”Innovativ rekrytering”, Thomas Eklöf och Nils Hallén

Hur kan organisationer attrahera nya medarbetare och få talangerna att stanna kvar? Det är en fråga som ofta diskuteras och som gjorde att författarna till Innovativ rekrytering ville samla verktyg för att rekrytera och attrahera talanger på ett modernt sätt. I boken går de igenom hur du kan förbättra befintliga processer i ett bredare perspektiv än själva rekryteringen. De visar också hur ny teknik påverkar vårt sätt att rekrytera.

Det sker stora teknologiska framsteg inom rekrytering i dag som gör det möjligt att automatisera och effektivisera mycket av det arbete som görs av människor. Ändå är det få organisationer som kontinuerligt utvecklar sin rekryteringsstrategi, menar författarna.

”För dig som arbetar i en organisation som vill lyckas med att attrahera och behålla dagens talanger krävs det att ni vidareutvecklar era arbetssätt. Med en hållbar rekryteringsstrategi kan ni dra nytta av de tekniska hjälpmedlen maximalt och skapa resultat som bland annat kan leda till en mer engagerad arbetsstyrka, ett bättre arbetsklimat och högre produktivitet”, skriver de.

Det är avgörande att anställa rätt medarbetare och dyrt att rekrytera fel, men många fortsätter att jobba som de alltid gjort, ofta utan vetenskaplig förankring. Det är inte alltid chefer får lära sig hur de ska göra. En svensk studie gjord av Novus åt Ledarna 2014 visade att 63 procent av svenska chefer är självlärda vad gäller rekrytering. Enligt den internationella Cranet-undersökningen fattas de flesta beslut, 82 procent, kring rekrytering och urval, av linjechefer. Undermåliga rekryteringsprocesser kan leda till svårigheter att attrahera, utvärdera och utveckla de bästa talangerna. Men också till diskriminering, homogena arbetsgrupper eller, än värre, kostsamma felrekryteringar av nyanställda medarbetare som förgiftar arbetsklimatet, så att andra medarbetare slutar.

I den öppna och transparenta värld vi lever i, där organisationer skärskådas i sociala medier och på internet, kan negativa upplevelser hos medarbetare och arbetssökande leda till att en arbetsgivares varumärke skadas.

Författarna börjar med att titta på vilka fallgropar vi vanligen trillar i när vi väljer kandidater. Alla vill förstås hitta den mest lämpade personen för en viss tjänst. Men väldigt ofta går vi på vår första omedvetna bedömning och låter magkänslan lura oss. Magkänslan är en intuitiv process som bygger på känslomässiga associationer från tidigare situationer, gamla erfarenheter, fördomar och stereotypa föreställningar. Enligt författarna är den helt oduglig vid rekrytering, även om vi gärna vill tro att vi är bra på att snabbt bedöma folk.

Vill du rekrytera rätt behöver du lära dig att rannsaka din magkänsla, reflektera över den och hur den påverkar din beslutsförmåga. Det kommer att hjälpa dig fatta bättre beslut. Författarna ger ett exempel där tre personer träffade en kandidat för en tjänst. Alla utom den rekryterande chefen tyckte att kandidaten passade perfekt. Chefen däremot hade haft en olustig känsla genom hela intervjun. När han funderade på saken insåg han att kandidaten påminde om hans svärmor som han hade en besvärlig relation till. Det gjorde att han kunde bortse från sin magkänsla och lita på de andra två som tyckte kandidaten var perfekt. Hade han varit ensam vid intervjun och inte tänkt över vad känslan egentligen handlade om hade organisationen kunnat missa en kompetent kandidat.

Vi påverkas mycket mer av våra fördomar och tankefel än vi tror. För att hitta rätt personer och få bra team behöver du känna till de vanligaste som kan påverka dig under rekryteringsprocessen. Du behöver även aktivt ifrågasätta dina beslut och bli medveten om vad som styr din uppfattning. Det är omöjligt att vara objektiv. Det vanligaste misstaget kallas halo-effekten. Det innebär att om vi gillar en sak hos en person, som kläder, handslag eller hårfärg, tycker vi om allt hos den personen. Samma sak sker om vi ogillar något, då ogillar vi allt hos kandidaten. Ett annat misstag är att vi gärna gör och tycker som andra gör och följer gruppen. Det leder till att om en lednings- eller personalgrupp gillar en kandidat, kommer du också att gilla samma person.När vi möter kandidater vill vi gärna få våra fördomar om deras bakgrund, utbildning, ålder, födelseort och liknande bekräftade. Vi letar därför omedvetet efter sådant som vi tycker bevisar det vi redan tror att vi vet om personen.Ett annat misstag är att vi tror att vi kan få en helhetsbild av en kandidat. Vi tror att vi förstår hur människor fungerar, men det gör vi inte. Människor är för komplexa för att förstås på en timme, kanske till och med på ett helt liv.

Strukturera din rekrytering

Du undviker misstagen genom att bygga en strukturerad process för rekrytering. Då minimerar du samtidigt risken för att rekrytera homogena team eller att utsätta de sökande för diskriminering.

Det finns enkelt uttryckt två sätt att göra. Det ena är att använda ett mekaniskt tillvägagångssätt, där man sammanställer och viktar alla enskilda bedömningar utifrån vad som är viktigast för tjänsten. Den sammanlagda beräkningen avgör sedan vilken av kandidaterna som är mest lämpad för jobbet.

Det andra sättet är en holistisk, eller intuitiv metod, där alla data kombineras genom att man använder både egna och andras omdömen. Utifrån det försöker man få en helhetsbild av kandidaterna. Den vanligaste metoden är den holistiska metoden, trots att det har visat sig att en mekanisk sammanvägning ger bättre resultat. För en effektiv, rättvis och tillförlitlig bedömning av kandidaterna bör du alltså tillämpa en mekanisk bedömning.

Att ha dåligt självförtroende är en fördel när du ska rekrytera. Författarna beskriver forskning som visar att de chefer som har stor tilltro till sig själva och sin egen förmåga att göra bra bedömningar, är minst villiga att lyssna på vad forskningen säger. De skyller oftare på omgivningen när det går fel i deras beslutsfattande, men tar själv äran när det råkar bli rätt. På så sätt kan de ständigt få bekräftelse på att de inte behöver en strukturerad process för att fatta bättre beslut.

Den chef som däremot har lite sämre självförtroende, och som klandrar sig själv när något går snett, har större chans att lyckas rekrytera produktiva, effektiva och engagerade medarbetare.

Författarna uppmanar chefer att se över vad varje del av rekryteringsprocessen egentligen tillför:

Mycket av tiden i en rekrytering går åt till att läsa olika former av cv:n som kommer in. Vill du få dem mer enhetliga behöver du göra en tydlig kravprofil som beskriver vilka områden som är viktiga för tjänsten. Ju mer detaljerad den är, desto lättare får du att vaska fram kandidater.

Var medveten om att det inte går att få en bild av personen eller dens motivation i ett personligt brev. Risken är att du omedvetet fyller i det du tolkar in och vill se. I stället kan du be kandidaterna att svara på riktade frågor som visar om de uppfyller nödvändiga krav för tjänsten och hur de visat initiativkraft, ansvar och struktur i tidigare jobb.

I dag får allt fler lära sig intervjuteknik, vilket förbättrar bedömningen av kandidater. Men även om du inte är utbildad kan du förbättra kvaliteten på dina intervjuer.

Bedöm framtida prestationer

När vi anställer en ny person önskar vi ofta att vi visste hur den personen kommer att prestera i framtiden. För att lyckas behöver du ta reda på vad god arbetsprestation innebär för just den tjänst du ska rekrytera till. Tänk utifrån vad som är viktigt för själva arbetsuppgifterna, vad som krävs för att vara en bra medarbetare i organisationen och vilka beteenden som du inte vill att dina framtida medarbetare ska ha.

Sortera de kriterier som är viktiga att bedöma enligt en modell, dela exempelvis upp dem i erfarenheter, kompetenser, motivation och drivkrafter samt personlighetsdrag. Definiera tydligt vad du menar med varje kriterium.

Bestäm urvalsmetod utifrån vad det är du behöver bedöma. Vill du veta mer om vad kandidaterna gör, är det bra att använda intervjuer, rollspel eller referenser. Om du ska bedöma hur de är, är det bättre att använda tester. Välj test utifrån vad du vill ta reda på och var tydlig med hur du vill använda resultatet innan du börjar. Om du ska använda testerna för att göra bedömningar av vem som passar bäst för en tjänst ska du använda dem rent mekaniskt. Är det för att utveckla kandidaterna är det viktiga att du ger återkoppling till dem.

Förbättra ert rykte

Att ha ett gott rykte som arbetsplats är ett av de bästa sätten att rekrytera attraktiva medarbetare. Att anställda känner att jobbet är engagerande och har ett meningsfullt syfte är viktigt för både potentiella och befintliga medarbetare. Identifiera därför ett meningsfullt syfte med er verksamhet. Studier visar att människor som upplever en större meningsfullhet med sitt arbete är mer engagerade, upplever mer lycka och arbetar hårdare för sin organisation. Organisationer med engagerade medarbetare har också bättre resultat.

Bygg också en stark och tydlig organisationskultur som är förenlig med organisationens syfte. Det gör att du kommer att locka till dig medarbetare som matchar organisationens värderingar och mål.

Kulturell matchning kan vara en framgångsfaktor när du rekryterar. Men det kräver att organisationen har en väldefinierad kultur som efterlevs och att du bedömer kandidaternas svar mot tydliga exempel på de beteenden som exemplifierar era värderingar.

Behåll talangerna

När du har lyckats anställa rätt medarbetare behöver du moderna strategier för att introducera, behålla och utveckla dem. De personalstrategier som har direkt koppling till en framgångsrik rekryteringsprocess är talent acquisition, onboarding, talent management och employer branding.

Talent acquisition handlar om att ha en strategi som tar ett proaktivt helhetsgrepp för att attrahera, bedöma och behålla de mest lämpade kandidaterna och medarbetarna. Det väver samman olika strategier med ett systematiskt och faktabaserat arbetssätt för att kunna förutse framtida kompetensbehov i linje med verksamhetens mål och vision. För att lyckas samarbetar specialister med cheferna under hela processen, undersöker kommande behov och utnyttjar sina nätverk. Utöver de vanliga kanalerna utökas sökandet till fler internetplattformar för att hitta kandidater, exempelvis Twitter, Facebook, Glassdoor och Pinterest.

Jobbeskrivningarna fokuserar på kandidaternas behov – vilket ger tre gånger så många sökande. Arbetet skräddarsys efter kandidaternas upplevelser och organisationen bygger relationer i förebyggande syfte för att lösa framtida behov.

Onboarding handlar om hur ni introducerar nyanställda. Se till att ha bra formella och informella rutiner, program och policyer för att underlätta introduktionen. Se över ert introduktionsprogram och förbättra hur nyanställda integreras i organisationen. En effektiv introduktion skapar ett bättre arbetsklimat och ökar de nyanställdas engagemang för organisationen.

Det finns studier som visar att upp emot 35 procent av undersökta internationella organisationer inte investerar några pengar alls i introduktion, 25 procent har ingen utbildning för nyanställda och 60 procent säger att de inte sätter upp några mål för nyanställda. Detta leder i snitt till att drygt hälften av alla nyanställda slutar inom 18 månader.

Organisationer som har en bra introduktionsprocess har nöjdare och mer produktiva medarbetare, lägre personalomsättning och erbjuder en effektivare karriärutveckling för sina anställda.

Talent management, strategisk kompetensförsörjning, är ett samlingsbegrepp för alla de processer och initiativ som syftar till att identifiera, matcha, utveckla, engagera och behålla medarbetare och specifika nyckelpersoner så att de bidrar till verksamhetens utveckling. Har du lyckats väl med att rekrytera och integrera nyanställda medarbetare i organisationen hjälper den här strategin dig att behålla den kompetens ni anställt. Ofta skapar man talangprofiler för varje medarbetare för att hjälpa dem att identifiera sina kompetenser, sin framtida potential och sina utvecklingsbehov. Då kan du också lättare identifiera duktiga ledare, innovatörer eller specialister inom vissa kritiska kompetensområden. I nästa steg skapas sedan program för att vidareutveckla medarbetarna inom dessa områden.

Kompetenskartläggning är en förutsättning för att kunna säkerställa att de medarbetare som rekryteras till organisationen har rätt kompetens. Om man inte har kunskap om den kompetens som organisationen har, och inte förstår hur det kommande kompetensbehovet kommer att utvecklas, är risken stor att man rekryterar medarbetare med fel kompetens.

Många svenska företag är missnöjda med sitt arbete inom det här området, menar författarna. De anser att deras rekryteringsprocess inte hänger ihop med organisationens önskade värderingar, som i sin tur varken hänger ihop med prestationsledningen eller organisationens löne- och ersättningsmodeller. Många delprocesser kan se bra ut på papperet, men man misslyckas med att sammankoppla delarna med varandra och med verksamhetens övergripande affärsstrategier och mål. Det kan leda till att hela rekryteringsprocessen förlorar sin effekt och därmed urvattnas.

För att konkurrera om de bästa medarbetarna behöver du och din organisation alltså bygga ett starkt employer brand. Det är organisationens rykte som arbetsgivare; hur ni uppfattas av potentiella och nuvarande medarbetare. Oavsett om du arbetar i en ideell organisation, ett vinstdrivande företag eller på en myndighet finns det många fördelar med att ha ett attraktivt varumärke som arbetsgivare.

Gör så här:

Robotar rekryterar

Teknikutvecklingen gör att organisationer både kan spara tid och höja kvaliteten i sina rekryteringar. Om du inte vill hamna på efterkälken i ditt rekryteringsarbete behöver du hålla dig uppdaterad om vad artificiell intelligens och digitalisering innebär.

Den mest spännande utvecklingen är att bedömningen av kandidater kan ske med hjälp av ny teknik och det görs försök att använda artificiell intelligens vid granskning av kandidater. Det växer även fram metoder som kan hjälpa kandidaterna att snabbare och mer träffsäkert hitta rätt i djungeln av lediga jobb. Ett exempel är Googles experiment att strunta i jobbtitlar vid utannonsering av nya tjänster. I stället kan kandidaterna söka direkt på vilka färdigheter och erfarenheter som krävs, eller fylla i att de exempelvis söker jobb inom 45 minuters pendlingsavstånd.

En stor del av det nya landskapet inom rekrytering kommer att präglas av artificiell intelligens, AI. Exempelvis har det utvecklats en ny form av rekryteringsassistenter som kan ta hand om kandidaterna på ett effektivt och professionellt sätt.

Ett exempel är Mya – en rekryteringsrobot vars syfte är att säkerställa att kandidaterna via textmeddelande får respons på sina ansökningar. Hon engagerar sig i kandidaterna, ställer komplexa frågor utifrån kravprofilen, tillhandahåller personliga uppdateringar och ger feedback och förslag på vad kandidaterna kan göra som nästa steg. Hon svarar på frågor om arbetsgivaren, organisationens kultur och förmåner och rekryteringsprocessen. Saknar hon svar ställer hon frågan vidare till rekryteraren. Utifrån återkopplingen lär hon sig sedan hur hon ska svara nästa gång. Alla data som Mya får in från kandidaterna omformas till artificiell intelligens som visar hur bra kandidaterna passar in på kravprofilen. Mya automatiserar upp till 75 procent av rekryteringsprocessen.

Kanske kan hela rekryteringsprocessen automatiseras i framtiden. Det har redan utvecklats robotar som kan genomföra hela intervjuer och därefter analysera kandidaternas svar och göra bedömningar baserade på dem.

En känd användning av artificiell intelligens är IBM:s superdator Watson. Watson kan läsa 800 miljoner sidor i sekunden, analysera enorma mängder data och kan lära sig av sina erfarenheter. Den används i självkörande bilar, inom vården för att diagnostisera och behandla cancer och för att ta fram nya matrecept med smaker som passar ihop. Watson har även använts vid rekrytering, exempelvis för att prioritera vid tillsättning av tjänster, bedöma och rangordna kandida- ter och kommunicera kring organisationens varumärke till specifika kandidatgrupper. Det finns också tjänster för textanalys vid personbedömningar. De bygger på att de ord som en individ väljer att använda kan kopplas till deras personlighet. Datorn analyserar en text som en kandidat har skrivit och kopplar den till en personlighetsteori.

Två andra fenomen, utöver AI, som kommer att påverka arbetslivet inom de närmaste åren är virtuell verklighet, virtual reality, VR, och förstärkt verklighet, augmented reality, AR. Inom rekrytering används VR-teknik redan för att ge kandidaterna en mer realistisk uppfattning om arbetsplatsen eller visa hur en vanlig arbetsdag kan se ut för den sökta tjänsten.

Svenska försvarsmakten har filmer på sin hemsida som visar hur olika medarbetares arbetsdag ser ut, bland annat från helikopterflottiljen eller fjärde sjöstridsflottiljen. Den brittiska armén har skapat realistiska övningar i VR-miljö där kandidaterna får köra stridstank, hoppa fallskärm, klättra eller få stridsutbildning. Deras mål med att få fler ansökningar har lyckats; antalet ansökningar har ökat med 66 procent. Ett annat område där VR kan användas är i introduktionsprogram. Kandidaterna kan göra sina inledande besök eller möten på arbetsplatsen via virtuella miljöer.

Genom att använda AI blir det möjligt att dra fler och fler slutsatser som kan förutsäga kandidaternas framtida beteenden utifrån en stor mängd data. Forskare har redan analyserat samband mellan individers personlighet och aktiviteter på Facebook. Om någon skulle få tillgång till allt en kandidat gör på internet, inte bara det som är begränsat till Facebook, utan all webbläsarhistorik, skulle datorerna antagligen kunna göra väldigt träffsäkra förutsägelser. Det skulle dessutom gå mycket snabbare, vara mycket billigare och mer träffsäkert än alla personlighetstester, begåvningstester, arbetsprover, intervjuer och referenstagningar tillsammans. Om kraven för ett jobb skulle ändras, eller kandidaternas beteenden på internet förändras, skulle datorn snabbt vara uppdaterad. Det skulle innebära att det varken behövs någon som analyserar ansökningshandlingar, skriver kravprofiler, administrerar tester eller intervjuar.

”Rent urvalsmässigt kommer det fysiska mötet förmodligen inte längre att fylla någon funktion. Datorn kommer inte bara att veta bättre än vi själva vem som kommer att utföra jobbet bäst, utan också vem vi bäst kommer att trivas tillsammans med på längre sikt. Vår egen förmåga att fatta beslut om den bästa kandidaten kommer att vara liten jämfört med datorns förmåga”, menar författarna.

Den nya tekniken kommer att tvinga oss att ta ställning till en mängd nya frågor av både etisk och mänsklig karaktär. Är det okej att använda all den information som finns om dina kandidater? Hur kan du fånga upp kandidater som inte vill delta i den nya cybervärlden i samma utsträckning som andra? Och inte minst, hur hanterar du din tro på att du är bra på att bedöma människor, när datorerna egentligen gör det mycket bättre?

”Det viktigaste när det gäller de förändringar som är på gång är att vara förberedd, analysera möjligheterna och lära medarbetarna hur tekniken kan appliceras utifrån de behov som finns. Utan en hållbar strategi kommer den nya tekniken sannolikt inte att ge organisationen några revolutionerade effekter alls”, skriver författarna.