”Getting along”, Amy Gallo

För Amy Gallo började allt med en jobbig chef. Det var den sortens chef som kunde mejla uppgifter sent på kvällarna, bara för att dagen efter mejla igen vid 8.30 för att höra hur det gått med det hon mejlade om kvällen innan. I takt med att författaren fick större erfarenhet av olika arbetsplatser och olika kolleger förstod hon hur vanligt det är med konflikter på arbetet. 

Naturligtvis spelar relationer en central roll för hur vi mår och presterar. En färsk Gallupundersökning sätter siffror på hur viktigt det är att ha vänner på arbetet. De som uppger att de har det är mer engagerade och mår bättre än de som säger att de inte har några vänner på arbetet.

Men Getting along en inte bok om att få vänner utan snarare en bok om hur man bidrar till att skapa en sund kultur som präglas av vänlighet, respekt och professionalism. Djupa vänskapsband verkar dock vara en bieffekt av en sådan kultur, liksom bättre hälsa, ökad produktivitet och större nytänkande. 

Tyvärr är problem på arbetsplatsen mer regel än undantag. En studie gjord på den amerikanska arbetsmarknaden visade att 94 procent uppger att de arbetat med minst en ”toxisk” person de senaste fem åren, och 87 procent av dessa uppger att den personen kraftigt påverkade teamets prestation negativt.  

Även mindre företag drabbas när kulturen och relationerna inte fungerar. Noam Wasserman, forskare vid Harvard Business School, har exempelvis noterat att den främsta anledningen till att startup-företag misslyckas är konflikter mellan företagets grundare. 

När många arbetsplatser dessutom präglas av hybridarbete där vi inte ses lika ofta och kommunikationen därför blir mer textbaserad, ökar risken för missförstånd och bråk mellan kolleger. De praktiska råden i Getting along är därför ännu mer relevanta för arbetsplatser vars medlemmar inte ses fysiskt så ofta.

Just praktiska råd är bokens centrala löfte. Gallo bygger sina råd på praktisk erfarenhet och på den typ av forskning hon ofta möter i sin roll som redaktör på Harvard Business Review. Boken utgår från åtta arketyper. Dessa bör inte ses som absoluta sanningar, utan används för att strukturera olika typer av oönskade beteenden man kan möta i arbetet. 

Här summeras bokens förklaringar till och taktiker för hur man kan hantera sex av dessa åtta arketyper. 

Arketyp 1: Den osäkra

Den första arketypen är en person vars beteende grundar sig i osäkerhet. Det kan uttryckas genom ett nervöst och konstant frågande om varför du inte kommer till hen med dina problem utan tar hjälp av någon annan. Det kan också vara tal om betydligt mer aggressiva beteenden som att bryskt avfärda medarbetares idéer utan någon vidare förklaring, gärna framför hela teamet. 

Så kallad micromanaging är också ett kännetecken för den osäkra arketypen. Personen vill dubbel- och trippelkolla varenda uppgift, är nyckfull och ändrar gärna på beslut och deadlines. Detta sker speciellt när någon högre upp i organisationen föreslår det.

Många organisationspsykologer understryker att lite osäkerhet kring sig och sin prestation är sunt. Den som aldrig tvivlar eller bryr sig om hur andra uppfattar en orsakar sannolikt mer skada i arbetet än den som tvivlar på sig själv för mycket. Det är också värt att komma ihåg att den som lider allra mest av det här beteendet är personen som konstant går runt och är osäker på sig själv och sina prestationer. 

En vanlig kombination hos dessa osäkra personer är en överdriven rädsla för att bli av med jobbet, parad med en rädsla för att bli sedd som inkompetent. Det är personens försök att hantera dessa rädslor som tyvärr uttrycks på ett sätt som gör arbetslivet surt för de närmaste kollegerna.

En effekt av beteendet är att det sänker medarbetarnas vilja att bidra med nya idéer och förbättringsförslag. Om alla sådana brutalt slås ner eller ignoreras är det få som orkar upprätthålla energi eller mod nog att föreslå nya lösningar. I förlängningen kan personens osäkerhet alltså smitta av sig på alla kolleger.

Genomgående för alla Amy Gallos råd om hur man hanterar de olika arketyperna är att läsaren alltid ska börja med sig själv. Innan du försöker hantera den osäkra kollegan bör du fundera på om din bedömning verkligen är korrekt. Om så är fallet finns det ett par strategier du kan ta till.

Det är lätt att den osäkra medarbetaren triggar en tävlingsinstinkt hos andra. Agera inte på sådana impulser om du får dem, det slutar sällan bra, menar författaren. En bättre strategi är att i stället hjälpa den osäkra kollegan att uppnå sina mål. Ja, det kan ta emot att erbjuda hjälp, men förhoppningsvis är hens mål även i ditt och teamets bästa intresse.

En liknande strategi är att tydligt kommunicera att det ni gör är en gemensam ansträngning mot ett gemensamt mål. Att prata i termer av ”vi” och säga saker som ”låt oss få vårt team att göra bra ifrån sig nu” och ”kom ihåg att det är viktigt att vi tydligt visar alla i teamets bidrag”. Att visa att du är en allierad och regelbundet återkoppla med ord som ”jag gillar vad du bidrog med i senaste mötet och jag är säker på att många håller med mig om det” är den typ av små handlingar som kan hjälpa kollegan att komma över sin osäkerhet.

Arketyp 2: Pessimisten

Till skillnad från föregående arketyp är pessimisten inte osäker, utan snarare mer fokuserad på att undvika motgångar än att nå framgångar. Precis som med den osäkra kollegan fyller pessimistens beteende en viktig funktion – en lagom dos av rädsla för motgångar är sunt. Skulle vi alla bara se framgångar skulle gruppen naivt springa på allt som rör sig och utan eftertanke kasta sig över utmaningar.

Men pessimisterna tror sällan att de kan påverka utfall och ser alltså utmaningar och problem som något som ligger bortom deras egen kontroll, vilket i slutändan påverkar hur de beter sig. De arbetar ofta långsamt, men fokuserat. De tenderar att vara noggranna och utföra uppgifter korrekt. De är alltid väl förberedda, men blir riktigt stressade av korta deadlines. De blir dessutom obekväma när de får optimism och beröm.

Även om pessimistens beteende skapar osäkerhet inom gruppen, är det värt att ställa sig själv några frågor innan du försöker hantera hen. Först och främst bör du fundera på om pessimisten faktiskt har rätt i sin mer negativa syn. Det finns exempelvis många globala orosmoln i samhället, som ökad populism och klimatförändringar. Har er organisation fallit offer för en optimismfälla där samsyn är det enda som hyllas? Om du konstaterat att så inte är fallet finns det ett par saker du kan göra för att hantera din kollega.

För det första kan du försöka omvärdera hens sätt till något positivt. Kanske hjälper det dig och gruppen att upptäcka risker? Du kan till och med ge pessimisten i fråga en uttalad roll att söka efter risker och agera djävulens advokat. Att ha en person med en sådan roll har faktiskt visat sig ha positiv effekt på de lösningar som gruppen genererar.

Du kan också börja ifrågasätta, eller åtminstone uppmuntra, pessimisten att undersöka sitt antagande. I stället för att låta hen komma undan med sägningar som ”ekonomi kommer aldrig att godkänna att vi gör så här” ber du hen förklara varför, och ännu hellre be denne om lösningar på problemet: ”Så vad tror du att vi behöver komma med för att projektet ska få ekonomis godkännande?”

Var också tydlig med hur kollegans beteende påverkar andra i gruppen. Det är inte fel att påpeka för pessimisten att ständiga påståenden om att saker och ting inte kommer att fungera skapar osäkerhet i gruppen. Pessimisten kan sannolikt ta den informationen. Det är en bättre strategi än att försöka vara överdrivet peppig och optimistisk, vilket troligen bara får hen att låsa sig hårdare i sin negativa position, menar Gallo.

Arketyp 3: Den passivt-aggressiva

Det finns många sätt att uppträda passivt-aggressivt. Det subtila sättet att tacka ja till uppgifter men sedan aldrig utföra dem, sabotera genom att maska och utföra uppgifter i sista sekunden, eller det mer konfronterande, som kollegan som gärna påpekar när någon har fel eller anklagar andra för att ”inte kunna någonting”.

Många gånger kan det vara osäkerhet och konflikträdsla som ligger till grund för dessa beteenden. Kollegan vill kanske inte skylta med att hen inte kan utföra en uppgift, och i stället för att erkänna detta skjuter den över uppgifter och ansvar till alla andra. Beteendet kan också vara en reaktion på ett auktoritärt ledarskap som ställer orimliga krav på medarbetare. I ett försök att hantera den stress som kommer av sådana arbetsförhållanden vänder den passivt-aggressiva sin frustration utåt och låter det pysa ut i små, sura stötar. 

Det finns alltid en risk att tidigare erfarenheter färgar ens bedömning av nuläget. Du bör därför fråga dig själv om du inte är för snabb med att döma ut en kollega, kanske är det bara så att hens beteende väcker minnen från en tidigare passivt-aggressiv kollega? Kanske tycker du och din nuvarande kollega helt enkelt inte om varandra, vilket gör att du är lite extra hård mot hen? Testa dig själv genom att välja ut något av kollegans beteenden och fundera på hur du hade reagerat om någon av dina favoritkolleger hade gjort samma sak.

En av de viktigaste strategierna, om du är säker på att du har att göra med en passivt-aggressiv kollega, är att hålla era samtal till fysiska, där ni möts ansikte mot ansikte. Fall inte för kollegans återkommande försök att trigga dig via mejl. Det är inte ovanligt att små aggressiva stötar kommer i mejlform, som ofta följs upp med: ”Såg du mitt mejl?” och ”som vi redan diskuterat …” Här gäller det att inte nappa på betet utan bara tacka för mejlet och föreslå att ni diskuterar frågan när ni ses.

Du måste lära dig att inte fastna i hur den passivt-aggressiva kollegan uttrycker sig, utan i stället fokusera på själva innehållet i hens kommunikation. Här är det klokt att stämma av med andra kolleger: ”Jag tänkte bara höra med dig hur du tolkade Niklas kommentar och hur den landade hos dig?” kan vara ett sätt att undersöka om fler upplever samma problem som du. Men gadda absolut inte ihop er, och undvik att konfrontera kollegan i grupp!

Det är du som chef som har uppgiften att definiera hur ni pratar med varandra i gruppen. Betona gärna då att ni ska fokusera på fakta och att alla är införstådda med vad det innebär att åta sig en uppgift, och att ni ska ha en rak och ärlig dialog. Du kan hjälpa till och modellera sådana beteenden genom att möta passivt-aggressiva kommentarer med konkreta frågor som:

Ett annat karaktärsdrag hos den passivt-aggressiva är att inte ifrågasätta beslut och uppgifter direkt, utan hantera oenigheter genom att visa sitt missnöje långt senare. Här gör du alla en tjänst om du adresserar detta genom att säga: ”Jag är osäker på din reaktion just nu, jag trodde att vi hade beslutat att … (och här summerar du beslutet) förstår jag dig rätt i att du ändrat dig?”

Arketyp 4: Besserwissern

Alla arbetsplatser har sannolikt minst en besserwisser. Precis som för alla arketyper finns det en graderad skala på hur mycket skada besserwissern och hens beteende kan åstadkomma. De mer destruktiva beteendena präglas av en inställning som kan sammanfattas som my way or the highway. Det finns med andra ord endast ett sätt att göra saker på, och det är exakt det sättet som besserwissern föreslår. 

Du känner igen besserwissern på beteenden som att dominera samtalet, att de vägrar bli avbrutna, att de pratar samtidigt som andra, och att de i tid och otid framhäver sina egna idéer som överlägsna samtidigt som de verkar immuna mot kritik och feedback. Som du kanske redan fått erfarenhet av, skapar den här typen av beteenden både osämja och osäkerhet i gruppen. Personen i fråga har ingen känsla för andras kompetens, och förklarar därför ofta saker för andra som de redan förstår. Att besserwissern inte förstår vidden av sina kollegers kompetens är inte så konstigt, eftersom hen sällan ställer frågor till andra och reflexmässigt tar åt sig äran för sånt som teamet presterar.

Besserwisserbeteende beror sannolikt inte på att kollegan lider av så kallad narcissistisk personlighetsstörning, vilket många tror. Det är en psykiatrisk diagnos som endast 0,5 procent av vuxna amerikaner får. Det är troligare att beteendet kommit till för att dölja osäkerhet. Det kan också bero på att hen fostrats i en kultur där det premieras att vara stensäker och snacka upp sig själv och sina egna prestationer.

Innan du väljer strategier för att hantera kollegan är det värt att fundera på tre saker:

För det första bör du undersöka om kollegan bara försöker bevisa något för teamet. För det andra kan det vara så det som upplevs som ett orimligt högt självförtroende kanske faktiskt är rimligt. För det tredje bör du vara säker på att kollegans beteende skapar problem för dig och övriga i teamet.

Om du kommer fram till att så är fallet kan du ta dig an problemet genom att försöka avbryta kollegan artigt, exempelvis genom att säga: ”Var snäll och vänta med kommentarer tills jag är klar”, ”jag kommer fortsätta med att berätta hur jag tänker, sen vill jag gärna höra hur du tänker” och ”ursäkta, men nu pratar jag”.

Som ledare är det viktigt att förhindra att besserwisserns beteende inte sprider sig till andra. Du kan själv axla rollen att lära ut ödmjukhet genom att själv agera ödmjukt. Var öppen med att du är osäker och inte sitter på alla fakta i situationer där det är relevant. Förtydliga att gruppen fortfarande håller på att lära sig om ett ämne eller en utmaning.

Eftersom besserwissern som regel uttrycker sig tvärsäkert bör du göra det till en vana att be om fakta som belägger det hen påstår. Dessa personer uttrycker sig gärna som om de talar om fakta, när det i själva verket ofta handlar om åsikter. Hjälp dem och gruppen att särskilja fakta från åsikter genom att be besserwissern belägga sina uttalanden med fakta. Men vad du än gör – fastna inte i diskussioner om vem som har rätt och fel. Besserwissern har sannolikt större uthållighet än du. Det är ofta sundast att bara släppa diskussionen och gå vidare.

Arketyp 5: Den fördomsfulla 

Detta syftar på en kollega som är fördomsfull eller har förutfattade meningar och därför inte behandlar andra rättvist. Det engelska namnet på arketypen är the biased coworker.

Fördomsfulla kolleger uppvisar ofta en rad subtila beteenden som på olika sätt syftar till att exkludera vissa personer på arbetsplatsen. Sådana handlingar kallas ibland för mikroaggressioner och kan komma till uttryck på flera sätt. Även om den här sortens beteende självklart inte har någonting på en arbetsplats att göra, kan det ofta handla om automatiska reaktioner från den fördomsfulla kollegan, snarare än om utstuderade strategier för att medvetet frysa ut någon. 

Till exempel kan den fördomsfulla kollegan tillskriva andra intelligens med kommentarer som ”han är alltid så välartikulerad” eller uttrycka förvåning när en person från en viss grupp besitter en positiv färdighet eller egenskap. Dessa uttalanden kan verka uppmuntrande, men antyder samtidigt att personen överträffat den fördomsfulla kollegans låga förväntningar på exempelvis kvinnor, invandrare, personer med funktionsnedsättning eller andra grupper. 

Sannolikt är detta beteende tyvärr vanligare än man tror. Forskaren Joan Williams har exempelvis visat att personer från just ”underskattade grupper” tvingas bevisa sin kompetens om och om igen, medan till exempel vita män sällan behöver det. Williams talar också om att många kvinnor och minoriteter måste vandra på ”slak lina”, eftersom det spektrum av beteenden som anses acceptabla för dem är betydligt smalare än för andra. Till exempel anses manliga ledare i allmänhet vara självsäkra och trygga, medan kvinnor ofta straffas för liknande egenskaper. På samma sätt har många svarta yrkesverksamma talat om hur deras känslor betecknas som ”arga” även när de uttrycker entusiasm eller besvikelse.

Det finns fördomar som är vänligt menade, men som faktiskt håller tillbaka medarbetare. Det kan exempelvis handla om en chef som ger vag feedback till sin kvinnliga medarbetare, eftersom han inte tror att hon kan hantera konstruktiv kritik, eller för att han är rädd för att framstå som någon som inte stödjer kvinnor. 

Tyvärr faller ofta bördan att uppmärksamma mikroaggressioner just på dem som drabbas av dem, personer från underrepresenterade grupper. Aneeta Rattan, professor vid London Business School, menar att det ofta är så att ”allierade” inte är lika snabba eller lika bra på att känna igen fördomar, som de som utsätts för dem. Av den anledningen är det viktigt att både vara vaksam på fördomar, och att ta dem som uppger sig vara utsatta för fördomar på allvar.

Det innebär dock att man utmanar status quo, vilket kan påverka dina relationer och din ställning gentemot kolleger och andra ledare. Och eftersom det innebär sociala risker och potentiella negativa konsekvenser att vara observant och påtala fördomar är det många som väljer att i stället slå in på den ”artiga” vägen och ignorera uppenbart fördomsfulla beteenden.

Om du trots detta vågar utmana arbetsplatsens status quo finns det ett par sätt att gå till väga. För att bemöta fördomsfulla kolleger kan du exempelvis använda dig av i förväg förberedda svar, eller ställa frågor som ”vad menar du med det där?”, eller ”kan du ge mig lite fakta kring det där du just sa?”. Genom att vara förberedd på vad man ska säga kan man övervinna instinkterna som kan leda till att man annars håller tyst.

Som alltid finns det ett par saker du bör undvika när du ska hantera en fördomsfull kollega. Anta exempelvis inte att personen vet att de uttrycker sig på ett stötande sätt, det är fullt möjligt att de inte har en aning om det. Undvik att rikta anklagelser om rasism, sexism eller någon annan form av fördomar eftersom det kommer att sätta de flesta människor i försvarsställning, vilket som regel gör det svårare att förändra deras beteenden på lång sikt.

Arketyp 6: Politikern 

Benämningen Politikern syftar på den typ av medarbetare som skickligt navigerar genom företagspolitik och sociala nätverk på arbetsplatsen för att främja sina egna mål. De är ofta kända för att skryta om sina framgångar, ta åt sig äran, smickra personer i maktposition och agera som om de är ansvariga även när de inte är det. De kan också ägna sig åt skvaller och sprida rykten, särskilt om kolleger som de anser står i deras väg, och driva sin egen agenda på bekostnad av teamets eller företagets mål.

Det finns några återkommande orsaker till att kolleger ägnar sig åt det här beteendet. Ofta kommer det sig av en osäkerhet eller känsla av att vara hotad, samt en önskan att få makt och status. Skvaller blir ett av deras verktyg. Genom skvaller sprider de rykten och samlar på sig information, som de sedan ruvar på till dess att de kan använda den till sin fördel. Att vara måltavla för ”politikerns” strategier kan i bästa fall vara frustrerande – i värsta fall skadligt för din karriär.

För att hantera en ”politiker” är det viktigt att först identifiera vilka beteenden som är problematiska och hur allvarliga de är. Det är också avgörande att förstå företagskulturen på er arbetsplats och vad personer i ledande ställning värdesätter, eftersom det kan påverka huruvida ”politiska beteenden” belönas eller bestraffas.

En intressant fråga att ställa sig är om du själv skulle kunna dra nytta av att ägna dig åt sådan kontorspolitik. Kanske skulle du kunna förbättra din förmåga att övertyga andra om att dina idéer är värda att satsa på. Eller så kan du aktivt arbeta för att få kontakt med några av organisationens mer inflytelserika ledare. Det är viktigt att komma ihåg att det finns etiska gränser, vilka de kolleger som passar in på den här arketypen sannolikt har överträtt. Hur som helst är det lärorikt att observera hur en ”politiker” vinner inflytande på arbetsplatsen.

För att hantera den här arketypen uppmanar författaren dig att testa några av följande taktiker. För det första är det viktigt att inte låta sig dras in i deras spel, att undvika att själv ägna sig åt osund konkurrens eller skvaller. För det andra kan det vara viktigt att säkra att dina prestationer och framgångar blir kända inom organisationen. Det gör du genom att hålla organisationen och övriga chefer informerade om dina projekt, och dela med dig av dina och teamets framgångar och lärdomar under möten och i öppna forum.

En tredje taktik, som kan kännas kontraproduktiv, är att be politikern om råd. Det kan hjälpa dig att vinna hens förtroende, och därmed få hen att se dig som en bundsförvant i stället för en rival. Precis som beskrivits tidigare i texten är det viktigt att fokusera på samarbete och erbjuda hjälp när det är möjligt, för att på så vis understryka att ni alla arbetar mot samma gemensamma mål. 

En fjärde taktik är att vara generös med beröm och tala väl om dina kolleger i möten. Detta bygger inte bara förtroende inom teamet, det uppmuntrar andra (inklusive din problemkollega) att göra detsamma. Personer som har en tendens att smutskasta andra kan faktiskt bli mer samarbetsvilliga om man är vänlig mot dem.

Var dock inte naiv! Författaren vittnar om hur hon sett många försöka hantera politikertypen genom att ignorera beteendet och förutsätta att deras egna prestationer kommer att tala för sig själva. Det är långt ifrån säkert att de gör det, så skäms inte för att lyfta dem. Undvik samtidigt att sjunka till din politiska kollegas låga nivå. Dels är det inte klädsamt, dels har du sannolikt inte vad som krävs för att ”slå hen i hens eget spel”.

Sammanfattning

Du som strävar efter att skapa en arbetsplats som präglas av ömsesidig respekt och effektivitet får här i slutet några grundläggande principer som kan hjälpa dig att navigera genom samarbeten och konflikter. Se dem inte som ett sätt som får alla att hålla sams, utan snarare som en karta som leder dig mot en mer sammanhållen och produktiv arbetsmiljö.

För det första bör ni upprätthålla en kontinuerlig dialog om hur man samarbetar bäst på jobbet, och hur man som individ kan bidra till en positiv atmosfär som gynnar alla på arbetsplatsen.

För det andra är det viktigt att fokusera på det man kan kontrollera, och inte låta det som ligger utanför ens kontroll påverka hur man samarbetar med andra. Genom att koncentrera oss på vår egen insats kan vi bidra till en mer harmonisk arbetsmiljö.

För det tredje måste vi komma ihåg att vårt perspektiv är just det – ett perspektiv. Vi ser alla olika på saker, och det är viktigt att förstå och acceptera dessa olikheter. Detta hjälper oss att undvika en fallgrop som författaren kallar ”naiv realism”, som innebär att man tror att ens egen syn på världen är objektiv.

För det fjärde är det avgörande att inte se konflikter som ett ”du mot dem”. Oavsett om du och en kollega tycker olika, bör du alltid tala om dig och de andra medarbetarna som ett ”vi”.

Slutligen är empati en nyckelfaktor för att förstå och respektera olika perspektiv. Genom att sätta dig in i den problematiska kollegans situation och försöka förstå hens beteende, i stället för att hävda att det är en konsekvens av kollegans personlighet, blir det lättare att hitta vägar framåt.

Naturligtvis ska principerna omsättas till praktisk handling och Amy Gallo rekommenderar dig att experimentera. Du bör testa bokens olika rekommendationer skarpt genom att anpassa dem till din unika arbetsplats. Var beredd att ompröva dem, och överge metoder som inte ger resultat. Genom att utmana gamla mönster och pröva nya strategier kan vi förändra dynamiken på arbetsplatsen och skapa en mer positiv och produktiv miljö för alla inblandade.