”The Reinventors”, Jason Jennings

Apotekaren Joe, systrarna Lowensteins varuhus och frisören Tony. I den amerikanska småstaden var de kungar och drottningar. De visste allt om hur man drev en verksamhet.

De var också personer som Jason Jennings såg upp till, som gjorde avtryck på honom, under hans uppväxt.

När författaren nu, åtskilliga år senare, återvänder till sin hemstad finns bara minnena kvar. Stadskärnan är tom på människor och butikerna och dess handlare är borta.

Han förstår direkt vad som har hänt.

För alla som inte tror att de behöver återuppfinna eller förnya sin verksamhet, som tror att det som alltid har fungerat också är biljetten till framtiden, stoppar huvudet i sanden.

Och det var precis vad handlarna i Jennings hemstad hade gjort.

Systrarna Lowenstein hade koncentrerat sig på att skrämma bort alla som försökte konkurrera ut deras varuhus i stället för att ta hand om sina kunder. Apotekaren Joe hade minsann det bästa läget i staden och tänkte inte flytta bara för att det började byggas ett nytt köpcentrum i utkanten av staden.

Och Joe var nöjd med att allt var som det alltid hade varit.

Jason Jennings dom är hård: Om en verksamhet inte kan åstadkomma konstant förändring kommer verksamheten att först svälta och sedan dö.

Tillväxt är inte bara en förutsättning för att tjäna pengar, utan för att dess medarbetare ska få möjlighet att växa, att få större ansvar och tycka att jobbet känns meningsfullt.

Medarbetarna hos en arbetsgivare som inte är beredd att förändras kommer att leta efter någon annanstans att arbeta.

För att statuera exempel plockar Jennings fram ett tio år gammalt exemplar av tidningen Fortunes lista över de 500 största företagen och jämför den sedan med en aktuell. 16 av de 25 bolag som var högst placerade för ett decennium sedan är borta.

Och när han går tillbaka 100 år i tiden så ser han att 90 procent av företagen är borta.

Väx eller dö, alltså.

Serieförnyare

Vid slutet av krisen 2009 noterade Jason Jennings att allt fler bolag började fundera över att förnya sin affärsmodell i stället för att, som under de svåra åren, enbart fokusera på att hålla sig vid liv.

Men medan undersökningar visade att 67 procent av världens vd:ar trodde att deras affärsmodell skulle hålla i tre år kunde Jason Jennings knappt komma på en enda av de som han mött som trodde att deras affärsmodell var hållbar alls.

Jason Jennings beslöt sig då för att undersöka detta glapp. Han började leta efter de som varit mest framgångsrika i sitt förnyelsearbete genom att noggrant leta efter goda exempel.

Han gick in i det här projektet i tron att förnyelse handlar om att förflytta sig från punkt A till B. Men, insåg han, det var inte riktigt hela sanningen. För de företag som bäst utvecklade en metod för att ta sig från A till B också var väl förberedda att ta sig vidare till D, E och F. Metoden för att bli en serieförnyare fanns redan där.

Dessa företag hade lärt sig att omfamna förändring som var både konstant och radikal.

Tillväxt attraherar medarbetare 

Chefen har två primära ansvarsområden. Det ena är att hålla ihop en grupp av motiverade medarbetare. Det andra är att se till att gruppen växer på ett sätt att den hela tiden håller sig steget före den som efterfrågar dess tjänster.

Men du kan inte attrahera medarbetare till ett företag som inte kan garantera tillväxt. Det förstod Howard Schultz, grundare av kaffekedjan Starbucks, som ofta betraktas som en av världens främsta förnyare.

Som chef måste du införa en känsla av delaktighet bland medarbetarna för att kunna skapa tillväxt, menar han.

För att kunna få din verksamhet att rulla framåt måste du släppa alla bromsar.

För att kunna tillämpa det som innebär radikal förändring måste du göra dig av med det som står i vägen. Det innebär rätt ofta att du måste in och rota i det som brukar kallas verksamhetens kultur.

Bromsen kan ha många namn: ego, det-funkade-förut-så-det-funkar-även-nu, en känsla av att ha rätt, kortsiktigt tänkande och rädsla för att handskas med risker.

Men det faktum att du vann det senaste kriget hjälper dig inte att vinna nästa. Det bästa är att förhålla sig till fakta.

USA:s förra utrikesminister Colin Powell menade att uttrycket ”om det inte är trasigt, laga det inte” är avsett att användas av den som är ”egenkär, arrogant eller rädd”.

Om du som chef värnar om att vara den smartaste personen i rummet kommer det att gå illa. Egot kostar varje år upp emot 15 procent av företagens årliga vinst, menar Jennings.

När du i stället vågar ställa dumma frågor utmanas antaganden och frigör kreativitet i organisationen.

Peka ut riktningen

Jason Jennings konstaterar att den genomsnittliga chefen – åtminstone bland de han själv har mött – ger ett vagt, politikerlikt svar på frågan ”vart är vi på väg?”. Innan chefen kan ge ett ordentligt svar vill den se planer för hur olika sorters scenarier eller osäkerhet ska hanteras. Den vill ha en strategi för hur produktiviteten kan ökas, den vill se ökad kundnöjdhet och så måste kvaliteten ses över.

Fikonspråk, kallar Jennings det. Visserligen framfört med de bästa intentioner, men likväl fikonspråk.

Att inte ha en tydlig destination utpekad innebär att aldrig veta vilka steg du behöver ta för att ta dig dit du vill gå, att aldrig veta om du har kommit fram eller om du har uppnått det du eftersträvade.

Om du däremot har slutmålet i sikte kommer de saker du behöver förnya kännas uppenbara.

Dina bästa medarbetare är de som själva kan förstå vilken typ av förändring som krävs för att ni ska ta er till ert slutmål. Men då måste ju slutmålet vara tydligt för dem.

Se till att hela tiden kommunicera er färdriktning med alla på ett sätt som är tydligt, koncist och lätt att förstå. Se till att alla dina medarbetare kan svara på frågan ”vart är vi på väg?”. Fråga dem!

Uppmana alla att vara på sin vakt efter sådant som förändrar spelplanen. Belöna dem som kommer med tips, skriver Jason Jennings.

Vad tycker omvärlden?

Ägnar du dig åt kundundersökningar och utvärderingar av dina insatser? Du är ingalunda ensam. Årligen läggs det ner tjugo miljarder dollar på dylika undersökningar över hela världen.

Och ja, de bäst fakta får du genom att fråga de som berörs av din verksamhet, som till exempel dina kunder. Med allt stöd vi kan få av den moderna tekniken är det, anser Jason Jennings, oförlåtligt att inte lära sig allt om sina kunder. Vilka är de, hur beter de sig, vilka är nya, vilka kommer tillbaka, varför?

Men att det läggs ner så mycket kraft på undersökningar betyder inte att cheferna har en aning.

”De flesta chefer vet inte vad kunderna tycker”, konstaterar Jason Jennings och ger följande belägg:

Av alla nya produkter som lanseras varje år misslyckas 85 till 95 procent.

Bakom samtliga misslyckanden fanns en övertygelse om att bolaget förstod kundens behov.

De flesta chefer hade ingen koll på vad deras kunder tyckte om dem. När de fick veta var nio av tio förvånade över svaret.

Kyss en massa grodor

Ett kapitel av boken ägnas åt devisen ”du måste kyssa en massa grodor för att hitta din prins”.

”Stora entreprenörer börjar sällan med stora idéer”, är ett annat bevingat uttryck som används. Jason Jennings andemening är tydlig: för att ta dig framåt, för att åstadkomma framgångsrik förändring, är möjligheten större om du gör många mindre satsningar än en enda stor.

I stället för att satsa allt på ett bräde satsar man lite på flera olika projekt.

När Howard Schultz slutade som vd för Starbucks år 2000 hade företaget genomgått fantastiska förändringar och etablerat sig som ett av världens starkaste varumärken, med 16 000 butiker i mer än 50 länder.

Howard Schultz klev av vd-rollen, men stannade kvar i bolagets styrelse. Under de kommande åren fortsatte expansionen, men lönsamheten minskade. När lågkonjunkturen sedan inträffade rasade bolagets förtroende och vinst.

2008 klev så Howard Schultz tillbaka till vd-stolen. Det första han gjorde var att medge för ledningen att det var bolaget självt som stod ansvarig för nedgången, ingen annan. Sedan tog han med sig 10 000 chefer på en ledarskapskonferens i New Orleans där de, förutom att konferera, fick ägna sig åt volontärarbete bland de som drabbats av orkanen Katrinas framfart.

Han gjorde detta för att bygga en kultur där varje medarbetare förstår att varje liten innovation eller förbättring innebär att verksamheten stärks långsiktigt.

Han stängde de tusen sämst presterande butikerna och sade upp 7 000 anställda. Affärsplanen reviderades och siffror anpassades till den nya verkligheten.

Därifrån började Schultz sedan göra små satsningar för att börja vinna ny terräng. Det innefattade allt från nya produkter och nya inredningskoncept till digitala betalsätt och att införa gratis wifi på samtliga butiker i hela världen.

Tänka möjligheter

Alla verksamheter borde göra dessa små satsningar kontinuerligt utan att behöva äventyra dess kärnvärden eller riskera dess fortlevnad.

Dessa satsningar får inte ta större resurser än att du har möjlighet att satsa om de faller väl ut. Det måste finnas resurser att analysera dem ordentligt.

Gör så många små satsningar som din ekonomi tillåter dig att göra. De betalar sig tillbaka, inte bara för de som är framgångsrika utan för att de är kulturbyggande. Medarbetarna lär sig då att hela tiden tänka möjligheter.

Undvik att skunka; att spreja negativitet omkring dig. Det dödar bara kreativiteten och i längden kulturen.

Din viktigaste resurs

Hört talas om uttrycket ”människorna är din viktigaste resurs”? Antagligen tusen gånger.

Men det stämmer inte, menar Dan DiMiccio, vd på det amerikanska stålföretaget Nucor Corporation, som intervjuas i boken. Det finns många människor som bara vill bli omhändertagna, som inte vill driva utvecklingen framåt, utan som bara vill sitta av tiden. De är knappast några lagspelare och heller ingen vidare resurs.

”Det är rätt människor som är din viktigaste resurs. Utan dem kan du aldrig nå den optimala framgången”, säger DiMiccio.

Och ”rätt människor” är, enligt honom, de som tar initiativ till att saker blir gjorda, som själva får saker att hända och som kommer med idéer på hur arbetet kan förbättras och förändras.

Nucor Corporation har därför infört en nittio dagars testperiod i början av varje anställning där medarbetaren uppmanas att verkligen fundera över huruvida den vill stanna hos företaget. Och vice versa.

Allt för att verkligen hitta rätt medarbetare.

Medarbetaren erbjuds under den här perioden extra mycket feedback. Men står också inför risken att få höra ”sorry, det här fungerar inte”.

Det är en krass syn på rekrytering som Jason Jennings delar: uppmärksamma att rätt medarbetare är den enda tillgången som tillför verksamheten värde. Den som misslyckas med att ta till sig detta och att tillföra entusiasm till verksamheten bör visas dörren.

Att rekrytera med denna tuffa inställning innebär att du som chef sedan får det lättare att leda.

Förutom att såklart attrahera och sedan lyckas hålla kvar bra medarbetare ska din rekryteringsprocess vara inställd på att hitta dem som ständigt vill lära och utvecklas, som har tydliga tankar om etik och som närmar sig verksamheten som om de vore dess ägare.

Något annat ska du inte nöja dig med, menar Jason Jennings.

Konsten att lyssna 

Hur ska du då vara som chef i detta? En god lyssnare. Den genomsnittliga talaren har en förmåga att uttrycka 135 ord i minuten. Men den genomsnittliga lyssnaren begriper i en takt som är betydligt snabbare.

Detta innebär att när du lyssnar så rusar dina tankar oundvikligen i väg före talaren. Du kan inte låta bli att tänka andra tankar och staplar slumpmässiga observationer på varandra medan talaren berättar vad hon vill, tänker eller är orolig för.

Ditt fokus glider bort tillräckligt mycket för att du ska riskera att missa viktiga signaler.

Oskärpan gör att du ställer fel frågor vid fel tillfälle och drar fel slutsatser. Det gör er dialog mindre produktiv för dig och skapar irritation hos talaren.

Du är inte showen

Något som Jason Jennings gärna återkommer till är uttrycket ”var intresserad i stället för intressant”.

Han själv fick rådet när han skulle leda en radioshow i Detroit. Ställ rätt frågor, det är dina gäster som är showen, inte du.

Detta är lätt att överföra till ledarskap men också lätt att glömma bort i en tid då hjulen snurrar så fort, när agendor svämmar över och när vi förväntas prestera en massa saker hela tiden. Att så många säljare inte förstår köparens behov är inte så konstigt om de inte lyssnar.

Spara, inte slösa

1975 stod ett nystartat flygbolag inför en kris. Pengarna rann ut ur företaget, som riskerade att förblöda. Alternativen var att låta sig besegras eller att hitta på … ja, vadå?

Att skära ner i antalet flyglinjer? Skära ner personalstyrkan? Nej, att bryta sina löften mot kunder och medarbetare var inte ett alternativ.

Tänk om man kunde minska tiden mellan flygningarna – alltså den tid som ägnades åt att tömma, tanka, städa och sedan fylla planet – från tjugofem till tio minuter? Då skulle flygbolaget, insåg dess vd, kunna sälja vart fjärde flygplan och ändå lägga till ytterligare flygningar. Var det praktiskt möjligt att genomföra?

Många konkurrenter hade snuddat vid tanken, men sedan övergivit den. Flygbolaget bestämde sig för att göra ett försök.

På två dagar omstrukturerade ledningen hela verksamheten kring denna idé. Medarbetare och chefer på alla nivåer bidrog med vad som behövdes för att genomföra idén. Sedan körde de.

Och på bara några dagar hade krisen kunnat avvärjas. Och inte bara det; den ökade produktiviteten hade gjort att bolaget hade börjat tjäna pengar igen.

Flygbolaget var Southwest Airlines, en organisation som sedan dess alltid nämns på listan över de mest inspirerande och innovativa organisationerna.

Jason Jennings använder sig av Southwest Airlines som ett exempel på hur brist på resurser kan leda till ett framgångsrikt förändringsarbete.

Han använder sig också av svenska dotcom-fenomenet Boo.com, med Ernst Malmsten och Kajsa Leander i spetsen, för att illustrera motsatsen; när för stora resurser ställer sig i vägen för kreativiteten. Alla tände på deras idé – att sälja modekläder i en webbshop – och nästan alla var beredda att stoppa pengar i deras fickor. Resultatet blev ett överarbetat projekt med löjligt stora omkostnader som gick omkull bara månader efter lanseringen.

Gör frågan ”vilket affärsmässigt skäl har jag att spendera de här pengarna?” till en del av din kultur.

När du konfronteras med ett problem eller en möjlighet, samla nyckelpersonerna i din organisation och brainstorma kring hur ni kan lösa problemet utan att använda er av finansiella resurser.

Det är inte säkert att ni alltid lyckas, men i många fall kommer ni att hitta lösningar som är bättre än om någon skulle ha slängt in en säck med pengar.

Systematisera din tid

Var obeveklig med att förenkla allt, utan undantag, är ett av Jason Jennings tips.

Systematisera allt är ett annat tips.

Skriv ner alla funktioner i din verksamhet som skulle kunna systematiseras, från att svara i telefon till att ha säljsamtal eller att leverera en produkt. Utarbeta sedan en plan för i vilken ordning uppgifterna ska systematiseras.

Ambitionen måste vara att varje uppgift ska utföras så effektivt, produktivt och kostnadseffektivt som möjligt.

Även chefens första timme på jobbet bör systematiseras, menar Jason Jennings. Planera till exempel in att gå runt bland medarbetarna och lär dig nya saker om verksamheten.

Sluta hata system

Jason Jennings räknar upp tre orsaker till varför människor hatar att systematisera sina arbetsuppgifter. Antingen är de orubbliga i sitt motstånd till att lära sig att göra saker på ett nytt sätt. Eller så är de livrädda för det ansvar som systematiseringen ska föra med sig. Eller så har de helt enkelt dålig erfarenhet av systematisering.

Här är författarens egen topp-fem-lista över saker att undvika vid systematisering.

Låt inte systematisering bli en ursäkt för att få sätta upp regler.

Nöj dig inte med något annat än den bästa idén, oavsett var den kommer ifrån.

Förlita dig inte på någons minne eller känsla – använd fakta.

Skapa inte dåliga system som attackerar människor i stället för problem.

Låt dig inte luras att tro att du ska vara den smartaste personen i rummet.

Tveka inte!

Villrådighet är det som vanligtvis hindrar människor från att omfamna förnyelse.

Innan du har räknat ut hur du ska hantera impulsen att tveka och dra fötterna efter dig på grund av din rädsla för det okända, kommer ingen meningsfull förändring att inträffa.

I bokens sista kapitel berättar Jason Jennings om sitt möte med taxichauffören Jared, som kör honom hem från flygplatsen en sen kväll.

Det visar sig att Jared är den som äger taxibolaget. Och inte bara det, han äger omkring hundra fastigheter.

När han såg beställningen kände han igen -Jason Jennings namn och bestämde sig då för att utföra körningen själv, eftersom han läst -Jason Jennings böcker.

Jared hade börjat med att köpa några mindre hus som han hyrde ut i Kalifornien. Då fick han höra talas om ett husprojekt i hans hemstad, där ägaren hade fått ekonomiska bekymmer. Jared räknade ut att han skulle ha råd att köpa husprojektet om han avyttrade sin verksamhet i Kalifornien.

Han tvekade ett ögonblick innan han slog till.

Nu ägde han runt hundra hus. Ett av hans senare förvärv inhyste en nedlagd taxirörelse.

Av ren nyfiken startade Jared upp företaget.

”Vad hade jag att förlora?” tänkte han.

Han skötte verksamheten själv, men anställde några chaufförer. Han berättade om verksamheten för alla som han stötte på och snart hade han en stor taxiflotta och kontrakt på att sköta busstrafiken på flygplatsen.

”Vad är målet?” frågade Jason Jennings.

Till svar fick han att det inte finns något.

”Jag har roligare än vad jag trodde var möjligt. Nu vill jag bara fortsätta och upptäcka nya möjligheter och försöka ha det ännu roligare”, svarade Jared.

Och så påpekar han att han och hans fru har byggt upp den här verksamheten mitt under den värsta lågkonjunkturen någonsin i USA:s historia, att han är en före detta lärare och knappast har något överlägset intellekt.

Vem som helst kan göra det här om de är beredda att övervinna sin tveksamhet och bara titta efter möjligheter, jobba hårt och att våga göra några mindre satsningar.

Jason Jennings avslutar boken med att berätta hans historia och två liknande.

Varför har de lyckats i en tid när andra har haft det så motigt? För att ingen av dem har haft som ambition att slå stort, utan att deras tillväxt har varit en lustfärd, där de om och om igen har bevisat sig vara villiga att omfamna en ständigt pågående förändring.

Ingen av dem har startat med någon finansiell fördel och de har varit tvingade att göra allting med måtta. De har varit duktiga på att jobba systematiskt, de har gjort en stor mängd mindre satsningar. Ja, de har följt råden i den här boken till punkt och pricka.

Men allra viktigast, skriver författaren, är att de har haft ett mod stort nog för att ta steget ut i det okända. De har stått inför samma rädslor och tvekan som alla andra, men har vågat.

Sluta vara nöjd

När det var lättare att förutse affärsresultat var det också lättare att förstå varför människor blev bekväma och belåtna i tron att det skulle vara så för evigt.

Så är det inte längre. Nu finns det många som vill ha din avkastning, som studerar dig och som har för avsikt att ta över din marknad.

Dina medarbetare vill skapa en bättre framtid för sig och sina familjer. De vill bli utmanade, tjäna mer pengar, avancera, växa och vara en del av ett vinnande lag.

När de inser att deras chef är nöjd med hur det är just nu kommer de att inse att deras möjligheter är begränsade. I samma stund lämnar de mentalt sin arbetsplats och börjar leta efter nya utmaningar.

Det finns ingen plats för den egenkäre. Om din önskan att vara bekväm är större än ditt behov av att omfamna förändring är det dags att tacka för sig, packa ihop och överlämna verksamheten i någon annans hungriga händer.