eller misslyckanden. Den handlar om människor som överallt i organisationen jobbar för att hålla nivån av angelägenhet och uppmärksamhet konstant uppe.

• Den bekämpar den sövande självgodheten som så lätt dröjer sig kvar under ytan.

Förändra hela tiden

Att behöva genomföra förändringar är väl inget nytt? Så resonerar många inför Kotters upprop om snabba manövrar. Givetvis inte, svarar han. Företag som regelbundet genomför förändringar vart femte år har kunnat överleva länge på det, även om förändringslusten sjunkit för varje omvandling. Men det som sker nu är att själva förändringen växlat tempo från att vara återkommande på agendan med jämna mellanrum, till att ligga på bordet konstant hela tiden. Det gör det nödvändigt att  omvärdera hela begreppet förändring – från en tvingande nödvändighet, till en utvecklande möjlighet.

Farligt vara för nöjd

Självgodhet eller självtillräcklighet är en känsla av belåtenhet med sig själv som ofta uppträder tillsammans med en aningslöshet inför faror och svårigheter, skriver Kotter. Självbelåtenhet är inte en tanke, det är en känsla, ofta omedveten. Jaget står i centrum, ett jag som tror sig veta vad det behöver och måste göra. Den självbelåtne registrerar visserligen problem, men känner inte att det krävs att just han eller hon ingriper eller åtgärdar problemen.

Alltid andras ansvar

Självbelåtna människor ser sig sällan själva som sådana. De anser att de agerar rationellt. De kan också vara irriterande kreativa när det gäller att försvara de egna ståndpunkterna. När du lägger fram väl valda fakta om förestående hot eller möjligheter, tycker de att du jagar upp dig i onödan.

Och skulle du konfrontera dem med att du ser igenom deras självbelåtenhet, skulle de genast påstå att du har fel. Dessutom skulle de känna sig förolämpade. Visst, de kan medge att problem finns som måste åtgärdas. Av någon annan. Aldrig av dem.

Destruktiva krafter

Falsk känsla av brådskande relevans har sin grund i ängslan och ilska, båda kraftfulla känslor som lätt yttrar sig i aktiviteter av olika slag, ibland rent destruktiva. Däremot driver de inte fram produktivitet.

De här negativa känslorna är nästan alltid resultatet av tidigare misslyckanden eller av extremt pressade förhållanden. Ilskan kan också uppstå i pågående svårigheter som folk inte anser att de är delaktiga i.

Inför förändringar och nya initiativ har dessa människor bara en sak i huvudet – att skydda sig själva.

Så kan de avslöjas

De döljer sina känslor, men beteendet avslöjar dem. Här ett illustrerande exempel:

• När företagsledningen upptäcker den stora förlusten, uppmanar den inte till omedelbar handling, utan börjar delegera uppgiften att skaffa in ett konsultbolag som tar hand om saken. Fyra månader senare återkommer konsulten med ett antal förslag för utvärdering och analys. Nio månader efter detta lägger konsulten fram en ny strategi för företaget. Tretton månader har då gått från första mötet.

• Efter att ha studerat konsultens rapport, samlar vd ihop ett antal personer i en kommitté som ska rulla ut strategin i organisationen och få skutan på rätt köl igen. Av företagets tio högsta beslutsfattare återfinns två i kommittén. Vd själv är inte med.

• Deltagarna i kommittén har svårt att få ihop sina kalendrar för ett första möte. Fyra veckor senare träffas de.

• Under detta första möte går diskussionerna fram och tillbaka om vad strategin egentligen går ut på och om den egentligen är den rätta. De få som inser brådskan, tystas av de andras synpunkter hit och dit på konsultens hundra sidor tjocka dokument.

• Några beslut fattas inte på detta första möte, utom det om påföljande möte som bestäms till ett datum fyra veckor senare.

• Mellan det första och andra mötet händer mycket lite utöver korridorsnacket om varför den ena eller andra inte får sitta med i kommittén eller varför man valt just det aktuella konsultbolaget. En och annan undrar vem som bär ansvaret för att företaget blöder, men ingen vidtar åtgärder. Klagandet fortsätter dock.

• Vid möte nummer två bildas en undergrupp för att ta hand om kommunikationen av den nya strategin. Mest diskuteras vilka personer som ska vara med i undergruppen, innan en person ursinnigt frågar vad det är man egentligen ska kommunicera.

• Sex månader efter det andra mötet är företagets ekonomiska situation lika desperat. Några förbättringar har gjorts på den tekniska sidan, men långt ifrån tillräckligt och sannerligen inte tack vare kommitténs insatser.

Den alltmer frustrerade vd:n börjar nu mer regelbundet och oftare att träffa kommittén samtidigt som han söker nya råd från ännu en konsult. Vd:s oro sprider sig och leder till ännu fler undergrupper och projekt, möten och rapporter. Försäljningsavdelningen tar fram en presentation i sextio bilder med data och slutsatser som alla pekar på att felet ligger hos produktionsavdelningen. Detta skapar en hysterisk aktivitet inom produktion utan att någon en enda gång känner att de måste förstå kundernas problem eller utveckla produkterna så att de kan vinna marknadskriget i sin bransch.

Lång rad misstag

Det är inte svårt att se vilka för-ödande misstag detta stackars blödande företag begick i sin utsatta situation. Kotter pekar tydligt på de fel ledning och chefer gjorde:

• De skulle inte ha lagt energi på att försöka hitta mötestid. I stället skulle folk ha bokat av andra möten för att prioritera detta det viktigaste, oavsett konsekvenserna.

• De skulle ha satt stopp för alla aktiviteter som inte genererar nytta och värde, inte minst för att skydda medarbetare från utbränning.

• Folk i kommittén skulle genast ha gjort en uppriktig bedömning av situationen och betonat den oacceptabla position företaget befinner sig i och vilka förödande följder detta får för alla.

• Därefter skulle de ha pekat på det avgörande, nämligen att uppnå en ännu starkare ställning än förr. Och det med start nu.

Konkurrent vinnaren

Hur det gick med företaget? Jo, det blev ordentligt skadat. Ett antal kunder kunde inte realisera sina planer när företaget inte levererade i tid, aktien sjönk med i snitt 35 procent, marknadsandelen krympte och medarbetare fick sina karriärer förstörda. Den enda vinnaren i detta drama var företagets värste konkurrent.

Vem som helst

Allt detta för att företagsledning, chefer och anställda underskattade vikten av att agera snabbt och med relevans och engagemang. För det behöver inte vara högste chefen som ser att det ”brinner i knutarna”, att det gäller att handla genast. Vem som helst i organisationen kan bli whistleblower eller sanningssägare, vem som helst som ser den blinda självgodheten eller resultatlösa förvirringen och är villig att agera.

Tar inte skruv

I många fall, framhåller Kotter och refererar till sina studier, genomförs förändringar i organisationer efter konstens alla regler. Alla planer och aktiviteter finns med, precis som läroboken säger. Ändå tar det inte skruv, den avsedda effekten uteblir. Det blir inte som man tänkt ut i visioner och strategier. Professor Kotter har förklaringen till misslyckandena: För mycket hjärna och för lite hjärta.

Sikta mot hjärtat

Drivkraften till en brådskande relevans kommer av känslor. En nästan tvångsmässig övertygelse att det gäller att handla fort, genast och nu. Känslor har större makt än tankar, ett faktum som sällan får genomslag i klassrum eller styrelserum. Stora ledare vinner människors hjärtan, inte hjärnor.

Det är känslor som framkallar reaktioner bland människorna i en organisation, knappast powerpoint-bilder. Tankar är självklart också viktiga, men känslor styr handlingar mer. Rädsla, ilska, oro, längtan, förnöjsamhet – det är känslor som dirigerar oss människor till aktivitet eller ingen aktivitet alls.

Luther King visste

När Martin Luther King höll sitt berömda tal vid Washington Mall, gjorde han det inte av rädsla eller ilska, utan av en övertygelse som gick rakt in i människors hjärtan och gav insikten av att detta var ett angeläget budskap och att det var bråttom med att göra det rätta.

Fem kännetecken

Taktiken att tala till hjärtat för att höja relevansgraden kan summeras i fem karakteristika:

• Den bygger på mänskliga upplevelser och erfarenheter. Presentationen är lika beroende av korrekt faktainnehåll som av icke-verbala signaler.

• Den har en effektiv kommunikation som vänder sig till alla sinnen. Människan ser, hör, känner, luktar och smakar.
Genom de fem sinnena kan vi nå fram och engagera människors känslor på ett mer dramatiskt sätt än enbart genom abstrakta tankar.

• Den får motsträviga och cyniska människor att tänka om. När informationen ges av en person som inger förtroende och förmedlar övertygelse, passion eller en uttalad känsla för brådskande relevans.

• Allt behöver inte sägas. Den undviker övertydlighet, manipulering och sårande uttryck och beteenden.

• Den får människor att höja blicken och med känslans kraft anamma mål bortom svårigheter och hinder. På så sätt växer strävan som genererar äkta beslutsamhet.

Strategi för relevans

Så här arbetar de som är mest framgångsrika i sina strategier för att öka känslan av relevans:

• De för in verkligheten utanför. Detta sker inte genom att samla en mängd data och sedan sprida ut dem i tabeller och grafer vid konferenser och möten. Det handlar i stället om att skapa engagerande berättelser som involverar människor känslomässigt och ger den rätta informationen och affärsförhållandet.

• De lever som de lär. De agerar själva med brådska och relevans varje dag. De är angelägna om att vara synliga för så många som möjligt i sin organisation.

• De ser inte bara mörker och hot i kriserna. I stället söker de efter möjligheter, men med stor urskiljning och försiktighet. De fruktar inte turbulens och osäkerhet, eftersom de vet att detta – rätt hanterat – kan minska den självbelåtenhet de ser i organisationen.

• De gör något åt nej-sägarna. De vägrar acceptera att nej-sägare tillåts sätta käppar i hjulen med sitt envisa motstånd och upprepade nej, nej, nej till alla nyordningar.

Kotter menar att dessa strategier kan användas av alla, oavsett nivå, i en verksamhet. Det behöver inte vara höga ledare och chefer. Det viktigaste är att de kommer i bruk så ofta som möjligt.

Öppna för inflöde

De flesta organisationer tenderar att fastna i navelskådande, också de som säger sig vara medvetna om faran. Med det menas att de är fokuserade mer på interna begivenheter och problem än på externa. Denna inåtvändhet är riskabel och dränerar alltid verksamhetens känsla för brådska och relevans.  Och när folk inte ser omvärldens möjligheter och risker, breder självbelåtenheten ut sig.

Ger nya chanser

Däremot, när människor öppnar sina ögon för världen utanför, ökar känslan för brådskande relevans. Att se problem som hotar jobb, karriär och yrkesstolthet, är aldrig negativt. Det ger också chansen att upptäcka nya möjligheter som kan höja jobbtryggheten, innebära befordran och högre lön, öka arbetstrivseln och förbättra för kunderna. Allteftersom blir behovet av samspel med omvärlden så stort att det påverkar hela den interna kulturen. Gapet mellan verksamhetens insida och utsida krymper alltmer. Och även om en hel omställning av en företagskultur tar flera år, går det att sätta igång med åtgärder på studs, nu omedelbart.

Hör de kundnära

De medarbetare som dagligen jobbar direkt mot kund har mycket att berätta. Detta är en tillgång som sällan utnyttjas i tillräcklig grad. Om informationen från den yttersta fronten får finna sin väg till beslutsfattarna i toppen, blir företaget mer orienterat mot omvärlden med större fokus på det som är brådskande och relevant.

Betecknande för framgångsrika entreprenörer är just att de rör sig runt i företagets olika nivåer för att tala, men mest lyssna. De söker mönster och trender som kan vara till nytta i anpassningen till marknaden, till kunderna. Exempel på företagsledare som praktiserade den här metoden är Sam Walton på Wall-Mart liksom Herb Kelleher på Southwest Airlines. Men de är inte de enda. Allt fler har upptäckt hur viktigt det är att hämta kunskap från dem i yttersta linjen.

Sprida obehaglig info

En del chefer drar sig för att delge besvärande fakta. De tror att medarbetarna inte är smarta eller erfarna nog att förstå. Eller också är de rädda för att komma i dålig dager eller för att informationen ska skada arbetslusten eller väcka ilska eller oro i leden.

Men den vägen är inte att rekommendera, eftersom brist på adekvat information kan hindra nödvändiga åtgärder och försena de förändringar som måste göras.

Ledningens inställning bör i stället vara att:

• peka på möjligheter och inte på problem också i oroande fakta,

• förmedla att information utifrån erbjuder en enastående möjlighet att genomföra förbättringar som kan stärka organisationen,

• göra klart att endast positiva framtidsbilder är tänkbara och att nedgörande kommentarer och handlingar inte tolereras,

• försöka förutse vilka personer som kommer att reagera på det ena eller andra sättet och vara redo att hjälpa de ängsliga att vända sin oro till positiv beslutsamhet.

Sänd ut spanare

Att utveckla ett system med rapportörer är ett verksamt sätt att hämta kunskap om världen utanför. Ett företag skickade ut chefer för att besöka kunder i olika städer. De tog reda på vad kunderna gillade eller inte gillade med produkterna, vilket i många fall var överraskande information. Framför allt fick de veta vad slutkunden efterfrågade. All information var inte ny för dem, men lika värdefull var den icke-verbala informationen som cheferna fick i mötet med kunderna. För ledningen på hemmaplan var det av stor nytta att sedan lyssna på chefernas berättelser. Hela initiativet utmynnade i att ledningen införde ett nytt system där information utifrån hela tiden kunde flöda in till ett stort antal medarbetare.

Ökar engagemanget

Att skicka ut rapportörer på det här sättet ökar känslan för brådska och relevans, betonar John P Kotter. Det inverkar direkt inte bara på vad medarbetare tänker utan också på hur de känner. Ju fler personer som får del av informationen, desto större blir effekten.

På samma sätt kan ett företag låta människor utifrån komma in i organisationen. Återförsäljare och kunder kan bjudas för att träffa ledningen och ge synpunkter.

Känslan av att det är nu det gäller måste förmedlas till medarbetarna varje dag. Chefen som vill nå resultat och komma ifrån självbelåtenhet måste praktisera känslan om och om igen.

Rent hus med möten

Det finns nästan inget som ockuperar människor så mycket som möten. De fyller folks dagar, de får alltid prioritet, de blockerar andra aktiviteter och tar kraft från medarbetare till utmattningens gräns. Och trötthet är något som verkligen hotar känslan av brådskande relevans.

Så varje chef som vill väcka sin organisation till större relevans måste ta itu med mötesrutinerna. Rensa och frigöra tid och utrymme för att tala om och agera i sådant som verkligen gäller i stället. När chefen kritiskt börjar sovra i mötesfloden, blir det en signal till medarbetarna att göra detsamma. Då kan det börja hända saker.

Här är en checklista för chefen som vill leva upp till känslan av brådskande relevans:

• Gallra bland lågprioriterade ärenden och distraherande projekt.

• Delegera mera.

• Låt aldrig medarbetare delegera upp till dig.

• Använd frigjord tid för att snabbt svara på telefonsamtal, kallelser till möten, e-post och liknande.

• Avsluta aldrig ett möte utan att göra klart vem som ska göra vad och när.

• Tala ständigt om hur viktigt det är att agera med brådska och relevans för att vinna fördelar och ligga långt framme i konkurrensen.

• Tala med känsla.

• Ha alltid ett öga på vad som händer i världen utanför.

• Prata inte bara om att exploatera nya möjligheter, gör det också.

• Skapa förståelse för att det också krävs tålamod i brådskan. Förändringar kan ta år, men förändringskulturen måste poängteras varje dag.

• Var synlig, visa alla i organisationen i handling att du menar allvar när du talar om hur avgörande det är att agera med brådskande relevans. Det finns ingen tid att luta sig tillbaka.

Utnyttja krisen

Ordet kris väcker oro och stress. Men kriser innebär också möjligheter. Det går att utnyttja krislägen om man har en öppen attityd, menar Kotter.

Tänk på krisen som en chans till något nytt och inte som en räcka fasansfulla problem. En kris kan till och med visa sig vara det bästa.

• Kom ihåg att kriser alltid eliminerar självbelåtenhet och tvingar fram reflektion och självkritik.

• Men vänta inte på att kriser ska inträffa så att du kan ta itu med problemen med självgodhet. Börja agera i stället.

• Planer och handlingar måste riktas mot människors hjärtan och känslor. Förmedla övertygelse, optimism och relevans.

Hantera nej-sägare

De finns i alla organisationer, nej-sägarna, bakåtsträvarna. Människorna som motsätter sig alla förändringar. Som kräver garanti för att förändringar verkligen gör nytta. Som bara ser det som gynnar deras syften. Som är mest aktiva bakom scenen, i det fördolda. Som slåss för status quo och sprider rädsla för nyheter.

Ignorera aldrig nej-sägarna. De finns där och kan orsaka stor skada för en verksamhet.

Flytta på dem

Chefen måste finna sätt att hantera dessa motståndsmänniskor.  Nummer ett är att se till att de inte sprider missnöje och oro i organisationen. Det kan ske genom att man ger dem specialuppdrag tillräckligt långt bort och tillräckligt länge. Eller att förse dem med så mycket jobb att de inte hinner vara till besvär. Nästa steg är att helt enkelt se till att de slutar, vilket kan vara svårt med tanke på lagarna på den svenska arbetsmarknaden. Omplacering kan vara ett sätt.

Att försöka omvända dem tycks inte vara någon större idé, enligt John P Kotter. Sådana initiativ tar tid och resurser från viktigare aktiviteter och stoppar upp vägen framåt. Dessutom är det högst osäkert om nej-sägarna låter sig lockas med på tåget.

Ta ut kursen

I dagens organisationer med ett allt högre tempo finns ingen plats för nej-sägarna. Det händer alltför mycket i världen som påverkar alla länder och människor för att vissa ska få sätta käppar i hjulet. Framgången ligger i extrem lyhördhet, vilja, snabbhet och relevans. Det finns ingenting att vänta på.