”Good People”, Anthony Tjan

En fras som vi ofta använder, både på jobbet och utanför, är ”bra människor”. Men vad menar vi egentligen när vi säger så? Det kanske är enkelt att känna vad det innebär när någon är en ”bra person” eller ”en god människa”. Men om vi ska beskriva det uttryckligen blir det betydligt svårare.

Med ”bra människor” menas i den här boken något mer än bara ”kompetenta människor”. För att orden ska bli något mer än en tom fras och över huvud taget få mening vill författaren göra uttrycket greppbart. Vad betyder det konkret, för chefer som vill använda det för att utveckla sitt ledarskap och när de ska bemanna sina organisationer? Det är utgångspunkten för Anthony Tjans bok ”Good people – the only leadership decision that really matters”.

I boken fördjupar han sig i de värderingar som utmärker de vi brukar beskriva som ”goda människor” – och förklarar varför de är så viktiga i framgångsrika organisationer. Ledare som kvalificerat sig med formell kompetens finns det gott om där ute, medan det riktigt värdefulla ledarskapet – det som också är värderings-drivet – är mer sällsynt, menar han. Genom boken presenterar Tjan exempel på både välkända ledare och företag som lyckats genom att använda sig av de centrala principer som ”Good people” tar upp. Boken innehåller också en praktisk guide för hur ledare kan locka fram det bästa i sig själva – och i andra.

Första mötet med godhet

Tjan inleder boken med att berätta om ett avgörande möte han hade vid 15 års ålder. Han hade då haft en lång, kämpig dag som försäljare av fotoramar i den kanadensiska förort där han växte upp. Efter åtta timmar utan en enda såld ram hamnade han hemma hos en pensionerad socialarbetare. Inte heller hon köpte någon ram, men de hamnade i ett samtal som varade i två timmar. Hon lyssnade empatiskt och återkom till en poäng som blivit en ledstjärna för författaren senare i livet: ”Du måste älska det du gör och, ännu viktigare, de personer du gör det med.”

Ett andra avgörande möte var när författaren intervjuades till sitt första ”riktiga” jobb. Intervjuare var McKinseypartnern Tsun-yan Hsieh, som snart skulle bli hans mentor. Tsun-Yan Hsieh hade som ett livslångt projekt att ta sig an mentorskap för en lång rad unga människor. Han förde noggranna dagboksanteckningar vid sina möten med adepterna. Syftet var att själv steg för steg utveckla sina värderingar – och bli en bättre människa. Mentorns förhållningssätt till personlig utveckling kom starkt att prägla författaren. Och just mentorskapets roll för att utveckla goda människor i arbetslivet är något boken fördjupar sig i.

Godhetens makt – att omdefiniera framgång

Många av de datapunkter som man fäster stor vikt vid i arbetslivet är sådana som på olika sätt mäter prestation. Men om man som författaren ser värderingsdrivet ledarskap som det bästa sättet att skapa bestående värden – både när det gäller ”traditionell” framgång och när det handlar om att faktiskt göra världen till en bättre plats – behövs sätt att göra mjuka begrepp som ”godhet” och ”goda människor” mer konkreta.

Författaren tar först avstamp på en mer övergripande nivå, i en definition av goda människor:

”De som kontinuerligt strävar efter att utveckla de värderingar som hjälper dem och andra att nå sin fulla potential.”

Han går sedan vidare genom att lyfta fram tre egenskaper som utmärker goda ledare. Dessa egenskaper är utmejslade efter intervjuer och träffar med över hundra ledare som utmärkt sig genom framgångsrikt, värderingsdrivet ledarskap. Han presenterar ramverket med hjälp av en pyramid, där en person måste ha nått bottennivån innan hen kan röra sig vidare till nästa steg.

Därefter konkretiserar Tjan vad som krävs för att uppnå vart och ett av de tre stegen i pyramiden. För att uppfylla det som krävs i varje nivå behövs en särskild grundläggande inställning, en konsekvent hållning och slutligen ett agerande i linje med värderingarna. Så här ser det ut för pyramidens olika nivåer:

Sanning

Medkänsla

Enligt författaren har vi alla möjligheten att utvecklas på var och en av nivåerna i godhetspyramiden – och för chefer kan det göra starka avtryck på människorna de leder. Detta lyfter i sin tur organisationen och allt den producerar. Samtidigt poängterar Tjan att dessa värden inte är absoluta, något som lätt kan mätas. De är något mer än så. Det är viktigt att inte tänka på godhet som några punkter som kan bockas av på en att göra-lista. Det är bättre att tänka på dessa värderingar som en kompassriktning, som något som inte blir klart.

Resten av bokens första del ägnar författaren åt att illustrera godhetspyramidens nivåer med konkreta exempel från näringsliv och ledarskap, sitt eget och andras. Tanken med dessa exempel är att tydligare visa vägen för att ta klivet upp i godhetspyramiden – att bli en god människa.

Sanning

Vid dotcom-kraschen fick författaren en första insikt i hur viktigt det är att agera utifrån en sann, egen övertygelse. Ett internetföretag som han själv medgrundat skulle skyndsamt ut på börsen, och ägarna räknade pengarna de skulle få redan innan bolaget var noterat. Dagen innan den tänkta noteringen skedde det största börsraset i Nasdaqbörsens historia, och noteringen drogs tillbaka under förödmjukande former. Lärdom: Grundarna, inklusive författaren, hade blivit giriga och glömt vad de ville med bolaget till att börja med.

Efter den händelsen blev författaren en betydligt mer ödmjuk entreprenör. Och vinsterna av ödmjukhet är han inte ensam om att upptäcka. I klassiska ledarskapsboken ”From good to great” listar Jim Collins just ödmjukhet som en av de fem karaktärsdrag som skiljer de allra bästa cheferna från resten. Även om det kan verka kontraintuitivt, om man utgår från den stereotypa bilden av ”starka ledare”, så är ödmjukhet och autenticitet stora fördelar för den chef eller entreprenör som vill nå framgång. Det ökar exempelvis sannolikheten för bättre informationsinsamling och konsekventa och välgrundade beslut. Tvärsäkra, självgoda chefer som är övertygade om att de alltid har rätt saknar den flexibilitet som krävs för att ta in ny information och agera på den.

Men viktigare än någon annan punkt i pyramidens bas är, enligt författaren, självkännedom. Ett viktigt skäl för chefer att utveckla den här förmågan är att det ger oss chansen att bryta invanda mönster och bättre få syn på varför vi beter oss som vi gör. Det ger oss i sin tur chansen att göra mer medvetna val i linje med våra värderingar. Några tips för att förbättra sin självkännedom är att meditera, skriva ner sina långsiktiga mål och planer så att det blir lättare att hålla sig till dem. Andra konkreta metoder är att göra något beprövat psykometriskt test, be vänner eller kolleger att avkräva en avtalad nivå av ”goda beteenden” och påminna en om man hamnar snett. Att regelbundet se till att få formell feedback på sin arbetsplats är ett annat sätt att öka självkännedomen.

Autenticitet och integritet – två av de värden som utgör grunden för sanningsnivån i pyramiden – är också utmärkande för flera av samtidens mest framgångsrika företag. I boken nämner författaren Ikea, Southwest och Patagonia som företag som genomsyras av värderingar från grundare, ledare och medarbetare. Företagens konsekventa värderingar ger varumärken som är, och uppfattas, som autentiska, menar han.

Medkänsla

En livsförändrande upplevelse för författaren var när hans unga bror diagnostiserades i cancer, med dålig prognos. Familjen träffade först en rad läkare som visserligen var kompetenta, men som inte visade minsta medkänsla. I bästa fall såg de brodern som ett intressant studieobjekt, upplevde han. Men till slut hamnade familjen hos en läkare som stod för något helt annat. Även denna läkare var kompetent, men utöver detta bemötte han den drabbade och de an-höriga med värme, respekt och empati – långt utöver den formella kompetensen. Bemötandet blev starten för en långvarig, varm och djup relation. Denna förmåga är inte bara något eftersträvansvärt i relationer på arbetsplatser och i affärslivet, utan också en viktig byggsten i en människa som strävar efter att nå sin fulla potential.

Ett viktigt steg är att möta andra med öppenhet. Där är ett konkret tips det som författaren kallar 24 x 3-regeln. Den innebär att vänta minst 24 sekunder med att lufta eventuell kritik när någon presenterar en ny idé. För att utmana sig själv kan man förlänga den perioden till 24 minuter, eller till och med 24 timmar. Då får man tid att vända och vrida på idén ur alla synvinklar så att man reagerar medvetet – inte impulsstyrt och automatiskt.

I det här steget av pyramiden är också empati något helt centralt. Att kunna sätta sig in i andras situation, och förstå nyanserna i det de kommunicerar, är en av de mest framträdande dragen hos de värderingsdrivna, framgångsrika ledare som författaren stött på. I strävan efter att förstå andra öppnar vi oss själva, blir mindre benägna att begå tankefel, och bättre på att ta in och agera på den information vi möter. Ett enkelt steg är att ersätta ”kallpratsfrågor” till kolleger med genuina frågor.

Exempel på frågor för empatiska konversationer på jobbet:

Att utveckla sin generositet är också en nyckel i det här steget av pyramiden. Att dela med sig är en djupt evolutionärt nedärvd aspekt av att vara människa – en nödvändig egenskap hos den som gruppen ska välja till ledare. Det finns i dag gott om forskning som visar att altruism, ironiskt nog, lönar sig. Att ge ökar inte bara sannolikheten för att man får tillbaka, det ökar också lyckonivåerna oavsett om man får något tillbaka. Whartonprofessorn och författaren Adam Grant har i sin forskning visat att de som ger utan att förvänta sig något tillbaka nästan alltid blir vinnare i slutändan. Det man ger behöver verkligen inte vara materiellt. Det kan handla om att uppmärksamma och visa uppskattning för medarbetare.

Helhet

Anthony Tjan har både hemma och på jobbet ett inramat fotografi på John F Kennedy, med bildtexten ”The loneliest job”. På bilden står den amerikanske presidenten med hängande huvud i sitt arbetsrum i Vita huset, mitt i den kubanska missilkrisen. Risken för ett tredje världskrig var i just det ögonblicket överhängande. Bilden fungerar för författaren som en påminnelse om vad ledarskap också är – ett jobb som innebär misstag, dikeskörningar och svåra beslut. Ledarskap är också ensamt. De allra största ledarna tvingas ibland till svåra beslut som isolerar dem, en smäll de tar för att skydda andra från samma tunga ensamhet.

Det som bäst håller en uppe i svåra tider är strävan efter det som författaren kallar helhet – den högsta nivån i pyramiden. Allra först behöver den som vill uppnå helhet försätta sig i ett ”mindset” av kärlek, som författaren definierar så här: Att visa kärlek är att med-vetet önska och arbeta för andras lycka. Han konstaterar att många i affärsvärlden är ovilliga att använda sig av ordet kärlek i ett arbetssammanhang. Det uppfattas för privat eller bombastiskt.

Men i det här avseendet är inte kärlek synonymt med lust eller romantik, utan något helt annat och djupare – som också är användbart i alla upptänkliga situationer på arbetsplatser. I en företagskultur kan spridningseffekterna av detta ”mindset”, som omfattar kunden, yttra sig på flera sätt. Det kan handla om högklassig service, autentiska varumärken som håller över tid eller konsekvent hantverksskicklighet. Författaren nämner här företag som Ikea, Hermès och Patagonia.

Det andra värdet i pyramidens översta steg är respekt, både mot sig själv och andra. Hur behandlar du receptionisten? Taxichauffören? Städaren? På i stort sett varje arbetsplats tycks det finns någon som slickar uppåt och sparkar nedåt – en sådan person är väldigt långt från pyramidens topp.

Respekt handlar i allt väsentligt om att konsekvent agera i enlighet med sina värderingar, och precis som i fallet med altruism så får man själv respekt om man visar respekt mot andra. Att visa respekt är nära besläktat med ödmjukhet, som i sin tur är viktigt för att vinna eller återvinna kundernas förtroende.

Ett exempel är när amerikanska flygbolaget JetBlue vid en snöstorm 2007 drabbades av massiva förseningar, med vissa passagerare strandsatta så länge som en vecka. Flygbolagets vd lyckades trots detta nästan omöjliga läge återvinna passagerarnas och allmänhetens förtroende, genom att i handling visa de drabbade största möjliga respekt. I helsidesannonser och reklam i alla upptänkliga kanaler tog han fullt personligt ansvar för det inträffade och lade också fram en plan för hur det skulle undvikas i framtiden. Ett skolboksexempel på att utöva respekt i affärslivet.

Det sista värdet i pyramidens översta skikt är vishet. Vishet kan definieras som det som ger oss helikopterperspektiv på tillvaron – att vi ser vad som är beständigt och inte, vad som är viktigt och inte. För de bästa beslutsfattarna är denna förmåga helt avgörande. Här ingår också att se vad vi kan påverka och vad vi inte kan påverka.

Om vi alltid tror att vi alltid ska vara bäst på allt kommer vi också alltid att vara besvikna. En psykologistudie från Cornell University kan illustrera denna enkla poäng. Studien kunde konstatera att bronsmedaljister i OS i snitt var lyckligare över sin prestation än de som tagit silver. För bronsmedaljören blir referenspunkten ingen medalj alls, medan silvermedaljören funderar över hur nära hen var att ta ett guld.

Nobelpristagaren Herbert A Simon delade upp beslutsfattare i gruppen ”satisfiers” och ”maximizers”, där den första gruppen nöjer sig med bra utfall medan den senare alltid vill ha mer och bättre. Föga förvånande har satisfiers i forskningen visat sig lyckligare. Men för ledare med ambitioner kan det vara svårt att hitta balans – för att nå riktigt långt kan det krävas mycket högt satta mål. Nyckeln finns i just vishet, menar Tjan – att se vad som går att uppnå eller förändra, vad som inte gör det, och fatta kloka beslut utifrån den kunskapen.

Vad kan man göra i sin vardag för att uppnå det författaren beskriver som helhet? Författaren listar ett antal punkter som varit betydelsefulla för honom själv och många av de värderingsdrivna ledare han intervjuat.

Balansen som ger godhet

När godhetspyramiden ska omsättas i verkligheten stöter man på svårigheter. Författaren har identifierat fem utmaningar, och lika många sätt att förhålla sig till dem.

1. Pragmatism vs idealism

Med utgångspunkt i pyramiden vill man vara sann och autentisk, och inte kompromissa med sina värderingar. Men verkligheten kan göra det svårt att alltid agera utifrån sina egna övertygelser. En vanlig orsak är faktumet att tid är en knapp resurs – vi kanske behöver anställa någon, men har inte tid att vänta in rätt kandidat. Nyckeln här är att sträva efter bästa möjliga balans, snarare än ”rätt” val. Som att anställa en kandidat som inte är perfekt, men den bästa möjliga givet omständigheterna – och att inte lasta sig själv för att det blev som det blev.

2. Kortsiktighet vs långsiktighet

Vi lever i en värld som kräver långsiktighet, men vi omges av kortsiktigt tänkande. Börsens kvartalskapitalism är bara ett exempel. En viktig lärdom är att kortsiktighet sällan fungerar. De otaliga ”get rich quick-metoder” som lärs ut och så gott som aldrig ger några resultat är ett exempel på det, menar författaren. Att vara medveten om sina känslor och tankeprocesser och bromsa dem när det behövs är ett viktigt steg för att balansera vår mänskliga tendens till kortsiktighet. Att utvärdera kortsiktiga beslut utifrån vad de betyder på lång sikt är något vi bör göra rutinmässigt. Den enormt framgångsrika investeraren Warren Buffett, vars hela livsgärning präglats av denna långsiktighet, lyfts fram som en förebild i affärsvärlden.

3. Sårbarhet vs övertygelse

Ledarskap är paradoxalt. Beslutsfattande innebär risktagande och sårbarhet, men när beslut ska fattas måste ledaren visa kraftfull övertygelse. Nyckeln för att lyckas balansera detta motstridiga är att utgå från övergripande syfte – att göra bedömningar av hur alla möjliga beslutsvägar kan ta en närmare eller längre ifrån det syftet. Aktiv, självvald sårbarhet kan vara en styrka, det är att utsätta sig för risker i strävan att bli en bättre människa eller göra bättre ifrån sig.

4. Mänsklig imperfektion vs samhörighet

Våra mänskliga svagheter eller egenheter kan upplevas som hinder men är tillgångar som gör oss till dem vi är. Våra excentriska drag är inget som behöver stå i vägen för samhörighet med andra, så länge de inte ställer sig i vägen för vår förmåga att känna empati för andra.

5. Ihärdighet vs acceptans

Denna punkt handlar om svårigheten att avgöra när man ska kämpa vidare mot det mål man har satt, jämfört med att inse att det är dags att lägga sig. Att ge upp, eller acceptera att det inte blir som man tänkt, är inte nödvändigtvis dåligt. Tvärtom kan det vara precis vad som behövs för att återta kontrollen över en situation. En tydlig bild av det övergripande syftet med det man gör, och en strategisk filosofi som innebär att man är mottaglig för och beredd att agera på ny information, är viktiga delar när det handlar om att hantera denna motsättning.

Mentorskap – att praktisera godhet

En omfattande studie bland 2,5 miljoner amerikaner från 2015 visade att bara en tredjedel upplevde engagemang i sitt arbete. Engagemang definierades i den här studien som ”känner sig inblandad i, entusiastisk inför eller hängiven till sitt arbete eller sin arbetsplats”. Författaren sätter detta i samband med bristen på verkligt mentorskap på arbetsplatser.

Mentorskapets övergripande, viktigaste principer sammanfattar han i fem punkter som han kallar ”The good people mantra”:

Gott mentorskap går inte att framtvinga med hjälp av bestämda regler eller procedurer – mentorskapets framgång bygger på goda relationer. I en studie från University of Wisconsin, som följde 1 100 anställda och deras mentorer, visade det sig att relationen var helt avgörande för hur värdefullt mentorskapet skulle uppfattas. Hur väldesignat och strukturerat det formella mentorprogrammet var visade sig vara underordnat.

Gott mentorskap kan aldrig bli en aktivitet som bara ska bockas av i kalendern. Ett vanligt problem med mentorskap är att det fokuserar på hur man kan gå vidare i organisationen. Annat viktigt förbises – som om arbetsplatsen över huvud taget är rätt för personen, och om arbetet väcker engagemang. En bra första fråga varje mentor borde ställa är därför: Gör det här arbetet dig lycklig?

Så vilka frågor kan vara rätt att utgå från för den som vill skapa ett värderingsdrivet mentorskap? Författaren listar i bokens sista avsnitt några frågor som kan ”hjälpa en människa att flyga – och samtidigt se till att hennes fötter är kvar på marken”: