Jim Collins: How the Mighty Fall

I januari 1980 hade Harvard Business Review en artikel om världens största affärsbank, Bank of America. Banken hyllades för sitt enastående management som under mer än trettio år lett verksamheten till ständigt nya höjder.

Ingen kunde då i sin vildaste fantasi ana vad som relativt snart skulle ske. Åtta år senare rasade det mäktiga Bank of America från positionen som ett av världens mest framgångsrika företag till en ruinhög med förluster i miljardklassen och katastrofala följder för stora delar av den amerikanska finansmarknaden. Affärstidningarna skrev om ”banken som gick till botten likt Titanic”.

Bank of Americas haveri skulle följas av fler sammanbrott i finansbranschen, som vi sett nu under senaste året. Men det var den här bankens nedgång och fall som väckte Jim Collins intresse och förundran. Om ett så mäktigt och väletablerat företag som Bank of America kunde rasa utför så obevekligt och snabbt, då skulle vilket företag som helst kunna krascha. Om bolag som Motorola och Circuit City – som blivit ikoner i kraft av sin mästerlighet – kunde duka under, ja, då borde alla företag börja oroa sig över sina framgångar.

Riskfyllt överdriva insatser för att rädda företaget

Insikten att företaget är på fallrepet kan få ledningar att sparka i gång hektiska aktiviteter som ska vända utvecklingen så snabbt som möjligt. Att agera är säkert bättre än att vara passiv, men – varnar Jim Collins – risken är stor att man i sin desperation skjuter över målet. Det gjorde Bank of America.

I december 1980 överraskade banken med att rekrytera en ny vd. Inte en lugn och eftertänksam typ med lång erfarenhet, utan ett rivjärn i 40-årsåldern med ett fördelaktigt yttre. Det tog bara sju månader så hade denne vd, Samuel Armacost, köpt sitt första företag, en lågprismäklare. Och detta i en bransch som banken aldrig tidigare opererat i. Förvärvet skulle följas av fler.

Inget sig likt

Internt fortsatte Armacost att röra runt. Han drev igenom en ny företagskultur som ingen kände igen sig i och som Wall Street Journal beskrev som ”bankens egen version av Maos kulturrevolution”. Ingen bank i Amerika hade någonsin tidigare genomfört så stora förändringar. Det gick som det gick. Efter sju år var Bank of America körd i botten; den största förlusten i bankvärldens historia var ett faktum.

Självklart, resonerar Jim Collins, är omorganisationer och andra drastiska förändringar sällan den enda förklaringen till att företag stupar. Bilden behöver göras mer nyanserad. Men Bank of America genomgick så stora omgörningar att den nästa tog kål på sig själv.

Vad hände innan?

Under årens lopp har Jim Collins samlat på sig en ansenlig mängd fakta från sina studier av amerikanska företag. Detta har han sedan kompletterat med aktuell data och noggranna analyser av historien bakom ett antal storföretags nedgång och fall.

Fokus har legat på de två centrala frågorna: Vad hände i företaget fram till den punkt då vändningen blev tydlig? Och vad gjorde man när företaget tippat över och var på väg utför?

Vissa upp, andra ner

Det finns olika sätt att jämföra företag för att försöka se ett mönster. Man kan studera gemensamma faktorer vid framgångar, respektive misslyckanden.

Men Jim Collins valde ett annat grepp, nämligen att fokusera på kontrasten mellan framgång och misslyckande. Det ger större säkerhet än om man enbart tittar på framgång och misslyckande.

Som exempel tog han Ames Department Stores och Wal-Mart. I början av 1970-talet kunde dessa två bolag nästan spegla sig i varandra. De jobbade efter samma affärsmodell och visade ungefär samma resultat och vinst år efter år.

Men så plötsligt började de utvecklas åt två helt motsatta håll. Wal-Mart klättrade vidare uppåt medan Ames sjönk och sjönk. Varför växte det ena och varför krympte det andra?

Fler frågor dök upp under granskningen av de havererade bolagens historia. Existerar det tydliga stadier av förfall? Kan man då upptäcka förändringen i ett tidigt skede? Vilka är varningssignalerna? Går det att vända nedgången och i så fall hur? Finns det en ”point of no return”?

Fem typiska faser

Jim Collins kom i sina analyser fram till att ett företag på väg utför går igenom fem olika faser. Det är ingen perfekt förklaringsmodell, konstaterar han, eftersom företag mycket väl kan rasa utan att passera vart och ett av dessa stadier. Men modellen är en god hjälp för att förstå hur framgångsrika företag kan kollapsa. De fem faserna, eller stegen, är:

1. Högmod. I framgång gror självbelåtenheten.

2. Girighet. Jakten efter mer sprider sig.

3. Förnekelse. Ingen ser risker och faror.

4. Nervös aktivitet. Räddningsplankor söks.

5. Uppgivenhet. Ingen återvändo, bara utplåning.

Det femte och sista stadiet behöver dock inte innebära att allt är kört, menar Collins. Även härifrån går det att resa sig och återuppbygga ett bolag som förblir stabilt. Återhämtningen är möjlig så länge företaget inte är helt utslaget. Det finns flera exempel på sådan oväntad comeback.

1. Högmod och fall

Framgångsrika företag riskerar att kapsla in sig i sin egen självsäkerhet. Ett starkt bolag kan också fortsätta framåt ”av bara farten”, det har helt enkelt flyt. Men förfallet inträder när folk börjar bete sig arrogant. Framgång betraktar de som en rättighet och ser inte längre de viktiga faktorer som en gång var förutsättningen för framgången.

Självtillräckligheten gör sig gällande i flera av de fem faserna. Den styr de ogenomtänkta kasten hit och dit inom områden där företaget aldrig kan bli bäst. Den märks i företagets jakt på ökad lönsamhet långt över sin förmåga att växa med kvalitet. Den ligger bakom yviga och riskabla beslut som oftast slutar i konflikter eller bekymmer. Den finns i förnekandet av att företaget över huvud taget skulle vara nära en kris. Och den gör sig synlig i sin allra värsta form, ett arrogant och försumligt beteende.

Vad och inte varför

En vanlig reaktion när problem och missar tornar upp sig är att man i sin förvirring frågar sig varför detta händer. Varför?

En mycket mer fruktbar fråga är: Vad? Vad är det som gör att vi inte längre är framgångsrika? Det gäller att både förstå varför man gör eller gjorde saker och vad det är som gör att detta inte längre fungerar.

I högmodsfasen börjar också ledningen att tappa intresset för lärandet i organisationen, något som tidigare varit en ledstjärna och en av starkt bidragande orsak till framgången. Likaså blundar man för att turen alltid har sitt finger med när affärerna går bra. Slumpen finns inte, det är de ena-stående, fantastiska insatserna som lett företaget mot höjderna. Så tänker man.

2. Jakten efter mer

Känslan av oövervinnlighet föder viljan att ha mer; mer tillväxt, mer bekräftelse, mer fördelar, mer av allt som skapar framgång. Företag i det här stadiet lämnar sin traditionella bana för att kasta sig in i områden som de inte behärskar. De tar sig helt enkelt vatten över huvudet.

Varför är just självtillräcklighet och brist på eftertanke så dominerande faktorer i nedgångsprocessen? Det beror förmodligen på att de som en gång byggde upp ett mästerligt företag är passionerade och intensiva människor med en aldrig sinande nyfikenhet. Eller kanske det beror på att andra företag runt omkring gärna skyller nedgången på övermod i stället för att behöva se sin egen sårbarhet för motgångar och kriser.

Företaget på väg nedför brukar inte sakna ambitioner, tvärtom. Det ska vara mer av allting.

Girigheten tar över

Jakten på mer pengar är typisk i den här fasen. Men det var sällan gyllene kassakistor som en gång fick kända bolag som Merck, Motorola och hp att fokusera på tillväxt. Grundarna hade mycket ädlare motiv än att bara tjäna pengar. De såg inte ökad lönsamhet som ett mål utan som ett resultat – om än nödvändigt – av att de troget följde sin affärsidé. Senare generationer har inte anammat den här inställningen. Ofta har de agerat tvärtemot.

En intressant sak är att börsbolag som inte gav efter för hysterin med kvartalsvinster, levererade bättre resultat i det långa loppet. Det visade sig att dessa skilde mellan aktievärde och aktiepris och mellan aktie-ägare och aktiehoppare. De såg sin uppgift i att bygga värde för aktieägarna, inte att ge aktiehopparna bästa pris.

Skickliga ledare vill ha tillväxt, på alla plan. Men jakten efter mer och större får aldrig undergräva de långsiktiga värdena i företaget.

Arvtagare saknas

Den romerska kejsaren Augustus var en av historiens största statsmän. Han enade romarriket och fick slut på inbördeskrig och osämja. Han förnyade landets styrelseskick och höjde folkets välstånd. För sin egen del begärde han inte mycket. Han levde enkelt.

Han lyckades med det mesta, utom en sak: sin efterträdare. Augustus klarade inte det stora problemet med sin succession. Efter honom följde en räcka av kejsare, både kompetenta, despotiska och halvgalna som Caligula och Nero. Även om det inte är hela förklaringen, så bidrog denna karusell på kejsartronen utan tvivel till det mäktiga romarrikets slutliga fall.

Skäl till oro i toppen

I de flesta av sina analyser av slocknade företag fann Jim Collins problem med successionen. Så här såg det ut:

En dominerande ledare lyckas inte utveckla starka efterträdare och lämnar därför ett vakuum efter sig.

En duktig vd avlider eller slutar hastigt, utan att det finns en ersättare.

Starka vd-kandidater lämnar företaget utan förvarning.

Ledningen är splittrad i successionsfrågan och bildar två läger.

Ledare biter sig fast så länge de kan och överlämnar sedan makten åt efterträdare som hunnit en bra bit upp i åren.

Ledare i entreprenörsföretag gynnar familjemedlemmar i stället för att välja en efter-trädare efter kompetens.

Styrelsen tar in en extern vd som inte anammar företagets grundvärderingar.

Företaget misslyckas om och om igen med successionen. Det blir bara värre och värre.

På kort sikt

Alla försök att undvika kaos och fortsatt nedgång kostar pengar. Företaget svarar med att höja priser och marginaler i stället för att bli mer disciplinerade. Det smittar av sig på de högre tjänstemännen som ser till att belöna sig så mycket de kan, långt mer än vad som är möjligt för deras medarbetare. De jagar mer av allt; pengar, privilegier, statussymboler, berömmelse. Perspektivet är kortsiktigt. Att bygga ett starkt och uthålligt företag finns inte längre på kartan.

3. Blind för risk och fara

I den här fasen verkar företaget fortfarande starkt och solitt, på utsidan. Internt däremot börjar varningstecknen att märkas. Men ledningen försöker avfärda dem som ”bagateller” eller ”tillfälligheter” och använder sig alltmer av skönmålningar. Negativa siffror och uppgifter förminskas och positiva förstoras.

Den dynamiska och kreativa dialogen som kännetecknade de bästa teamen har stannat av eller helt tystnat. Det är nu makthavarna börjar ta extra stora risker utan att inse konsekvenserna av sina handlingar.

Lagom stora risker

Att fatta beslut i risksituationer kan vara rena tärningsspelet. Mästerliga företag undviker inte stora risker, men de avstår från risker som kan få företaget på fall.

Ett sätt att veta vilket är att ställa sig följande tre frågor:

Vad vinner vi, om allt går vägen?

Vad förlorar vi, om allt går om intet?

Kan vi leva med den förlusten i så fall? Är det säkert?

Uppenbara skillnader

Trots att det inte saknas varningstecken, vill ingen kännas vid dem. Det kan handla om allt från försämrade nyckeltal till sjunkande kundlojalitet eller minskat idéflöde. Collins fann flera av dessa variabler bland sina elva undersökta företag, samtidigt som företagsledningarna inte visade något större intresse för den negativa utveckling som var på gång.

Han fann också att ledarskapet i dessa företag på dekis skiljer sig från liknande företag som var på uppåtgående:

Hantering av fakta.
Nedåt-företagen: Medarbetarna döljer negativa fakta för sina chefer av rädsla för att stämplas som kritiker.

Uppåt-företagen: Alla data kommer upp på bordet, hur motbjudande de än är. Cheferna där uppskattar att få höra sanningen.

Vederhäftighet.
Nedåt: Snacket går vitt och brett, men utan att bygga på tillförlitliga fakta och bevis.

Uppåt: Alla diskussioner baseras på solida data, tydliga bevis och logisk argumentering.

Diskussionsklimat.
Nedåt: Chef och teamledare ställer inte faktafrågor och tillåter inte kritiska inlägg, men däremot löst tyckande hit och dit.

Uppåt: Chefer och teamledare praktiserar eftertanke och raka frågor för att utmana medarbetarna och hjälpa dem till nya insikter.

Enighet i beslut.
Nedåt: Teamet sluter upp kring ett beslut, men kan inte enas på ett sätt som gör beslutet giltigt. Eller ännu värre, de enas om ett beslut men gör sedan som de vill.

Uppåt: Teamet är enigt och anstränger sig för att genomföra beslutet, även de som från början var starkt emot.

Belöning och beröm.
Nedåt: Teamets ledare försöker sno åt sig så många fördelar som möjligt åt sitt team, men har ändå svårt med sammanhållningen.

Uppåt: Teamledaren ger beröm när en medarbetare lyckas – utan att förlora förtroendet hos de andra i teamet.

Egot och teamet.
Nedåt: Medarbetarna i teamet försöker imponera med smarta argument för att bättra på sin image i stället för att försöka komma fram till sådant som gynnar den gemensamma saken.

Uppåt: Medarbetarna diskuterar och debatterar, inte för att visa upp sig utan för att finna lösningar och vägar som stöder den gemensamma saken.

Resultat.
Nedåt: Medarbetarna lyckas sällan visa några lysande resultat och skyller helst på andra eller faktorer utanför dem själva när det går snett.

Uppåt: Varje medarbetare levererar ypperliga resultat och tar det fulla ansvaret för eventuella missar och bakslag, som de också ser som lärdomar.

Noll koll på världen

För att visa handlingskraft börjar företaget omorganisera. Folk blir mer och mer upptagna av att lösa interna problem i stället för att rikta uppmärksamheten utåt mot omvärlden, kunderna och marknaden.

Samtidigt markerar ledningen ett större avstånd till resten av organisationen. Exklusiva förmåner, statusprylar och flotta kontor är symboler som skiljer höjdarna från massan. Företaget är på glid in i fas fyra.

4. Räddning sökes

Ett företag har nått fas fyra när det i sin nöd börjar famla efter det guldägg som ska rädda det eller helst återföra det till sin tidigare  position på toppen. Det kan till exempel vara en helt ny och oprövad teknologi eller strategi, en ny, sensationell produkt, en ny image, nya förvärv i okända branscher, konsulter som lovar omedelbar frälsning, en tjusig vd, en kontroversiell företagskultur eller i sitt sena skede finansiella räddningspaket eller utförsäljning. Det avgörande är att hitta något som ger snabb och effektiv återhämtning snarare än att slå in på den mindre glamorösa vägen mot långsiktig styrka och uthållighet.

Ingenting hjälpte

Alla elva företagen i Jim Collins studier försökte med åtminstone ett av alla dessa räddningsalternativ. Circuit City ersatte sin pensionsfärdiga vd med en ny och oprövad, som snart sparkade över 3 000 av de högst betalda och mest erfarna tjänstemännen. Efter två år försökte bolaget sig på en ut-försäljning som misslyckades. Kort därpå var konkursen ett faktum.

Scott Paper satte sitt hopp till dyra strategikonsulter för att förvandla den interna kulturen. Ames anställde, kastade ut och anställde nya vd:ar på löpande band alltmedan det mållöst vacklade mellan olika strategier och program på jakt efter frälsningen. A&P, som svettades under trycket från ettriga konkurrenter, förvandlade i sin desperation drygt 4000 varuhus till lågpriskoncept. Tilltaget var katastrofalt för lönsamheten, vilket fick A&P att överge sin prisstrategi och anställa en karismatisk vd utifrån som visserligen lyckades få upp resultatet under en kort period innan han sa upp sig och lämnade A&P med nya förluster som följd.

Risk ta vd utifrån

Det finns tydliga samband mellan hur vd rekryteras och hur företag lyckas nå mästarklass. Åtta av de elva kapsejsade företagen i Collins analys tog in en vd utifrån under sin tillbakagång. Även om det kan tyckas rimligt att plocka in en extern vd för att vända utvecklingen, blev resultaten sämre med en ledare från utsidan. I tidigare forskning har Jim Collins kunnat konstatera att så mycket som 90 procent av vd:arna i företagen som tog steget från ”good” till ”great”, var internt rekryterade.

I jämförbara företag var det drygt två tredjedelar som hämtade  sin vd utifrån. Ingen av dessa lyckades höja sig till nivån ”great”.

Överdrift skadar

I stället för att ha låga förväntningar och en realistisk syn på omsättning och intjäning, tenderar ledare i den här fasen att sockra sina visioner. De ”säljer in framtiden” för att kamouflera bristen på aktuella resultat. Deras stil att lova mycket och leverera lite sprider sig snabbt i organisationen.

Passionen slocknar

Folk har svårt att beskriva vad företaget står för. Kärnvärderingarna är utan mening, jobbet är som vilken arbetsplats som helst och lusten att åstadkomma fantastiska saker har försvunnit. Det som förut stod skrivet med eldskrift ses av medarbetarna nu mest som reklamslogans och tom retorik.

5. Resignation och kollaps

Företaget är nu fast i en ond spiral och förlorar kontroll och styrförmåga. Ju längre det jagar efter miraklet som ska rädda allt, desto närmare botten sjunker det. I denna sista fas har alla försök med olika spektakulära lösningar bara lett djupare in i krisen med utarmade finanser, minskad motivation, ökad kompetensflykt och växande tröstlöshet. Verksamheten krymper till obetydlighet och går i värsta fall snabbt sin död till mötes.

Det fanns inget ödesbestämt i det faktum att företagen i Jim Collins studie föll hela vägen ned till fas fem. Varje företag kunde ha fattat andra beslut tidigare under resan, beslut som hade kunnat vända nedgången. Men när ett företag hunnit ända till fas fyra kan högsta ledningen redan ha förlorat så mycket energi och gnista att hoppet överger dem. Och utan hopp finns det inte mycket kvar att göra än att bereda sig på slutet.

Blev en skugga 

Men för att vara uppriktig så räcker det inte med hopp och tro för att fortsätta kampen. Om förmågan att göra strategiska val gått förlorad och besluten bara är kortsiktiga, blir oddsen att överleva dåliga. Det var just vad som hände radio- och tv-bolaget Zenith som på cirka tjugo år krympte med 98 procent, från 36 000 till 400 anställda. Ett av Amerikas största framgångsföretag föll ned till oigenkännlighet. Zenith blev bara en skugga av sitt forna jag.

Mot mästerlighet

Det ska också sägas att inte alla företag förtjänar att överleva. Kanske mår samhället bättre av att slippa organisationer som förvandlats till problemhärdar som tär på sina aktieägares tillgångar och tålamod. Medelmåttor har ingen plats i en värld av knappa resurser, de ska föras av banan eller växa till mästerlighet, slår Collins fast.

Mer än överlevnad

Poängen är alltså inte att bara kämpa för överlevnad, utan att bygga ett företag som är så betydelsefullt och visar så utmärkta resultat att det skulle lämna ett vakuum efter sig om det upphörde att existera. För detta krävs ledare som aldrig förlorar tron på att de kan åstadkomma något större än ren överlevnad och som inte drar sig för att göra allt för att också nå sitt mål. Det är den typen av ledare som finner stigar ut ur mörkret och lyckas vända utvecklingen i allra sista stund.

Back to basic

Till dem som ser krisen närma sig, säger Jim Collins så här:

Ju snabbare ni slutar att jaga räddningsplankor, desto bättre. För att lösa problemen och återfå balansen gäller det att stärka ledarskapet och strama upp det strategiska tänkandet. Med andra ord: Lita på att de gamla väl beprövade principerna för management håller.

Ingen är fånge

Det finns inget som säger att framgång måste följas av nedgång som företaget inte råder över. Det är aldrig enbart omständigheter som får ett företag på fall. Visst, det finns naturkatastrofer och sjukdomar, men bortsett från detta är Collins slutsats den här: Vi är inte fångar kedjade vid vare sig omständigheter, motgångar, misstag eller förluster på vår väg. Vi har alltid ett val. Det är vår frihet.

Uppdraget viktigast

Riktiga ledare har först och främst kompassen riktad mot uppdraget, organisationen och det dagliga jobbet – inte mot sig själva – och de är beredda att göra vad som helst för att uppfylla detta. Riktiga ledare visar både ödmjukhet och en stark professionell drivkraft. De anstränger sig för att få rätt personer med på skutan. Vem som får positionen är viktigare än vad positionen innebär.

De leder företag som både bärs av tidlösa kärnvärderingar och ett grundmurat motiv för varför de ska finnas på marknaden. Å andra sidan drivs de av en ständig iver att förändra. Men de är väl medvetna om skillnaden mellan de bergfasta värderingarna och behovet att följa med sin tid och förändra strategier och praktiska styrmedel.

Gav aldrig upp

Winston Churchill hade en orubblig vilja. 1941, mitt under tyskarnas härjningar i Europa, höll han ett tal i sin gamla skola. Budskapet var klart: Ge aldrig upp, aldrig, aldrig, aldrig. Ge aldrig upp vad det än gäller, stort eller smått. Kapitulera aldrig inför våld eller en till synes övermäktig fiende.

Siktet på framgång

Kapitulera aldrig från företagets kärnidé, men var beredd att förändra taktiken, manar Collins. Dra er inte för att slänga ut misslyckade affärsidéer eller avbryta större operationer som tyngt er tillräckligt länge. Men ge aldrig upp tanken på att bygga ett fantastiskt företag. Var beredd att gå genom eld och vatten för detta, men rucka aldrig på era kärnvärderingar. Misstag gör alla, men alla låter dem inte växa inåt. Vänd dem till lärdomar och fortsätt uppåt. Håll kvar övertygelsen.