”Leadership BS”, Jeffrey Pfeffer

Hur kommer det sig att många chefer, trots ledarskapslitteratur, föreläsningar och coacher, inte är bättre?

Och varför känner sig många alltmer osäkra på sin roll, trots att det i dag finns en hel industri som dagligen producerar råd och presenterar goda chefsförebilder?

Stanfordprofessorn Jeffrey Pfeffers tes är enkel: När kunskap kring ledarskapet förenklas och snuttifieras blir resultatet sämre.

I en tid då det blir alltmer komplext att leda organisationer, tar vi oftare till de snabba lösningarna, det som författaren kallar ledarskapets skitsnack – leadership bullshit.

I sin bok, som heter just så, drar Jeffrey Pfeffer sin lans och förklarar krig mot denna ledarskapsindustri och förklarar vad som han anser är fel och hur det kan göras bättre.

Jeffrey Pfeffer efterlyser substans, data och bevis, inte som han uttrycker det ”sockerspetsade, men giftiga brygder som fungerar som botemedel”.

Vem som helst kan bli läkare

Pfeffer gör en jämförelse med hur vem som helst i USA i början av 1900-talet kunde kalla sig själv för läkare. Vem som helst kunde skaffa sig en läkarlicens och de utbildningar som fanns hade väldigt lite med vetenskap att göra.

1910 gjordes en utredning av utbildningarna, vilket ledde till att en tredjedel av skolorna lades ned och en formell läkarlicensiering togs fram.

Ja, det är lätt att förstå vart Jeffrey Pfeffer vill komma. I dag kan i princip vem som helst bli en licensierad ledarskapscoach. Och är du bara tillräckligt ”övertygande, välartikulerad eller snygg”, eller har en tillräckligt intressant historia att berätta, kan du bli en framgångsrik bloggare, föreläsare eller konsult – utan att ha varit i närheten av någon relevant forskning inom området.

Jeffrey Pfeffer ställer frågan: Hur kan vi göra så många misstag när det finns så många som engagerar sig i vår ledarutveckling?

Vanligtvis brukar det skyllas på att organisationerna har gjort ett dåligt jobb när det gäller att välja personer till sina ledarroller, att utbildningarna har misslyckats med att ingjuta etiskt ledarbeteende hos sina studenter eller att cheferna själva helt enkelt har fel värderingar.

Jeffrey Pfeffer köper inte det. Han pekar på hur vi hellre attraheras av heroiska ledarskapshistorier och förenklade metoder i stället för att använda beprövade psykologiska metoder när vi utvärderar vårt ledarskap.

”När vi förstår några av de bakomliggande orsakerna till vad som förekommer på arbetsplatserna har vi en bättre chans att göra effektiva förändringar”, skriver han.

Inspiration en myt

Det Pfeffer saknar är bevis. Som till exempel när det gäller huruvida det autentiska ledarskapet har någon positiv inverkan för en chef.

Vi har en tendens att föredra det förenklade, menar han. Och helst av allt, menar Jeffrey Pfeffer, vill chefer bli inspirerade.

Han berättar hur han efter ett föredrag blir konfronterad av en chef som är besviken på honom.

”Jag förstår att du återberättar vad forskningen säger, men jag kom hit för att bli inspirerad. Det är lärarens jobb att inspirera andra”, säger chefen.

”Vill du bli inspirerad, läs en bok, se en teaterpjäs, lyssna på musik, besök ett konstmuseum”, blir författarens svar.

Han utvecklar resonemanget: Om du är chef och behöver höja medarbetarnas engagemang, nöjdhet eller produktivitet – eller om du själv vill bli mer framgångsrik – är inspiration inte det du behöver. Du behöver fakta, bevis och idéer.

Att missta inspiration för kunskap är farligt, menar han.

”Jubel kanske kan hjälpa dig i sportsammanhang, men knappast i den komplexa situation som det innebär att göra en arbetsplats bättre”, skriver författaren.

Ska du bygga en vetenskap kring ledarskap behöver du ha fakta, kvalitativ eller kvantitativ. Ska du lära dig av andras framgångar behöver du veta hur de har gjort.

Men ofta står framgångshistorien i sig i vägen för den mer djuplodande kunskapen, eftersom berättelsen är lättare att ta till sig.

Problemet, menar författaren, är att många av ledarskapshistorierna är tagna ur sitt sammanhang och att åhöraren sällan bryr sig om att göra någon faktakoll. Trots detta föredrar vi att höra andra berätta om sina erfarenheter – och sedan missta deras historier för metoder – snarare än att titta på forskningen. Att tro på dessa ”myter och historier” om ledarskap har få positiva konsekvenser, men väldigt många negativa, menar han.

Jeffrey Pfeffer räknar upp tre av dem:

 1. Cynism

Alla förenklade lösningar gör att chefen till slut tappar tron på såväl den samhällsvetenskapliga forskningen, som ledarskapsindustrins metoder. Det gör det ännu svårare att skapa faktabaserad ledarskapsträning.

 2. Människor förlorar sina jobb

Många kan rent konkret råka illa ut av den enkla anledningen att de blint litar på metoderna som de får. I ett exempel nämns en chef som blir instruerad att bygga närmare och mer personliga relationer med sina medarbetare, för att bygga in mer autenticitet, men som sedan får sitt rykte och sin auktoritet förstörd av medarbetare som använder informationen för att underminera chefen.

 3. Orealistiska förväntningar på oss själva

När vi tittar på bilden av chefen som superhjälte får vi svårt att mäta oss med den. Vi placerar oss i underläge och undviker att lära oss nya saker på grund av dessa upplevda brister. Avsaknad av granskning leder till en oförmåga att se, än mindre lära av, misstag och motgångar. Alla är medvetna om uttrycket ”lära sig av sina misstag”, men vi söker oss hellre till framgångssagorna än till misstagen.

I stället för att titta på de chefer som tillhör den absoluta toppen är det bättre att lära sig av dem som finns längre ner i organisationerna. Deras prestation är sannolikt resultatet av deras sanna förmågor och insatser i stället för tillfälligheter, menar Jeffrey Pfeffer. På så sätt blir de mer tillförlitliga och giltiga exempel som vi kan dra slutsatser av om hur vi själva ska bli framgångsrika.

Varför är många av oss, i likhet med chefen på Jeffrey Pfeffers föredrag, så besatta av inspiration? Tja, för att den ökar motivationen att göra något med mer intensitet eller på ett annorlunda sätt. Det är en vitamininjektion.

Men, påpekar Pfeffer, det är en kortvarig sådan. Den motiverande effekten pågår endast när den känslomässiga höjningen från inspirationen fortfarande är färsk. Det är en kick. Men inspiration och motivation gör inget för att ändra de situationer som människorna befinner sig i. Och när ögonblicket av inspiration är över är vi tillbaka på ruta ett igen. Vår arbetsmiljö är densamma, vi interagerar troligen med samma personer både på och utanför arbetet.

Hur skapar man då personlig förändring på ett annat sätt?

Genom att sluta jaga inspiration, och i stället börja mäta det du gör, är författarens svar.

Vill du gå ner i vikt? Skriv ner vad du äter. Vill du röra mer på dig? Skaffa en stegräknare och se hur långt du går.

De flesta verktyg för att förbättra beteenden utgår från ett antal enkla, evidensbaserade principer. Vi förändrar vårt beteende genom att sätta upp specifika, mätbara mål, genom att påminna oss om vad vi har förbundit oss till, mäta våra aktiviteter, se till att få regelbunden feedback och positiv förstärkning för utveckling.

Vi är också påverkade av vår omgivning. En forskare som Jeffrey Pfeffer refererar till i boken lyfter fram Anonyma Alkoholisters sätt att arbeta med socialt stöd.

Anonyma Alkoholister jobbar inte med inspiration, utan med socialt stöd för att hjälpa människor ur ett alkoholmissbruk.

Det finns många gemensamma drag mellan AA och lyckade försök till förändring på individ- eller organisationsnivå. Bland annat betonas vikten av stöd och påtryckningar från kamrater, men även det mentorsystem som finns inom AA, för att hålla förbättringarna levande och uppmuntra utvecklingen. Det handlar också om att förstå att ”du är den organisation du jobbar i”. Att inte ha människor som förespråkar drickande i sitt nätverk ökar sannolikheten för avhållsamhet, visar forskningen.

Så även om inspiration kan få medarbetare och chefer att känna sig motiverade och är bra för stunden, förändrar den inte relationer eller beteenden.

Fem egenskaper

Jeffrey Pfeffer har identifierat fem utmärkande egenskaper som det ofta pratas om i samband med det goda ledarskapet, sådana som anses vara användbara eller rentav nödvändiga, för ett effektivt ledarskap.Dessa är:

Ödmjukhet, äkthet, ärlighet, tillförlitlighet och omsorg om andra.

Han påpekar att arbetsplatserna skulle bli bättre om dessa egenskaper konsekvent praktiserades. Men det är få som gör det, åtminstone sett till de personer som betraktas som de mest framgångsrika företagsledarna, enligt Jeffrey Pfeffer.

Varför? Jo, ibland finns det en logik i att göra raka motsatsen till vad som föreskrivits som vettigt. Just detta är kärnan i argumentet – att de kvaliteter som vi faktiskt förespråkar och belönar är just de som sannolikt inte kommer att generera ett ledarskap som är bra för vare sig medarbetarnas eller organisationens långsiktiga resultat.

Jeffrey Pfeffer ställer två frågor:

– Är det bevisat att dessa kvaliteter karakteriserar de flesta, eller ens många, framgångsrika chefer och ledare?

– Finns det tillräckligt mycket bevis för att det inte skulle vara klokare att göra raka motsatsen till vad ledarskapsindustrin rekommenderar, sett till dessa fem egenskaper?

Han besvarar båda frågorna med ett rungande ”nej!”.

”Om vi ska bli bättre chefer och skapa bättre arbetsplatser måste vi förstå nuläget och de krafter som har skapat den värld som vi lever i”, skriver han.

Det är inte av hyckleri som vi inte lever som vi lär, menar Jeffrey Pfeffer. I stället beror det på ambivalens. Det är lätt att logiskt förklara varför vi nämner de fem egenskaperna när vi får frågan om vad vi eftersträvar hos en ledare. Men samtidigt attraheras vi av det ovanliga.

Det är de som inte gör saker i enlighet med regelboken som får saker gjorda och blir uppmärksammade, är hans slutsats.

Ödmjukhet

Ödmjukhet anges ofta som en viktig egenskap för den som vill bli en effektiv ledare. Människor är mer villiga att jobba hårt om de känner att det är mitt projekt snarare än min chefs projekt. Jeffrey Pfeffer refererar till två psykologiska processer, som han kallar ”implicit egoism” och ”kapitaleffekten”.

Den första handlar om att vi gillar det som påminner oss om oss själva, och den andra om att vi föredrar det vi själva äger.

Att dela med sig av erkännande och skapa en känsla av delägarskap borde alltså öka medarbetarnas engagemang och identifikation med arbetsplatsen.

Det är goda argument för att ödmjukhet skulle vara en bra ledaregenskap.

Men när Jeffrey Pfeffer går igenom undersökningar kring framgångsrikt ledarskap – han hänvisar friskt till Jim Collins klassiker, boken ”Good to great” – finner han att det finns förhållandevis få bevis på att ödmjukhet skulle vara en avgörande faktor.

Tvärtom finner han att många av de mest framgångsrika cheferna är narcissister, vilket ju ofta anses vara en störning och raka motsatsen till ödmjukhet. Nyligen gjorda undersökningar i USA visar att narcissism är en egenskap som ökar. Det har visat sig att företag med ledare som bär på narcissistiska drag har varit mer framgångsrika under uppbyggnaden efter finanskrisen 2008 än andra.

Han konstaterar att ohälsa i många fall kan härledas till osäkerhet och även en tvetydighet kring chefens roll. Då kan ödmjukhet bidra till ökad osäkerhet.

Autenticitet – äkthet

Få ord har varit mer populära i samband med ledarskap än ”autenticitet”. Att vara äkta är att vara bra. Men i boken återger Jeffrey Pfeffer två exempel för att belysa motsatsen.

Det ena handlar om Alison Davis Blake, dekanus på Ross School of Business vid universitetet i Michigan, som under studenttiden var tyst och introvert, men som tidigt förstod att hon var tvungen att lära sig att hantera vissa beteenden och färdigheter om hon ville utvecklas till att bli en ledare. Hon behövde lära sig att bli mer extrovert.

Det andra exemplet handlar om Gary Loveman, vd på casinoföretaget Caesars, som skulle hålla en föreläsning om sitt ledarskap för studenter. Han var sjuk i influensa, men klev in i rollen ändå. Jeffrey Pfeffer tolkar detta som att Gary Loveman insåg vikten av att vara synlig. Medarbetarna på hans företag har sällan möjlighet att träffa honom. Därför är de korta möten som uppstår betydelsefulla för dem – och för företaget. Han är därför tvungen att vara helt och fullt närvarande, oavsett vad som händer, om han är sjuk eller trött, för att kunna övertyga medarbetarna om att han är den som ska leda företaget till framgång. Han sätter på sig ledarens mask.

”Om man med autentisk avser att vara i kontakt med sina känslor och att uttrycka dem, så var autentisk det sista de behövde vara”, kommenterar Jeffrey Pfeffer de två exemplen.Tvärtom, menar han, är autentisk raka motsatsen till vad som krävs av en chef.

Ledare behöver inte vara sanna mot sig själva. Hellre ska de vara sanna mot vad situationen och de som finns omkring dem vill ha och kräver av dem.

Det saknas också statistik som visar hur viktigt det är med autenticitet, hävdar han.

Däremot visar forskningen att människors attityd och beteende påverkas av de situationer som vi hamnar i. Och att våra värderingar påverkas av vår roll. En undersökning som Jeffrey Pfeffer refererar till visar att människor som på prov sattes i ledande positioner plötsligt ändrade värderingar. När de sedan återgick till sina ursprungliga sysslor ändrades deras värderingar tillbaka.

”Tanken på att människor står oförändrade genom alla situationer verkar inkonsekvent sett till vad vi vet om människans psykologi”, konstaterar författaren, som menar att det helt enkelt är psykologiskt omöjligt att vara autentisk.

Ärlighet

Sanningen är såklart alltid något som är värt att eftersträva. Men Jeffrey Pfeffer tycker att begreppet ska avglorifieras. Det är värt att påminna om att många positiva resultat kommer från att inte säga sanningen, att utelämna vissa fakta.

Om läget är dystert kan det finnas en fördel med att inte återberätta hela bilden för att kunna stärka gruppens relationer i ett svårt läge.

Och ofta, när det gäller affärer, finns det en konkurrensmässig poäng med att inte säga sanningen.

Det sägs att Steve Jobs, Apples avlidne grundare och vd, skapade sig sin egen bild av sanningen som han navigerade utifrån (det har myntats ett begrepp, ”reality distorsion field”, för att illustrera hur Steve Jobs vridit på – och förvrängt – sanningen för att kunna uppnå sina mål).

Och det finns, menar Jeffrey Pfeffer, väldigt få negativa konsekvenser med att ljuga, vilket han ser som en orsak till att det är så vanligt förekommande.

Genom att låtsas att vanligt beteende inte är så vanligt missar vi en viktig möjlighet att förstå hur den sociala världen ser ut – vilket är det första steget till förändring, är hans poäng.

Tillit

Tillit är det som för människor samman. Det är kittet i många sociala relationer. Och en organisation handlar i stort sett uteslutande om sociala relationer.

Jeffrey Pfeffer påpekar att han själv försöker vara ärlig och pålitlig i sitt beteende. Däremot tror han inte längre att tillit är avgörande för att en organisation ska fungera eller ens för ett effektivt ledarskap.

Varför? För att fakta visar att tillit anses vara viktig – endast då den är frånvarande.

Men organisationer fungerar även då tillit saknas. I boken nämns flera exempel på höga chefer som betett sig oetiskt. Men Jeffrey Pfeffer påpekar att sådant beteende är vanligt förekommande även i det vanliga livet.

Uriel Haran, professor i ledarskap, har studerat vad som händer när människor ser avtal överträdas. Han har funnit att avtalsbrott som begås av enskilda personer ses som moraliska överträdelser. Men när i stället ett företag begår ett avtalsbrott ses det mer som en nödvändighet (eller verklighet) och är därmed mer legitimt.

Uriel Harans forskningsresultat talar för att trolöshet hos chefer ofta ses som affärsnödvändighet och därför inte provocerar fram moralisk upprördhet. Att så är fallet kan bero på att vi så många gånger har sett avtal kränkas. Vi blir vana, helt enkelt.

Det tjänande ledarskapet – omsorg

Jeffrey Pfeffer gör slutligen även upp med bilden av att chefen ska vara den som ”äter sist”, en liknelse som kommer från den amerikanska armén. Det är en fin tanke, men som Jeffrey Pfeffer ifrågasätter. När vi talar om att ”tjäna andra” menar vi nämligen inte alla.

Forskning visar att vi är mer benägna att hjälpa dem som liknar oss själva än andra, även när det gäller saker som kan anses vara triviala, oviktiga och slumpmässiga. Att identifiera och hjälpa den som liknar oss sker automatiskt, nästan tanklöst. Det finns studier som visar att även ringa och irrelevanta likheter, som att vara född på samma dag eller ha samma initialer, ökar sannolikheten för en individs vilja att hjälpa någon annan.

Vi dras med andra ord till sådant som liknar oss själva.

Och i många organisationer har ledare inget eller lite gemensamt med dem de leder.

Det finns sätt att minska avståndet mellan chef och medarbetare. Ett är att gå omkring bland medarbetarna och vara synlig. Ett annat är att chefen verkligen sätter sig in i vad medarbetarna gör.

Att uppmana chefer att tänka mer på andra fungerar kanske för dem som redan lutar åt det hållet. Men om ledarna förväntas ta hand om och utveckla sina medarbetare, då är det viktigt att mäta hur de gör, och sedan hålla dem ansvariga för detta, menar Jeffrey Pfeffer.

Boken mynnar ut i ett tydligt budskap: För att förändra arbetslivet och ledarskapet måste vi ta oss förbi alla halvsanningar och egennyttiga historier som är så flitigt förekommande i dag. Eftersom mycket forskning visar på motsatsen måste vi sluta tro på historier om det perfekta ledarskapet och ledarskapsindustrins många snabbläkande recept.

”Att skriva en må bra-bok hade kanske haft en lugnande effekt och fått läsaren att må just bra, men faktum är att de nästan aldrig får något att hända på arbetsplatsen. Det är hög tid för upp till bevis om vad som verkligen händer med chefer och ledarskap och varför”, skriver Jeffrey Pfeffer, som vid ett föredrag fick höra att detta budskap var ”deprimerande”.

Han svarade då:

”Jag tycker att det är ännu mer deprimerande att talangfulla, ivriga och unga entreprenörer och ledare i alla typer av organisationer över hela världen förlorar sina jobb i hög takt.”

Att vi inte lärt oss något, trots att vi överöses av tips och råd och goda exempel. För att kunna hantera framtiden måste vi verkligen ta reda på hur det står till i dag. Annars blir framtiden bara en vag förhoppning, en drömvärld, som inte hjälper oss att hantera de problem som vi står inför just nu.

Var uppmärksam på vad du ser och inte på vad folk säger och alla värden och ord, är Jeffrey Pfeffers råd.

”Retorik och verklighet är ofta två skilda saker”, skriver han.

Att fatta svåra beslut, att skapa förändring och få saker gjorda kan ibland innebära att vi måste använda oss av beteenden och kvaliteter som i många andra sammanhang skulle betraktas som motbjudande.

Och mot det hjälper inget skitsnack i  världen.