”The infinite game”, Simon Sinek

Författaren inleder boken med att konstatera att han på ett sätt tycker det är konstigt att denna bok ens behövs. Historien är nämligen full av exempel på ”ändlöst tänkande”. Alla stora framsteg, från bildandet av civilisationer till rymdfärder, hände för att grupper av människor gick samman i en gemensam strävan – utan att ha något tydligt slutmål i sikte.

Trots alla fördelar med ett ändlöst perspektiv är det inte en lätt sak att agera med långsiktighet. Det kräver en aktiv ansträngning. Som människor är vi nämligen benägna att söka omedelbara lösningar på sådant som är obekvämt i stunden – vi prioriterar kortsiktiga belöningar.

Inom organisation och ledarskap finns välbekanta exempel på denna kortsiktighet. Till exempel stora nedskärningar eller hårt effektiviserade arbetsmiljöer för att möta ett godtyckligt satt mål för året. Allt detta leder till minskad lojalitet, minskat engagemang och ökad osäkerhet och oro.

Men vi behöver inte ha det så. Det står i vår makt att göra annorlunda. De bästa cheferna bygger organisationer med långa perspektiv – i ett spel utan slut. Och när de gör det är fördelarna för såväl medarbetare som aktieägare enorma. 

Spel med och utan slut

Det finns två typer av spel. I finita spel finns alltid en början, ett mitten och ett slut. Oändliga spel har däremot inga exakta eller överenskomna regler. Även om det kan finnas vissa konventioner eller lagar som påverkar hur spelarna agerar kan de i slutändan göra som de vill. Om de vill bryta med konventionen kan de göra det. Spelarna kan ändra hur de spelar spelet när som helst, av vilken anledning som helst. Spel utan slut har oändliga tidshorisonter. Och eftersom det inte finns någon mållinje finns inte något tydligt definierat sätt att ”vinna” ett oändligt spel. I ett oändligt spel är målet i stället att fortsätta spela, att försvara själva spelet.

Vad har detta för bäring på arbetsliv och ledarskap, undrar du kanske? Mer än man kan ana.

Författaren berättar om hur han kom till insikt om detta när han läste en bok av professorn James P. Carse, Finite and infinite games: A vision of life as play and possibility. Boken fick Sinek att se en rad spel utan slut i världen omkring honom – spel utan mållinjer och vinnare. Ingen kröns någonsin som vinnare i sådant som äktenskap, vänskap eller karriär. Oavsett hur framgångsrika vi är i livet kommer ingen att utses till ”livets vinnare” på dödsdagen. Och det finns definitivt ingen sådan sak som att vinna näringslivet. Dessa spel är resor utan slut.

När vi begränsar vårt tänkande i ett oändligt spel – tänker på det som ett spel med slut – leder det till alla möjliga typer av problem. Organisationer som präglas ett ”oändligt” tankesätt utmärks i stället av förtroende, samarbete och innovation.

Syftet med boken är enligt författaren att hjälpa läsaren att se vad som krävs för att leda med ett oändligt tankesätt. Hit hör förmågan att känna igen när man hamnat i ett ändligt tänkande. Bara på det sättet kan man göra de justeringar som krävs innan verklig skada uppstår.

I näringslivet finns förvisso gott om företag och organisationer som hävdar att de är vinnare. Så fort någon utger sig för att vara nummer ett brukar Sinek ta en närmare titt på vilka mått man använder för att utropa sig till detta. Det kan handla om så skilda saker som antalet kunder, intäkter, vinst, antal anställda eller antal kontor. Han undersöker också tidsperioden för mätning – är den ett kvartal, ett år, fem år? Och samtyckte alla andra i branschen till samma tidsramar för jämförelse? I spel utan slut finns mängder av mätvärden – och därför kan man inte utse en vinnare.

En ledare som tänker sig ett spel med slut spelar för att vinna. Och om de vill bli vinnaren, måste det finnas en förlorare. Varje beslut och handling sker med något slags slutseger i åtanke. Chefen som spelar spelet utan slut tänker helt annorlunda, och även det reflek-teras i nästan varje beslut eller handling. Där en ”slutgiltig spelare” tillverkar produkter de tror att de kan sälja till människor, gör den ”oändliga spelaren” produkter som folk vill köpa. Den förstnämnda är främst inriktad på hur försäljningen av dessa produkter gynnar företaget; den senare på hur produkterna gynnar de som köper dem. Den förstnämnda räds förändring och disruption, eftersom det stör spelreglerna. Den sistnämnda har inga problem med det, utan kan till och med trivas i ett spel med flytande eller inga regler.

Simon Sinek nämner några exempel på de olika kulturerna, hämtade från näringslivet.

Ett företag präglat av ändlöst tänkande är enligt honom Apple. Han berättar om ett tillfälle (2006) då han åkte taxi med en högt rankad chef på Apple. Sinek visade honom den då splitter nya musikspelaren Zune han hade fått från Microsoft, och sa att han tyckte att den var klart bättre än Apples dåvarande spelare Ipod. Apple-chefen svarade helt kort, lugnt och obekymrat: ”Det är den säkert.” Detta återspeglar enligt författaren en tydlig kultur hos Apple – där vet man att spelet aldrig tar slut och ständigt förändras. Året efter lanserades Iphone, som i ett slag raderade ut behovet av särskilda musikspelare.

Författaren lyfter fem viktiga utgångspunkter för chefer med ett oändligt tankesätt, som han sedan ägnar sin bok åt att gå igenom. Precis som när man följer en ”regelbok” för en hälsosam livsstil kan man ha nytta av att följa bara vissa regler – exempelvis äta nyttigt men strunta i att träna. Men för att verkligen skapa organisationer som överlever och blommar i ett spel utan slut behöver man som chef omfamna alla dessa punkter.

1. ETT GOTT SYFTE

Författaren inleder detta kapitel med att berätta historien om Nikolaj Vavilov, en rysk vetenskapsman. Vavilov, som upplevt svår svält i Ryssland, drevs av viljan att göra något åt framtida svältkatastrofer. Han upprättade därför en spannmålsbank med mängder av olika grödor i syfte att förädla dem och göra dem mer motståndskraftiga. Vavilov ville viga sitt liv åt att bekämpa svält och hindra framtida ekologiska katastrofer.

Han hade det inte lätt i sin kamp i en orolig tid mellan världs-krigen, men uppmuntrade sina medarbetare med följande ord: ”Vi kan slängas på bål, vi kan brinna, men aldrig ska vi backa från vår övertygelse.” Vavilov greps så småningom av Stalin och dog, men hans medarbetare arbetade enträget vidare utifrån den gemensamma visionen. När Leningrad ockuperades av nazisterna under andra världskriget dog mängder av människor i svält. Trots den extrema hungern i staden var medarbetarna aldrig ens nära att röra utsädet i spannmålsbanken – att äta det hade inneburit att allt arbete varit bortkastat. Medarbetarna – som själva svalt – beskrev det som omöjligt: ”Det som stod på spel var meningen med ditt liv, och meningen med kamraternas liv.”

Simon Sinek berättar historien för att illustrera principen om spelet utan slut. De inblandade personerna arbetade inte med en kort tidshorisont, och inte med ett avgränsat problem eller mål, som att rädda stadens svältande invånare. De spelade ett spel utan slut, där det handlade om att alltid arbeta för att bevara mänskligheten och civilisationer.

Den typen av långsiktig vision kallar Sinek ”Ett gott syfte”. Han definierar det så här: Det är en specifik vision om ett framtida tillstånd som ännu inte existerar; ett framtida tillstånd som är så till-talande att människor är villiga att offra saker för att nå dit.

Det behöver inte handla om att riskera sina liv, som i exemplet med Vavilovs forskare. Det kan vara valet att avstå ett jobb med högre lön för att fortsätta arbeta för en organisation som gör något man tror på, att jobba sent eller åka på många affärsresor. Sinek använder en liknelse för att förklara principen: ”Ett gott syfte” är idealvisionen om huset vi hoppas bygga. Vi kan arbeta hela livet för att bygga huset och blir ändå inte färdiga. Men resultatet av vårt arbete hjälper till att ge huset dess form och utseende. ”Ett gott syfte” utmärks av vissa saker: exempelvis att man arbetar för och inte mot något, gör något gott för andra, och att det är motståndskraftigt mot politiska, tekniska och kulturella förändringar.

Ryske forskaren Vavilovs goda syfte har plockats upp av andra, och världens i dag viktigaste spannmålsbank på Svalbard anses vara en frukt av det arbete han inledde för ett sekel sedan.

Ett gott syfte är en så central del av det ledarskap som krävs i -spelet utan slut att Sinek föreslår en särskild titel. I stället för CEO (Chief Executive Officer) borde man tala om CVO (Chief Vision Officer). Ledare i det oändliga spelet kommer att vara bättre rustade att uppfylla sina skyldigheter om de förstår att de mer än något annat har uppgiften att kommunicera, skydda och bevara visionen. Deras uppgift är att se till att alla tydligt förstår det goda syftet, och att alla andra chefer i organisationen jobbar i syftets riktning.

Medborgarrättskämpen Martin Luther King inledde inte sitt berömda tal med ”jag har en plan”, utan sa som bekant ”jag har en dröm” – han fokuserade på visionen. Det betyder inte att en ledare ska bortse från kortsiktiga beslut i organisationen, bara att blicken alltid behöver hållas högt.

2. TILLITSFULLA TEAM

Hur viktigt är det att ha tillit i en arbetsgrupp? Låt oss kika på vad som händer när tillit, det som kallas psykologisk trygghet, saknas. När vi inte vågar visa sårbarhet på jobbet är vi ofta tvungna att ljuga, dölja misstag, och agera som om vi vet vad vi gör även när vi inte gör det. Vi skulle aldrig erkänna att vi behöver hjälp av rädsla för förnedring, repressalier eller för att sägas upp. Utan tillit i team förblir sprickor och problem i en organisation gömda, eller så ignoreras de. Tillit i team är alltså en förutsättning för högfungerande organisationer.

Men att skapa tillit i team är ingen lätt sak. Själva idén om att uppmuntra medarbetare att visa sårbarhet möter ofta motstånd från beslutsfattare. Författaren har stött på gott om chefer som betonar att ”jobbet handlar om det professionella, inte det personliga”. Att deras jobb är att driva prestation, inte att få sina människor att må bra. Men faktum är att det inte finns något sätt att enkelt stänga av känslor, bara för att vi är på jobbet.

Att känna sig trygg att med att uttrycka känslor handlar heller inte om att tumma på sin professionalism. Vi är vuxna människor som kan tygla impulser och som behöver agera med respekt, artighet och omtänksamhet. Men det betyder inte att vi kan eller bör försöka stänga av våra känslor, argumenterar Sinek.

Amerikanska elittrupperna Navy Seals anses vara en av världens mest högpresterande organisationer. En viktig förklaring till att det är så är ironiskt nog att organisationen är noggrann med att inte enbart gå på ren prestation när teamen ska sättas samman.

Kandidaterna utvärderas i stället utifrån två faktorer: ”Prestanda” och ”Förtroende”. Prestanda är ungefär vad det låter som – det handlar om teknisk kompetens. Hur bra någon är på sitt jobb. Förtroende handlar i stället om karaktär. Sådant som ödmjukhet och känsla av personligt ansvar.

Tanken är att förtroende för någons tekniska färdigheter inte automatiskt innebär att man tycker att någon är pålitlig som person. ”Du kanske kan hålla mig säker i strid, men jag litar inte på dig tillräckligt för att vara sårbar med dig personligen.” Det Navy Seals upptäckt i sina uttagningsprocesser är att personer som har hög teknisk kompetens men låg grad av förtroende kraftigt försämrar gruppens arbetsprestation. Dessa teammedlemmar skyller fel på andra, sätter sig själv i första rummet, pratar illa om andra och har ett negativt inflytande på sina lagkamrater, särskilt nya eller yngre medlemmar i teamet.

Navy Seals vill så klart ha teammedlemmar som både är tekniska högpresterare och skapar psykologisk trygghet genom att hamna högt i förtroendemätningen. Men faktum är att de prioriterar förtroendebiten om de två faktorerna står mot varandra.

Om en så högpresterande organisation har den synen på psykologisk trygghet, varför gäller det inte alltid på andra håll, som i näringslivet, frågar sig författaren? Varför tror vi fortfarande att -teknisk prestation är viktigast i affärer?

I en kultur som domineras av intensiv press på att uppfylla kvartalsvisa eller årliga mål, värderar chefer ofta högpresterande personer. Men de tar mindre hänsyn till om andra i arbetsgruppen kan lita på dem. Och denna syn återspeglas i vem de anställer, befordrar och avskedar.

Jack Welch, legendarisk tidigare chef för amerikanska General Electric, var en extrem representant för detta synsätt. Welch var så upptagen av att vinna – i stället för att spela spelet utan slut – att han nästan uteslutande fokuserade på prestation och ignorerade tillit. I sådana prestationsfokuserade kulturer uppstår en massa följdproblem. Medarbetare ställs mot varandra, håller på information i stället för att dela den. Manipulation av yngre medarbetare förekommer också, liksom rent sabotage, och att man skyller fel på andra för att undvika personligt ansvar. Att en sådan kultur kommer att krascha är oundvikligt – i General Electrics fall behövdes så småningom ett statligt räddningspaket på 300 miljarder dollar.

3. STUDERA VÄRDIGA RIVALER

För alla som tittat på eller spelat spel och sport är idén om en tävling med tydligt definierade regler och ett avgränsat slut väl känd. För de flesta av oss är detta så självklart att vi automatiskt intar en vi mot dem-inställning när nya spelare dyker upp i områden vi tänker på som våra.

Men om vi är en spelare i ett spel utan slut måste vi sluta tänka på andra spelare som konkurrenter som ska slås. I stället behöver vi börja tänka på dem som värdiga rivaler som kan hjälpa oss att bli bättre spelare. Värdiga rivaler kan vara spelare i vår bransch eller utanför vår bransch. Det spelar ingen roll om de spelar med ett ändligt eller oändligt tankesätt, så länge vi själva spelar med ett oändligt tankesätt och kan lära oss något av dem.

Huvudpoängen är att om de gör något (eller många saker) bättre än oss – en överlägsen produkt, har starkare kundlojalitet eller ett mer väldefinierat syfte med sin verksamhet – har de något att lära oss.

Det är klokt att utse vilka som är värdiga rivaler med omsorg. Till exempel avstå från det frestande alternativet att rikta in sig på rivaler som man lätt överträffar för att få uppleva en känsla av överlägsenhet. De värdiga rivalerna är inte nödvändigtvis de största spelarna. Värdiga rivaler är definitionsmässigt sådana som avslöjar ens egna svagheter och driver en att ständigt förbättra den egna organisationen – vilket är viktigt för de som vill vara starka nog att överleva spelet utan slut.

Författaren berättar om sin egen rivalitet och konkurrens med forskaren och författaren Adam Grant som ett exempel. När han tänkte på Grant som en konkurrent i ett ändligt spel, var det inte till någon hjälp överhuvudtaget – snarare eldade det på Sineks begränsade tankesätt. ”Jag ägnade för mycket tid och energi åt att oroa mig för vad han gjorde snarare än att fokusera den energin på hur jag kunde bli bättre på det jag gör”, skriver Sinek. När han lärde sig att skifta tankesätt slutade han att jämföra bokförsäljning med Adam Grant, och även med andra författare.

Sinek lyfter biltillverkaren Ford som ett exempel på ett företag som framgångsrikt arbetat med principen om att studera värdiga rivaler. När Alan Mulally blev vd för Ford 2006 var det starten på en av de mest imponerande vändningarna i bilbranschens historia. Vid presskonferensen där tillsättningen blev offentlig fick Mulally frågan om vilken typ av bil han körde. ”En Lexus,” svarade Mulally. ”Det är den finaste bilen i världen.” Fords nya vd medgav alltså att bilen från Toyota som han körde var bättre än bilarna från hans eget företag.

Mulally upptäckte sedan att ingenjörer och andra på Ford aldrig test-körde andra bilar än de egna. De bilar från konkurrenter som togs in plockades isär bara för att detaljstudera byggteknik. Han fattade då beslutet att köpa in alla möjliga typer av modeller från andra tillverkare, och att all relevant personal på företaget skulle provköra dessa. Mulally ville komma bort från fixeringen vid marknadsandel och att beslutsfattare i företaget skulle få upp ögonen för kundens upplevelse: Ger våra bilar en bra körupplevelse? Hur kan Fordbilar uppdateras och uppgraderas för att bli lika bra eller bättre än branschens bästa modeller?

Mulallys fokus på syfte och värdiga konkurrenter betalade sig – som enda stora, amerikanska biltillverkare behövde inte Ford hjälp av statliga stödpaket vid finanskrisen 2008.

4. EXISTENSIELL FLEXIBILITET

Existentiell flexibilitet är en organisations förmåga att genomföra en radikal omsvängning av en affärsmodell eller strategisk kurs för att effektivare främja sitt goda syfte. Det är bara spelare med ett oändligt tankesätt – en öppenhet för det oförutsägbara – som har förmågan till sådana omvälvande förändringar.

Där en spelare med ändligt tankesätt fruktar saker som är nya eller stör den traditionella kärnaffären, är den oändligt sinnade förtjust i dem. När oändligt sinnade ledare med en tydlig idé om sitt syfte ser att de vore hjälpta av en radikalt annorlunda väg – till exempel ny teknik – då väljer de denna nya väg.

Existentiell flexibilitet är alltid offensiv. Den ska inte förväxlas med de defensiva manövrar som många företag gör för att hålla sig flytande och möta förändrade konsumentvanor i vår digitaliserade tid. Många tidningar och tidskrifter gav exempelvis motvilligt upp sina gamla affärsmodeller när de gick över till digitala utgåvor. Inte för att de hittade ett bättre sätt att främja sin sak, utan enbart för att de tvingades göra förändringar när konsumtionsmönster förändrades. Även om det är nödvändigt att ta sådana steg för att överleva, inspirerar den typen av defensiv förändring sällan människorna i organisationen. En existentiellt flexibel ledare gör alltid det.

Även om existentiell flexibilitet lätt associeras till de radikala förändringarna i vår tid finns goda exempel också genom historien. Ett sådant exempel är Walt Disney, grundaren av Disney, som genom sin karriär flera gånger tog djärva steg där han riskerade allt det trygga han byggt upp genom att satsa helt nytt. På 1950-talet lämnade han helt det filmbolag han byggt upp med hjälp av succéer som Snövit. När bolaget hade börsnoterats hade det i hans ögon förlorat sin själ och han insåg att det inte längre skulle främja hans ”goda syfte”. Han la då i stället själ och hjärta på att bryta oprövad mark, nämligen att bygga upp Disneyland.

Existentiell flexibilitet är inte samma sak som den vanliga dagliga flexibiliteten som krävs för att driva en organisation. Och Simon Sinek varnar för att man inte får förväxla existentiell flexibilitet med det han kallar ”glänsande objekt-syndromet”. Detta fenomen uppstår när välmenande, ibland visionära ledare – precis som en katt som reagerar på ett glänsande föremål – vill byta riktning så fort de stöter på en bra eller trendig idé. Den typen av ledarskap är förvirrande och frustrerande för medarbetarna.

När en verklig omsvängning baserad på existentiell flexibilitet händer är det uppenbart varför den måste ske, för alla som tror på organisationens goda syfte. Och även om riktningsbytet kan vara jobbigt och framkalla stress på kort sikt är de alla överens om att det är värt det.

5. MODET ATT LEDA

Amerikanska apotekskedjan CVS har i lobbyn på sitt huvudkontor en stor skylt som uttrycker företagets goda syfte: ”Hjälp människor på deras väg till bättre hälsa.” Företagets chefer upplevde att kulturen var djupt rotad – de ville använda sitt företag för att främja något större. De hade exempelvis regelbundet möten med vård-företag, sjukhus och läkare om hur de bättre kunde samarbeta för att erbjuda patienter bättre service. Men då och då påpekade folk att allt CVS gjorde inte riktigt rimmade med visionen – kedjan sålde nämligen stora mängder cigaretter.

Kedjan bestämde sig för att göra något åt saken. 2014 meddelade CVS att all tobak skulle sluta säljas i över 2800 butiker. Beslutet togs utan att någon hade krävt det – varken konkurrenter, kunder eller lobbyister. Och då handlade det om intäkter på 2 miljarder dollar per år som skulle gå förlorade.

På Wall Street togs beslutet emot med stor skepsis, vinsten per aktie skulle ju automatiskt sjunka. Konkurrenterna skulle få tobakskunderna, som också skulle köpa flera andra produkter där. Om näringslivet hade varit ett enkelt spel med tydligt slut och klart definierade regler hade de kanske haft rätt.

Men börsbedömarna hade fel. Allmänheten tog emot nyheten med stor entusiasm. Den totala tobaksförsäljningen sjönk, i stället för att gå till konkurrenterna. CVS spelade ett spel utan slut, och gjorde det med framgång. Till exempel ökade försäljningen – av nikotinläkemedel. Uppgången var 4 procent under perioden omedelbart efter att CVS slutade sälja cigaretter, vilket tyder på att beslutet faktiskt uppmuntrade rökare att sluta.

Andra värderingsdrivna företag som tidigare vägrat göra affärer med CVS svängde om, vilket innebar att kedjans produkter började säljas hos andra. När ett företag tog ett modigt beslut om att faktiskt leva utifrån sitt goda syfte gjorde det inte bara befolkningen friskare, utan hade också en positiv inverkan på den totala försäljningen.

Att böja sig för det ändliga tänkandets tryck är ofta det enkla valet. Därför krävs mod för att anamma ändlösa tankesätt. Modet att leda är en villighet att ta risker i en framtid som är oviss. Det är mycket lättare att tänka på månaden, kvartalet eller året, än att fatta svåra beslut som man ser följden av i en avlägsen framtid. Sådana beslut kan dessutom vara kostsamma på kort sikt. Det kan kosta oss pengar eller rent av våra jobb.

Avslutningsvis skriver Simon Sinek om vad som ut-märker modiga ledare. Modiga ledare, som spelar spelet utan slut, är starka eftersom de vet att de inte har alla svar. De vet att de inte har full kontroll. Men de har varandra och alltid sitt goda syfte som kan vägleda dem.

Det är den svaga ledaren som tar enkla vägar. De som tror att de har alla svar eller ger sig på den omöjliga uppgiften att försöka kontrollera alla variabler. Det är inte starka ledare som meddelar uppsägningar i slutet av året som en quick-fix för att nå godtyckligt satta finansiella mål. Starka ledare söker andra, kanske otestade alternativ.

När chefer utövar modet att leda kommer det modet att speglas i de människor som arbetar i deras organisation. Ledare som prioriterar sig själva framför gruppen skapar på samma sätt kulturer där anställda prioriterar sin egen karriär. Modet att leda skapar modiga organisationer – väl rustade för spelet utan slut.