”Hidden potential”, Adam Grant

Pluskund

Det är inte bara individens förtjänst att den når stor framgång. En stor del av det som enskilda personer åstadkommer är tack vare den miljö och de strukturer de verkar i. I Hidden potential beskriver Adam Grant hur vi med ”byggnadsställningar” kan få människor och team att växa och varför perfektionism motverkar utveckling.

Liknande innehåll hittas här:
Ledarskapsbiblioteket

Lyssna eller läs i Chefboken-appen

.

Du använder väl Chefboken-appen? Den gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen »

Därför valde vi den här boken

Boken kastar nytt ljus på centrala frågor som rekrytering, talangutveckling och livslångt lärande. Vi valde boken delvis med tanke på Grants tidigare verk, som alltid varit läsvärda. Hidden potential är dessutom mer praktiskt tillämpbar än de tidigare böckerna, så här kan du förvänta dig både metoder som förbättrar dynamiken i ditt team och hur du som ledare kan ge alla på arbetsplatsen bättre förutsättningar för att lyckas.

Tre saker du lär dig av att läsa boken

  1. Du lär dig att känna igen och utnyttja unika styrkor och att upptäcka mindre uppenbara talanger inom ditt team. 
  2. Du lär dig hur du skapar en arbetsplatskultur där kontinuerligt lärande och anpassningsförmåga prioriteras. 
  3. Du lär dig hur viktig psykologisk trygghet är för teamets prestation, vilket hjälper dig som chef att skapa en inkluderande miljö där medarbetarna känner sig trygga i att uttrycka sina idéer och farhågor. 

Om författaren

Foto: Jamey Stillings

Adam Grant är en framstående organisationspsykolog och professor vid Wharton School of Business, en del av University of Pennsylvania. Miljontals läsare har tagit del av hans råd i böckerna Give and take och Originals. Ännu fler har hört något av hans hyllade TED-talks. Tusentals ledare har tagit del av hans insikter om motivation, kreativitet och ledarskap, så man kan lugnt säga att hans forskning har påverkat hur tiotusentals människor arbetar. Grants engagerande föreläsarstil har också gjort honom till en eftertraktad talare. I sin senaste bok Hidden potential fortsätter han sitt uppdrag: Att omdefiniera hur vi kan förstå personliga och organisatoriska prestationer.

Med Hidden potential tar Adam Grant med sig läsaren in i hjärtat av mänsklig prestation. Prestation och produktivitet kan upplevas som uttjatade ämnen, men författarens mål är att utmana seglivade föreställningar. En sådan är att extraordinära förmågor till stor del är medfödda. I stället vill han visa hur ledare, organisationer och ja, egentligen vem som helst, kan ta sig an utmaningar, förfina sina färdigheter och skapa en arbetsmiljö där alla kan nå sin fulla potential. Ett återkommande budskap är att potential inte handlar om var vi börjar, utan hur långt vi färdas.

Boken bygger till stor del på Grants omfattande erfarenhet och forskning, där han har studerat tusentals individer och hundratals organisationer. Många ledare håller fast vid begreppet motivation, som om detta vore den enskilt viktigaste parametern för om en medarbetare har potential och kommer att nå stor framgång. Men Grant vill föra in en annan aspekt: Möjlighet.

Faktum är att människors motivation ofta kan se ganska lika ut när man till exempel studerar unga elever eller talanger i ett talangprogram. När man backar bandet och undersöker hur framgångsrika personer skiljer sig från dem som inte nått samma nivåer börjar skillnaderna däremot klarna. För Grant är det tydligt att skillnaderna handlar mer om situation än om person. Det är den hjälp vissa får på vägen – eller möjlighet om man så vill – som gör att de når sin fulla potential, medan andra fastnar. De andra har alltså fortfarande en dold potential, en potential som den här boken är tänkt att frisätta.

Två andra begrepp som återkommer är ambition och aspiration. De betyder inte samma sak. Ambition är jakten på ett förutbestämt resultat, medan aspiration är när människor strävar efter att komma vidare i sin personliga utveckling. Hårt arbete är en viktig ingrediens för både ambition och aspiration, men det sistnämnda kräver också ett mindset där man ständigt fortsätter finslipa sina färdigheter med sin egen och andras hjälp. 

En metafor som Grant vill att läsaren ska bära med sig är ”byggnadsställningar”. Att upptäcka sin egen och andras dolda potential kräver perioder med stöd av tillfälliga strukturer. Precis som byggnadsställningar spelar en central, men tillfällig, roll när nya byggnader skjuter i höjden behöver vi alla stöd för att få möjligheten att realisera vår fulla potential.

Boken ger dig metoder för att upprätthålla motivation över tid, hur du kan agera när du kör fast, och självklart också verktyg för att hjälpa dina medarbetare att nå sin fulla potential. Boken kan därför ses som en karta för ledare och chefer som vill omdefiniera begreppet framgång, och låsa upp den dolda potentialen i deras team och inom sig själva.

Bli bättre på att bli bättre

En av de många studierna som nämns i boken är en studie med över 1500 entreprenörer i Västafrika. När författaren följer entreprenörerna över lång tid utkristalliserar sig ett mönster: Vissa ger upp, andra misslyckas och somliga når framgång. Det Grant intresserade sig för var vilka karaktärsdrag som påverkade vilken grupp som personerna hamnade i. Som den organisationspsykolog han är, undersökte Grant givetvis också deltagarnas intelligens och problemlösningsförmåga, två traditionella mått för kognitiva färdigheter. Resultaten var tydliga: Proaktivitet, disciplin och beslutsamhet hade en mycket större påverkan på framgång än de kognitiva måtten. Studien hade också en experimentell aspekt eftersom slumpvis utvalda entreprenörer uppmanades att fokusera på nyss nämnda karaktärsfärdigheter. Jämfört med dem som inte ombetts att göra detta, presterade faktiskt de slumpvis utvalda entreprenörerna bättre än övriga under två år.

Att ha en ”stark karaktär” är inte ett statiskt personlighetsdrag, utan något dynamiskt och formbart. Karaktär och personlighet är nämligen inte samma sak. Personlighet är människans instinktiva sätt att tänka, känna och agera, medan karaktär är hennes förmåga att prioritera vissa vägar och värderingar även när deras instinkt vill få dem att göra något annat. Det är i stunder av stress och press som människors sanna karaktär avslöjas. Att tala om karaktär snarare än personlighet flyttar fokus från medfödda egenskaper till de medvetna val vi gör för att exempelvis nå det vi aspirerarmot.

Med detta som bakgrund är det överraskande att karaktärens roll ofta åsidosätts när det kommer till strävan efter framgång och lycka. Enligt Grant borde vi alla ägna lika mycket möda åt att utveckla våra karaktärsfärdigheter som vi ägnar för våra karriärfärdigheter. Han hade gärna sett att karaktär utvärderades lika rigoröst som personlighet och begåvning när organisationer rekryterar till viktiga positioner. Detsamma gäller samhället i stort, där strävan efter just karaktär borde tas på större allvar eftersom den ofta spelar avgörande roll för att låsa upp människors dolda potential.

Den som vill växa som människa och nå sin fulla potential bör omfamna och bejaka den känsla av obehag vi ibland upplever. Den är i många fall en katalysator för personlig utveckling. Att ta sig an och omfamna det obehagliga kräver mod, närmare bestämt tre typer av mod:

• Modet att lämna välbekanta metoder bakom sig.

• Modet att ta sig an utmaningar innan man känner sig helt förberedd.

• Modet att göra fler misstag än andra ens gör försök. 

Inte nog med att en sådan inställning till obehag accelererar ens egen utveckling – den skapar också nya dimensioner av lärande och utveckling. Det handlar inte så mycket om att hela tiden bli bättre på något, att tillägna sig nya färdigheter och bemästra dem. I stället handlar det om att välkomna karaktärsdraget att säga ja till det obekväma och obehagliga, eftersom den som försätter sig i sådana situationer kontinuerligt verkligen utvecklas som människa.

När det kommer till inlärning finns det en populär myt om inlärningsstilar, alltså att vissa människor lär sig bäst genom vissa metoder. Uttryck som ”jag lär mig bäst av bilder” går att härleda till den myten. Men modern forskning visar att sådana påståenden inte bygger på vetenskap. Effektivt lärande handlar mindre om att anpassa metoder till individuella preferenser och mer om att hitta rätt tillvägagångssätt för uppgiften. I Grants egna studier är det alltså så att de som lägger märke till och omfamnar jobbiga tillfällen då de gjort fel som i slutändan lär sig mest. Obehag är inte ett hinder för att bli bättre på något, utan en markör för personlig och professionell utveckling.

Bygg kapacitet för att absorbera och anpassa

Absorptionsförmåga är en färdighet som syftar till att kontinuerligt ta in nya lärdomar och att anpassa sig efter nya situationer. Hos ledare är den avgörande för kontinuerlig tillväxt inom organisationer. Den vilar på två grundläggande vanor: Att proaktivt söka ny kunskap och att prioritera utveckling framför det egna jaget.

För ledare är det viktigt att vårda såväl den personliga absorptionskapaciteten som teamets. Det handlar om att skapa ett arbetsliv som inte präglas av att reagera på sådant som händer organisationen och dess medlemmar. I stället ska man proaktivt skaffa sig ny information. Ett proaktivt tillvägagångssätt innebär att aktivt söka ny kunskap, nya färdigheter och perspektiv, snarare än passivt vänta på att informationen ska presenteras. En sådan rutin omvandlar individer till vad Grant kallar för ”svampar”, det vill säga personer som ständigt suger åt sig ny kunskap, anpassar den till sina förutsättningar och särskilt till de utmaningar de stöter på.

Boken innehåller några konkreta råd för ledare som vill förbättra sitt lärande och sin anpassningsförmåga:

1. För det första måste de göra sig av med sitt behov av att få traditionell feedback på tidigare prestationer. I stället ska de aktivt söka råd från andra när det gäller framtida uppgifter. Förändringen kan tyckas subtil, men den kan resultera i mer specifik och konstruktiv input. Med det tillvägagångssättet riktar man fokus på framtida förbättringar, snarare än tidigare misstag.

2. För det andra måste ledaren utveckla sin förmåga att filtrera information. Ledare måste lära sig att skilja mellan värdefull information och brus, till exempel genom att utvärdera källans trovärdighet. Detta görs utifrån tre frågor: Visar källan omtanke? Har den relevant expertis? Har den en förståelse för ledarens färdigheter?

3. För det tredje måste ledaren aktivt söka konstruktiv kritik. Att förstå avsikten bakom de råd du får är nyckeln till utveckling, även när man inte håller med helt och hållet. Det ger ledare möjlighet att hämta värdefulla insikter och finjustera sina strategier, vilket säkerställer kontinuerlig förbättring och effektiva svar på utmaningar.

4. För det fjärde måste man som ledare omfamna det som på engelska kallas för tough love. Är du som ledare säker på att den konstruktiva kritik du får kommer av genuin omsorg och tro på din potential? När svaret är ja – se sådan feedback som en möjlighet till tillväxt och lärande, snarare än som ett personligt angrepp. Perspektivet hjälper till att bygga motståndskraft och ger dig på sikt en positiv inställning till kontinuerligt lärande.

Grants tillvägagångssätt för att bygga absorptionskapacitet handlar inte bara om att samla kunskap. Det handlar också om att förändra sättet på vilket ledare och deras team konfronterar och navigerar kring utmaningar. Genom att omfamna hans strategier kan du och ditt team bli effektiva på att ta in ny kunskap och anpassa er till nya förutsättningar.

Sträva aldrig efter perfektion

Begreppet perfektionism är ofta missförstått när det gäller ledarskap och personlig utveckling. Att sträva efter det optimala och felfria är sällan rätt väg att utvecklas. Tvärtom. Att tolerera ofullkomligheter, att förstå vilka brister som är acceptabla inom organisationen och acceptera dem – det är nyckeln till tillväxt enligt Adam Grant, speciellt när det gäller att skapa en bra arbetsmiljö för dem som är nya på sin position. 

Det finns ett ökat tryck i dagens samhälle när det kommer till just perfektion, noterar Grant i boken. Han tycker sig se perfektionistiska krav och tendenser redan hos de skolungdomar som ingått i hans studier. Detta tryck leder till ett tankesätt där det värde man sätter på sig själv blir starkt kopplat till frånvaron av brister. Det banar väg för att individer för en inre kamp mellan sin självkänsla och en orealistisk strävan efter perfektion. 

Perfektionister kan visserligen prestera riktigt bra, men oftast i väldigt specifika miljöer. Kontrollerade och förutsägbara miljöer som akademisk forskning passar för den som aldrig nöjer sig ens med ett perfekt resultat. I den verkliga världen, som är fylld av komplexitet och ständiga förändringar, kommer perfektionisten varken att må eller prestera särskilt bra. De färdigheter som driver akademisk framgång översätts alltså inte nödvändigtvis till de färdigheter som krävs på andra arenor. För ledare är denna insikt avgörande. 

fallgropar

Grant lyfter fram tre vanliga fallgropar gällande perfektionism:

  1. En besatthet av obetydliga detaljer: Perfektionister fokuserar ofta på mindre problem och missar den större bilden. Ledare bör undvika att förlora sig i trivialiteter och lära sig identifiera och koncentrera sig på problem som verkligen spelar roll.
  2. Ett undvikande av okända utmaningar: Perfektionister tenderar att undvika situationer där de kan misslyckas, vilket begränsar deras färdighetsutveckling. Ledare bör uppmuntra sina team att bejaka nya utmaningar, eftersom det främjar en kultur av ständigt lärande.
  3. En hård och ständig självkritik: Perfektionister kritiserar ofta sig själva när de begår misstag, vilket hindrar deras inlärningsprocess. Ledare bör försöka vända deras tankesätt till att se misstag som lärandemöjligheter, inte som personliga misslyckanden.

Motgiftet mot perfektionism är självklart inte ett vagt mål i stil med ”gör ditt bästa”. Snarare handlar det om att sätta utmanande men specifika mål. Sådana mål ger tydlig riktning och mätbara framsteg, vilket hjälper till att fokusera dina och teamets ansträngningar, och definiera när ni nått en tillräckligt god nivå.

Den viktigaste lärdomen för ledare är att främja en miljö där både medarbetarnas och din egen strävan efter att hålla en hög standard i era prestationer balanseras med en acceptans för att mycket av det ni åstadkommer kommer att vara ofullkomligt. Gå från en perfektionistisk inställning till en som uppmuntrar och värderar utveckling, lärande och motståndskraft! Genom att omfamna ofullkomligheter och fokusera på specifika, utmanande mål kan ledare odla en hälsosammare, mer produktiv och mer innovativ organisationskultur.

Minimum lovable product

”Minimum lovable product”, MLP, är en metod för att bli av med perfektionistiska, och ofta hämmande, krav. MLP handlar om att uppnå en nivå för sina leveranser, förslag och bidrag som är tillräckligt bra, och framför allt realistisk. Det som hindrar människor från att utvecklas är ofta deras orealistiska strävan efter felfrihet.

Ledare som vill tillämpa MLP-konceptet kan ta följande steg:

  1. Förenkla och förtydliga: Fokusera på att förenkla berättelsen eller projektets kärna. Klargör de huvudsakliga delarna, utan att ge en övertydlig och onödigt detaljerad bild av det ni ska uppnå.
  2. Utnyttja befintliga resurser: I stället för att försöka skapa något nytt och perfekt från grunden, överväg att återanvända eller anpassa de resurser ni redan har. 
  3. Etablera en bedömningskommitté: Forma en liten, mångsidig grupp av individer som kan granska pågående arbete. Den bör bestå både av personer som är insatta och utomstående med kompletterande färdigheter, så att den kan ge ett balanserat perspektiv. Gruppens roll är inte bara att ge feedback, utan också att bedöma om projektet är på rätt spår.
  4. Sätt poäng utöver feedback: Be kommittén betygsätta projektet på en skala från 0 till 10. Detta poängsystem visar tydligt var projektet står och vilka förbättringar som behövs.
  5. Undvik extern validering: Även om externa bedömningar är användbara, är det viktigt att inte definiera framgång enbart baserat på utomståendes villkor. Grant varnar för fallgroparna med att söka andras godkännande och betonar att ”interna” mål som utveckling och lärande ofta är mer tillfredsställande.
  6. Självutvärdering: Innan projektet slutförs bör ledare genomföra en självutvärdering. Fråga dig själv: Om detta var det enda arbete folk såg av dig, skulle du då vara stolt över det? En sådan självgranskning säkerställer att den slutliga produkten stämmer överens med era personliga och organisatoriska värderingar.

Genom att omfamna konceptet med MLP kan ledare styra sina team mot ett arbete som både är realistiskt att genomföra och håller hög kvalitet. Det handlar om att hitta den perfekta balansen där gruppen är nöjd och stolt över resultatet även om det inte når upp till deras idealbild.

Strukturer för motivation

Byggnadsställningar är en återkommande metafor i boken. De kan ses som strukturer i organisationen. Att nå sin egen eller medarbetarnas fulla potential är ingenting som endast kommer inifrån individen, det vill säga kräver inte ett visst karaktärsdrag. Snarare är det små och stora strukturer i miljön som hjälper alla att utvecklas. Dessa är till extra stor hjälp när man försöker bemästra något nytt. ”Innan byggnaden kan stå av egen kraft behövs byggnadsställningar” – detsamma gäller människor.

Ett sådant stöd är att försöka se det dagliga slitet med att utveckla en ny färdighet som en källa till glädje. Idén avviker från den traditionella uppfattningen om att man ska uthärda ett monotont övande för att utveckla färdigheter. I stället föreslår Grant att integrera lekfulla element i vardagen, ett knep hämtat från musikvärlden och från framgångsrika idrottare. I sådana sammanhang är det vanligt att övande kallas för lek, vilket antyder att glädje och kreativitet ingår i processen. Det tillvägagångssättet gör inte bara färdighetsutveckling roligare, utan också mer effektiv.

Medveten träning är ett annat koncept som kan hjälpa oss alla att bli bättre på något. Begreppet populariserades genom den kända ”10 000-timmarsregeln” där forskaren K Anders Ericsson funnit att övning är viktigt, men att den ska vara medveten. I korthet innebär det att man inte bara nöter, utan också kontinuerligt reflekterar över sin utveckling, de misstag och lärdomar man gör längs vägen.

En version av detta är medveten lek där man kombinerar den strukturerade metoden för medveten träning med nöjet av fri lek. Att man då och då tar sig friheten att leka, testa runt och vara lite larvig i sitt övande för att på så vis få tillbaka motivationen. Metoden är särskilt effektiv för att bryta ner komplexa uppgifter i enklare bitar, vilket gör inlärningsprocessen mer engagerande och mindre skrämmande. Ämnet sportpsykologi har bevisat effektiviteten av medveten lek. Idrottare som testar en mängd olika aktiviteter och inte specialiserar sig för tidigt tenderar att ha längre, mer tillfredsställande karriärer. 

Grant varnar för att fokusera för intensivt på en favorituppgift, något som kan leda till att man försummar andra nödvändiga färdigheter. Nyckeln är att hitta sätt att integrera passion i varje element av träningen, vilket gör även de mindre spännande uppgifterna mer engagerande. Ledordet är omväxling, något som verkligen behövs för den som tar sig an mer komplexa uppgifter. Omväxling kan ske genom pauser, genom att byta uppgift eller att, som sagt, då och då unna sig att leka lite.

Hjälp för den som kört fast

Det är inte ovanligt att en chef får att göra med medarbetare som kört fast i sin utveckling. Självklart är det något som då och då också kan drabba ledaren själv. Om du eller någon i teamet fastnar rekommenderas följande strategier för att komma över hindren och fortsätta utvecklingen.

1. Se stagnation som en möjlighet: En platå behöver inte vara ett slutmål, den kan ses som en signal att det är dags att utvärdera och ändra riktning. Tankesättet kan vara särskilt användbart för ledare som vill identifiera när deras team behöver ändra strategier eller tillvägagångssätt. Ta exempelvis ett försäljningsteam vars prestationer når en platå och inte kommer vidare. I stället för att fortsätta med samma taktik, kan ledaren överväga att utforska nya försäljningsmetoder eller marknader.

2. Använd era ”byggnadsställningar” för att bygga ett momentum: När team fastnar är det ofta för att de behöver ytterligare stöd för att nå nästa nivå. Stödet kan ges i form av träning, nya verktyg eller mentorskap. Till exempel kan en ledare introducera en ny mjukvara för ett it-team som kämpar med föråldrade verktyg, och på så vis ge det nödvändiga stödet för att förbättra deras förmågor att använda den nya tekniken.

3. Omfamna utvecklingens icke-linjära natur: Förstå att färdigheter växer i loopar snarare än i raka linjer. En sådan insikt kan hjälpa dig som ledare att hantera egna och teamets förväntningar när det kommer till era prestationer. Att känna igen behovet av att ibland ”ta ett steg tillbaka för att kunna ta två steg framåt” kan vara avgörande för att övervinna stagnation. Ledare kan exempelvis uppmuntra team att gå tillbaka till grundläggande färdigheter eller koncept för att bygga en starkare bas för avancerat lärande.

5. Uppmuntra experimenterande med nya metoder: När konventionella metoder inte leder till framsteg kan det vara fördelaktigt att prova nya, även om det innebär ett bakslag på kort sikt. Ledare bör främja en miljö där experimenterande uppmuntras och där tillfälliga nedgångar i prestation ses som en del av inlärningsprocessen. Till exempel kan en projektledare uppmuntra sitt team att använda en ny projektledningsmetodik, och se initiala problem som en del av övergången.

6. Sök alternativa guider: Grant menar att en expert inte alltid är den bästa läraren för en nybörjare. I stället kan man söka vägledning från de som nyligen lyckats bemästra en färdighet. Exempelvis kan det vara bra att introduktion av nya medarbetare utförs av personer som nyligen gått igenom samma process, i stället för att låta dem läras upp av en ”veteran”.

7. Var försiktig med experter: Även om experter kan vara ovärderliga, kan avståndet till nybörjarens erfarenhet ibland hindra inlärningsprocessen. Därför bör ledare balansera input från mycket erfarna individer med råd från de som är närmare teamets färdighetsnivå.

De här strategierna är till för ledare som vill hjälpa sitt team att ta sig igenom perioder av stagnation och utebliven utveckling. Att ha ”kört fast” är inte ett permanent tillstånd, utan en möjlighet att omvärdera och rikta om sina insatser i en ny och mer effektiv riktning.

Att hjälpa andra växa

Att hjälpa andra är komplext, men också väldigt givande. Processen handlar inte bara om att förmedla kunskap eller färdigheter, utan om att skapa en miljö där individer kan växa både i kompetens och självförtroende.

Individens syn på hinder blir en utgångspunkt för hens utvecklingsresa. Hinder bör inte ses som oöverkomliga hot, utan som utmaningar att övervinna. Här har Grant hämtat inspiration från Carol Dwecks teori om growth mindset, ett synsätt som just fokuserar på det utvecklande i att ta sig an nya utmaningar. Det räcker dock inte att ha ett sådant mindset – det behöver stödjas av en miljö som uppmuntrar en att möta utmaningar.

Så kallad peer coaching är ett viktigt inslag. Det innebär att man skapar en struktur där vi lär av varandra – nyrekryterade får lära sig från kunniga kolleger och tvärtom. Det är ett samarbetsinriktat tillvägagångssätt där undervisning och coachning sker ömsesidigt, det vill säga att alla parter är med på att alla har något att lära av varandra, novis som expert.

”Coach-effekten” innebär att medarbetare guidas av kolleger när de ska lära sig nya färdigheter. Ledare kan utnyttja effekten genom att uppmuntra sina medarbetare att stödja varandra, inte bara när det gäller att slutföra uppgifter, utan även i att övervinna utmaningar. Görs det rätt omvandlas en grupp enskilda individer till ett sammansvetsat team, där varje medlem spelar en roll i den gemensamma framgången.

I en bredare bemärkelse argumenterar Grant för att det krävs mer än att bara samla individuella experter för att maximera potential. Det kräver ett ledarskap som kan få ut det bästa hos alla. Sådant ledarskap värdesätter prosociala färdigheter, det vill säga limmet som binder samman en grupp till ett sammansvetsat team. De bästa ledarna är sällan de mest högljudda eller självsäkra, utan de som kan lyssna, integrera idéer och skapa en miljö där varje teammedlem känner sig värdefull och motiverad att bidra.

Brainwriting

För att främja kreativitet inom ett team kan du som ledare använda en strukturerad teknik som kallas brainwriting. Metoden är skapad för att kringgå teammedlemmar som ofta dominerar i idémöten och brainstorming-sessioner. Så här kan du skapa egna brainwriting-sessioner:

1. Förberedelser: Skapa en miljö som främjar tanke och reflektion. Förse varje deltagare med skrivmaterial och se till att de har det bekvämt. Ge dem en tydlig definition av utmaningen ni ska ta itu med och se till att alla är väl införstådda med uppgiften.

2. Tyst idégenerering: Instruera varje teammedlem att självständigt skriva ner sina idéer under fem till tio minuter. Uppmuntra dem att skriva fritt, utan självcensur och att inte överanalysera problemet. 

3. Låt idéerna cirkulera: Efter den initiala idégenereringen låter du alla skicka sina papper till en granne. Varje person bygger sedan vidare på, eller lägger till nya, idéer på det papper de fått. Steget tillför både mångfald och djup eftersom varje deltagares input utvidgar den kollektiva kreativiteten.

4. Utforska i grupp: När rotationen är klar och samtliga i gruppen noterat på alla papper samlar du in dem för en gruppgenomgång. Underlätta för deltagarna genom att be dem fördjupa sig i idéerna, komma med förtydliganden och kopplingar mellan de olika svaren. 

5. Prioritering och handlingsplan: Efter diskussionen guidar du teamet i att prioritera idéerna. Det kan göras genom en omröstning eller att ni rankar förslagen tillsammans. Efter prioritering definierar ni konkreta steg för hur de bästa idéerna ska kunna genomföras.

6. Säkerställ uppföljning: Tilldela någon ansvaret för varje åtgärd som ni kommit fram till. Ansvaret kan läggas på individer eller på arbetsgrupper. Fastställ tydliga tidsramar och schemalägg uppföljningsmöten för att kunna följa era framsteg.

Sammanfattning

Hidden potential är en bok som uppmanar dig som ledare att omvärdera och omfamna den outnyttjade potentialen inom dig själv och i ditt team. Boken vill bidra till att omdefiniera begreppen prestation och framgång och vad de betyder för människor, privat och professionellt. Den avlivar myten om att potential är medfödd och menar i stället att vi ska uppmärksamma och arbeta med de strukturer som kan få alla att gå längre och nå sin fulla potential. 

Ledare ska bygga strukturer och en kultur som ser och frigör den inneboende potentialen hos alla. Det är sällan motivation som skiljer de framgångsrika från resten, snarare är det så att vissa ges bättre möjligheter att lyckas än andra. Möjligheter som du som ledare kan bli bättre på att skapa – både för andra och för dig själv.

I grund och botten är Hidden potential mer än en bok: Det är en mental resa i att omvärdera hur vi ser på begreppen utveckling, färdighetsträning, ledarskap och framgång. Den ger ledare möjlighet att låsa upp den dolda potentialen inom sig själva och andra, och förespråkar en värld där varje individ ges möjlighet att nå bortom de förutsättningar de startar med. Genom att omfamna de strukturer som nämnts berikar vi inte bara våra team och organisationer, utan bidrar också till en mer innovativ, inkluderande och dynamisk värld.

Redan PLUSkund — Logga in

Bygg vidare med fler tjänster

Nå nästa nivå med

Chefakademin+

Få de viktigaste insikterna, handplockade nyheter, och ledarskapsutveckling – på ett sätt som fungerar i din vardag.

Endast 349:- / mån*
  • Omvärldsbevakning – senaste ledarskapsnyheterna och -forskningen, samt andra ämnen som direkt rör chefsrollen.
  • Tidningen Chef – tidningen hem i brevlådan 11 gånger per år och tillgång till hela tidningsarkivet.
  • Digitala masterclasses – upskill med tillhörande workshopsmaterial som du kan använda på din arbetsplats.
  • Ljudboksbibliotek – ett digitalt bibliotek där du kan lyssna på sammanfattningar av de viktigaste ledarskapstitlarna!

*Faktureras halvårsvis eller årsvis. Tjänsten förnyas automatiskt om den inte sägs upp före sista giltighetsdatum.
Läs villkoren
Läs om Chefakademin+