Gary Hamel: What Matters Now

Tiden går framåt och utvecklingen med den. Vi springer efter. Vi skaffar oss hela tiden nya vanor och nya produkter och möter nya kulturer och nya generationer av medarbetare.

Förändringarna kommer snabbare, inte minst på grund av några rejält skakiga år på finansmarknaden, och vi har blivit experter på att hantera kriser och stuva om i våra organisationer för att möta nya krav.

Gott så. Men går vi tillräckligt långt i vår strävan efter förändring? Löser vi inte bara problemen kortsiktigt? För är våra organisationer verkligen skapade för att hantera förändring?

Nej, menar den amerikanske författaren och forskaren Gary Hamel, som i sin bok ”What matters now” efterlyser nya modeller, nytt tänkande – och ett nytt ledarskap. Han vill att läsaren radikalt ska tänka om när det gäller dess grundläggande antaganden om kapitalism, institutioner och livet på arbetsplatsen.

Han kallar boken ”ett utkast för hur vi skapar organisationer som är anpassade till framtiden och för människor”.

Gary Hamel delar in sitt resonemang och sin bok i fem delar, uppdelade av fem parametrar: värderingar, innovationer, anpassningsförmåga, passion och ideologi. Alla står i direkt relation till varandra och glider därför också in i varandra i bokens kapitel.

1. Värderingar

Som chef är du förvaltare – av karriärer, förmågor, resurser, miljön och organisatoriska värderingar. Många chefer uppträder dock som om de vore legosoldater; de exploaterar känsliga medarbetare, de tjänar på kundignorans eller manipulerar politiska system för att slå ut konkurrensen.

På senare år har vi sett hur rovgiriga bankmän och samvetslösa direktörer försökt överträffa varandra när det gäller egocentrisk ansvarslöshet. Det är, menar Gary Hamel, inte särskilt överraskande att företagen är de institutioner i samhället som har minst förtroende.  Att bryta den här trenden kräver inget mindre än en ”moralens renässans i affärslivet”.

Just nu krävs mer än någonsin att chefer omfamnar det ansvar som kommer med förvaltning.

”Eftersom de globala aktörernas beslut får unika konsekvenser måste deras etiska standard vara unikt exemplariska”, menar Gary Hamel, som efterlyser en värderingsrevolution inom näringslivet.

Och den måste komma snabbt.

Han refererar till en undersökning som gjordes för två år sedan, där 15 procent av de tillfrågade ansåg att höga chefer har »hög« eller »väldigt hög« etisk standard. Sjuksköterskor fick 81 procent, lobbyister 7 procent.

Att alltfler engagerar sig i csr- och miljöfrågor och att produkter som är märkta med Fair trade säljer allt mer kan ses som ett tecken på att det faktiskt pågår någon sorts revolution på detta område.

Kapitalist, javisst

I en kapitalistisk värld – Gary Hamel gillar att referera till sig själv som kapitalist – är företagens rättigheter inte skapade av någon högre makt utan av samhället. Det innebär att de kan rekonstrueras varje gång samhället tycker det.

Kapitalismens försvarare menar att allmännyttan maximeras när alla är fria att följa sitt egenintresse. Detta är något som Gary Hamel ställer sig bakom, med en väsentlig reservation: egennytta fungerar bara om det finns ett antal etiska principer som förhindrar egennyttan att övergå till ohämmad själviskhet.

Som föräldrar lägger vi ner mycket tid på att lära våra barn att bli sociala individer. Föräldern försöker få den rebelliska tonåringen, som tror att det bästa han kan göra är att hoppa av skolan och flytta ihop med sin flickvän, att se ett annat perspektiv.

”Det är sådant som föräldrar gör – de lär sina barn att bli förvaltare över sina egna liv”, menar Gary Hamel.

Problemet är att, om du är chef, ditt förvaltarskap sträcker sig längre än till dig själv och din familj.

Lär av bönderna

Kortsiktighet, hybris, girighet, förnekelse är några av de orsaker som Gary Hamel radar upp när han ska förklara hur det kommer sig att det har gått så illa för den amerikanska ekonomin.

Han talar om att lära sig värderingar av lantbrukarna (”Det ärligaste och mest ärbara sättet att leva sina dagar på jorden”). Hans egna svärföräldrar var lantbrukare och när de började arbeta hade de en leasad traktor och ett arrenderat stycke land. Utifrån dessa förutsättningar byggde de sedan en 1 000 hektar stor ranch – och blev skuldfria.

Hur lyckades de med det? Genom att jobba fjorton timmars arbetsdagar sex dagar i veckan, ta ut få semesterdagar, undvika lyx, bygga upp kassareserver under de goda åren, hålla nere sina egna löner och i stället investera vinsten i mer land och nya maskiner.

Nya tider, nya värderingar

De värderingar som byggde svärföräldrarnas ranch var desamma som byggde usa och Storbritannien och Tyskland och Japan.

På senare år har dessa värderingar tynat bort och bytts ut mot nya, mer egocentriska. Sparsamhet har ersatts av extravagans. Långsamt har vi börjat agera på rakt motsatt sätt gentemot hur Gary Hamels svärföräldrar gjorde. Vi har byggt verksamheter för pengar som vi inte har.

De senaste årens ekonomiska kriser är tydliga, kännbara exempel som alla känner igen sig i.

Men kan det komma något gott av detta?

Ja, Gary Hamel tror på en förnyad uppskattning av de gamla värderingarna som innebär att vi uppskattar riktigt värde och långsiktig framgång.

Finn värderingar bland orden

”Jag blir deprimerad av det faktum att så många finner sin arbetsplats deprimerande”, skriver Gary Hamel, som rekommenderar läsaren att genomföra ett experiment: ta fram din organisations senaste årsredovisning eller programförklaring eller en utskrift av vd:ns senaste tal (eller kanske ditt eget?).

Läs igenom dokumenten och gör en lista över ord som används ofta. Gör sedan en analys: vilka idéer är det som får utrymme i din organisation? Förmodligen sådana som ryms i orden utmaning, ledarskap, differentiering, värde, fokus, disciplin, pålitlighet och effektivitet.

Känn efter; får dessa ord din puls att slå lite extra hårt?

Tänk sedan på storheter som Michelangelo, Galileo, Gandhi, Martin Luther King Jr, Moder Teresa och Sir Edmund Hillary. Vad var det som fick dem att inspireras till de stordåd de utförde? Var det något av de ord som finns med på din lista?

Nej, sådana insatser skapas med passion och hän-givelse till tidlösa, mänskliga värderingar som skönhet, sanning, rättvisa, välgörenhet, trohet, glädje, mod och ära.

Många chefer talar om att bygga en högpresterande organisation – men är det verkligen möjligt att göra det när kärnvärderingarna är omoraliska snarare än sinnliga?, frågar sig Gary Hamel och svarar sedan ”jag tror inte det”.

Därför är det, poängterar han, viktigt att göra ledarskapets språk mänskligt.

Ett ädelt syfte inspirerar till uppoffringar, stimulerar innovation och uppmuntrar uthållighet. Sådant förvandlar stor talang till exceptionell bedrift.

Varför är ord som kärlek, hängivenhet och ära så sällan förekommande i företagsvärlden? Varför är de ideal som betyder mest för människor de som är mest frånvarande inom ledarskap?

2. Innovation

I ett decennium har det talats vitt och brett om innovationer och hur de kan utvinnas ur organisationen. Nu är det dags, menar Gary Hamel, att täppa till glappet mellan retorik och verklighet.

För innovation är den enda strategin som skapar långsiktigt värde.

”Vi måste påminna oss om att vi har innovation att tacka för allt: vår existens, framgång, lycka och framtid”, skriver han.

Av hundra arbetsplatser finns det knappt någon där innovation är varje medarbetares uppgift, varje dag. Ändå finns det inte en arbetsplats av hundra där innovation är varje medarbetares uppgift, varje dag. I de flesta organisationer är innovationer något som händer ”trots systemet” snarare än på grund av det.

Men utan innovationer blir framgången flyktig.

I ”What matters now” får Apple stå som exempel för exemplariskt utnyttjande av innovation i en organisation.

De flesta företag har fler revisorer än konstnärer i sin organisation. De drivs av chefer som vet allt om kostnader men väldigt lite om värde. Ofta blandas begreppen ”bra värde” och ”lågt pris” ihop.

Apples unika succé är en produkt av företagets unika värderingar, som är unikt innovationsvänligt och kundfokuserat.

Här är några slutsatser som Gary Hamel drar efter att ha studerat Apple och deras innovationsförmåga.

Var passionerad: Stor framgång är oftast resultatet av stor passion. För att kunna leverera exceptionella prestationer måste ett företag först hänge sig åt jakten på ett exceptionellt ideal.

Led, följ inte: Apple uppfann varken mp3-spelaren eller mobiltelefonen, ändå är de, genom Ipod och Iphone, störst och mest innovativa inom dessa områden. Det beror, menar Gary Hamel, på att man har givit sig själva utmaningen att helt och hållet omdefiniera status quo, nuläget.

Överraska: Apple är mer än bara paranoida gent-emot sina konkurrenter. De strävar efter att skapa samma känsla för sina kunder som en förälder känner på julafton då dess barn öppnar sitt paket. De vill att det ska kännas magiskt att öppna lådan med en Appleprodukt.

Var oresonlig: Framgång kommer inte från kompromisser. Apple visar att man inte behöver välja mellan högt värde och låg kostnad. Eller att man inte kan manövrera ut sina konkurrenter genom att ägna sig åt byteshandel med dem. Resonabla människor skapar inga genombrott.

Innovera ständigt och överallt: Många på Apple förstår att innovation är den enda strategin för att skapa långsiktigt värde. Här finns inte en särskild innovationsavdelning, utan innovationer genomsyrar allt företaget gör.

Tänk som en ingenjör, känn dig som en konstnär: Ett företag kan inte producera vackra produkter om räknenissarna ska få igenom sina argument. På Apple har man förstått att människors hjärnor har en höger- och en vänstersida. Att provocera fram invärtes reaktioner kan generera affärer

3. Anpassningsförmåga

Förändring har många ansikten. Den kan vara obarmhärtig, upprorisk eller rentav chockerande.

Den viktigaste frågan chefer bör ställa till sig själva är: förändras vi lika snabbt som världen omkring oss? De flesta svarar nog ”nej” på den frågan.

I dag utgår nästan alltid förändring från kriser, vilket är, menar Gary Hamel, »trögt, traumatiskt och dyrt«. Det är lättare att bevara det som har varit än att proaktivt uppmuntra förändring. Det förflutnas röster är också oftast mycket starkare än framtidens.

Förändring har förändrats. Saker omkring oss förändras i en takt som är exceptionell. Antalet mobiltelefoner i världen, koldioxidutsläppet, datalagring. Vi människor har inte så stor erfarenhet av att hantera sådan omfattande förändring.

Och när omvärlden förändras så snabbt går det lika snabbt att bli en eftersläntrare.

I ”What matters now” ägnar Gary Hamel stort utrymme åt att berätta om hur han höll ett föredrag för ett stort antal ledare inom kyrkan.

I likhet med många andra organisationer har kyrkan ställts inför en enkel sanning: i en snabbt föränderlig värld kan man inte ta sin relevans för given. Antalet troende minskar medan antalet icke-troende ökar.

Det går att skylla på trender och omvärlden och världsekonomin men de flesta kriser har ett annat problem som grund: organisationerna är slavar under sitt eget arv.

Det som är ett annat av kyrkans problem är detsamma för många andra organisationer: ju mer organiserade och mer styrd de är, desto mindre beredda på förändring är de. Så vid kriser måste organisationerna bli lite mindre organiserade och styras lite mindre av sina chefer och ha färre rutiner.

Vakter i stället för entreprenörer

När ett företag har börjat nå höjden av framgång börjar dess medarbetare, från botten till toppen, att tänka defensivt.

I stället för att vara entreprenörer blir de vakter. Risktagande upphör och talangerna söker sig till andra arbetsplatser. Chefer som inte är beredda att kannibalisera på sin egen framgång använder sin makt till att resa barriärer av regelverk som ska försvåra för nykomlingar i branschen.

Det som en gång i tiden var »det bästa« sättet blir till slut »det enda« sättet.

Med framgång kommer också fler medarbetare, större budgetar och resurser. Att allting blir större tenderar, menar Gary Hamel, att göra chefer »intellektuellt slöa«. De börjar tro att de kan köpa ut sina konkurrenter i stället för att tänka ut dem.

Tänk på annat sätt

Att succé kan bromsa utvecklingen är tydligt.

Så här bör du tänka när din organisation slår sig för bröstet:

Organisationen: ”Oavsett vad vi gör så kan vi inte misslyckas.”

Du: ”Oavsett vad vi gör så får vi inte bli försiktiga.”

Organisationen: ”De önskar att de hade våra resurser.”

Du: ”De är glada över att de inte har våra fasta kostnader.”

Organisationen: ”Så här tjänar vi pengar i den här branschen.”

Du: ”Såvitt vi vet.”

Organisationen: ”Vi är den ledande aktören i vårt segment.”

Du: ”Hur skiljer vi oss från alla de företag som brukade vara ledande i sina segment?”

Organisationen: ”Det här är vår kärnkompetens.”

Du: ”Vilka är våra inkompetenser?”

Organisationen: ”Det är här inte en del av vår strategi.”

Du: ”Beror det på att det är en dum idé eller hotar den vår uppfattning om utgångspunkten?”

Framtidssäkra ditt företag

De allra flesta organisationer byggdes med en sak i åtanke: effektivitet. Allt utgick ifrån att det skulle vara så effektivt som möjligt: de verktyg och system som skapades för att sätta upp mål, skapa planer, fördela resurser, leda projekt och mäta utförande.

När det handlar om vart ni ska ta vägen härnäst så borde konversationen domineras av dem som har sitt känslomässiga kapital placerat i framtiden snarare än de som har det i det förflutna.

Framtiden behöver ledas av individer som inte känner något behov av att försvara beslut som togs för tjugo år sedan.

Som chef bör du också ta dig ut i organisationen för att ta reda på hur framtiden ser ut. Och inte bara där; prata med akademiker, investerare eller journalister.

Tumregel för mångfald

Brist på mångfald i naturen begränsar förmågan att för en art att anpassa sig eller förändras. Det är likadant i näringslivet. Och trots alla mångfaldsplaner så har de flesta organisationer långt kvar till mångfald. Ofta består ledningsgrupperna av människor som är mer lika än olika.

Och visst, det har sina fördelar. Kommunikationsvägarna är etablerade och besluten fattas snabbt. Men det begränsar ett företags förmåga att hantera okonventionella hot eller möjligheter.

Ett enkelt sätt att öka mångfalden är att se till att majoriteten i alla grupper och beslutsfattande organ är yngre än företagets genomsnitt, har arbetat inom andra industrier och arbetar inte på huvudkontoret.

Förändring i företagets DNA

Moderna organisationer är inte anpassade till förändring. De byggdes för att vara effektiva.

Att få en stor organisation att förändras är ungefär som att få en hund att gå på bakbenen. Om du hänger ett lockbete framför hundens nos kanske du kan få den att ta några steg, men i samma ögonblick som du vänder dig om kommer hunden att ställa sig på alla fyra igen. Att gå på bakbenen finns helt enkelt inte i hundens dna.

På samma sätt saknas förändring i åtskilliga företags dna. De byggdes inte för att förändras.

För att kunna möta framtidens förändringar måste de helt enkelt byta ut sitt effektivitets-dna mot förändrings-dna. För att komma dit måste man gräva i förändringens historia, både i det egna företaget och i omvärldens för att hitta vilka grunder som behövs för att bygga ett förändringsbenäget företag.

4. Passion

Att engagera sina medarbetare är en viktig del i att forma framtiden. Sådant var kanske irrelevant i en industriell ekonomi, men nu – i en kunskapsekonomi – handlar det om väldigt mycket mer, om inte allt.

Både innovation och viljan att förändra är följder av passion. Tyvärr är många arbetsplatser passionsdödare. Onödiga regler, kortsiktiga mål och pyramidstrukturer dränerar jobbets känslomässiga vitalitet.

Kunderna kräver det exceptionella, men få klarar av att leverera det. Problemet är inte att det saknas kompetens, utan glöd.

Men de som inte tillverkar vackra produkter av senaste teknologiskt snitt; de som kanske svarar i telefon, städar hotellrum eller packar varor. Hur kan man förvänta sig att de ska vara engagerade på arbetet?

Detta är såklart en chefsfråga. Det är chefen som stärker individerna och skapar utrymme för dem att växa.

Ta av dig ledarskapsmanteln

Det är lätt att opponera sig mot Gary Hamels budskap, vilket han själv påpekar. ”Jag vill gärna öka passionen i min grupp, men det är svårt att hinna med när man är begravd i byråkrati”, skriver han och citerar en skeptiker.

Absolut, menar Gary Hamel, gamla organisationer är svåra att förändra, men det kan hända och det kan hända överallt.

Om du vill att dina medarbetare ska ta större ansvar måste du själv ta av dig ledarskapsmanteln och säga ”jag har ingen plan, vad tycker ni att vi ska göra?”.

Det kan tyckas undergivet, men det är det enda sättet att frigöra talanger inom din organisation.

Vidare behöver du låta medarbetarna hitta det arbete som passar dem och deras intresse bäst. Det är nyckeln till att bygga en gemenskap av passion. När du tvingar in medarbetare i fack så får du således fack-formade insatser. Vill du ha oväntade insatser ska du ge medarbetarna frihet att göra det oväntade.

Arbetsrelationer och familjerelationer

Följande råd gav Gary Hamel en klass som han undervisade vid London Business School:

När du tar ditt första jobb, anta att följande saker är sanning:

Din mamma, som är änka, har investerat alla sina pengar i ditt företag. Hon är den enda aktieägaren och den investeringen är hennes enda tillgång. Följaktligen gör du allt som står i din makt för att hon ska få en säker och lycklig ålderdom. Att offra det långsiktiga arbetet till förmån för snabba utbetalningar är inte intressant för dig.

Din chef är ett äldre syskon. Du kommer alltid att agera med respekt, men du kommer inte att dra dig för att ge uppriktiga råd när det behövs.

Dina medarbetare är dina barndomskompisar. Du ska alltid göra vad du kan för att göra deras väg så enkel som möjligt. Du påminner dem om att vänskap är ett ömsesidigt ansvar. Du kommer aldrig att behandla dem som ”mänskliga resurser”.

Dina barn är företagets främsta kunder. Du vill att de ska vara nöjda och glada. Du reagerar negativt på alla som föreslår att du ska svika eller utnyttja dem. Du skulle aldrig utnyttja en kund.

Du är ekonomiskt oberoende. Du jobbar för att du vill, inte för att du behöver. Du kommer därför aldrig offra din integritet för en befordran. Du slutar hellre än kompromissar.

5. Ideologi

Ordet ideologi används inte särskilt ofta i organisatoriska sammanhang, konstaterar Gary Hamel. Och det är ett problem.

”Som chefer är det vår personliga tro som förhindrar våra organisationer att bli mer anpassningsbara, mer innovativa, mer inspirerande och mer ädla. Vi är begränsade av vår chefsideologi”, menar han.

Vad är det egentligen i denna ideologi som gör att dagens organisationer framstår som omänskliga, som gör att förtroendet för dem minskar?

Och vad behöver vi i stället?

Jo, en ledarskapsideologi som utmanar kontroll. För många chefer är kontroll den viktigaste sysselsättningen: budgeten och prestationskrav ska uppnås, policyer och arbetsregler ska värderas.

Men när kontoll får härska slås det unika ut.

Vad som står i vägen för genuint självbestämmande är inte den enstaka kontrollfascisten, utan en djupt inbäddad kontrollstruktur som berövar medarbetarna på deras omdöme.

”Värst av allt är att vi har accepterat denna struktur och tar den för given”, menar Gary Hamel.

Passion och initiativförmåga är inte de enda offren för kontrollsjukan, det är även anpassningsförmåga och innovation.

I de flesta företag sker framtagande av strategi och resursfördelning centralt, vilket underminerar styrkan och spänsten i organisationen.

Överkontroll

Visst behövs ett visst mått av kontroll, menar författaren. Ingen organisation kan överleva utan disciplin.

”Men jag tror att många organisationer är över- och felkontrollerade”, anser han. ”De kontrolleras på så sätt att cheferna kontrollerar för många saker, för ingående.”

Kanske, menar han, har det att göra med att kontrollideologin har fått en sådan stark ställning inom ledarskapssystem och processer.

Det finns ett problem när chefernas beslut befinner sig för långt ifrån marken, där deras beslut ska verkställas.

Självledarskap

Han berättar exemplet om företaget Morning Star, som bearbetar tomater åt olika mattillverkare, och som har sin bas i Kalifornien.

Det har utvecklat en sorts självledarskap, där alla medarbetare ska bli självgående och själva ansvara för kommunikation och koordination mellan sig och sina kolleger, men också kunder, leverantörer och andra aktörer, utan direktiv från någon annan.

Varje medarbetare är en del av en affärsenhet. Inom varje sådan enhet formuleras mål som i sin tur tydligt ger instruktioner om hur den enskilda medarbetarens mål ser ut.

Här är målet chefen. Var och en av medarbetarna lägger upp sin egen strategi för hur det egna målet ska nås.

Varje år omförhandlas detaljerna kring detta mål i ett ”colleague letter of understanding” som utformas tillsammans med dem som medarbetaren jobbar närmast.

Ansvar hellre än befordran

Utan hierarki och titlar finns det heller ingen karriärstege att klättra på inom Morning Star. Det innebär dock inte att allting delas lika. Inom de olika enheterna utmärker sig vissa med sin kompetens, vilket återspeglas i deras lön. För att ta sig framåt måste medarbetarna lära sig nya kompetenser och nya sätt att samarbeta med sina kolleger.

”Det finns inget som heter befordran här. Det som hamnar på min meritförteckning är mer ansvar, inte en bättre titel”, säger en medarbetare som Gary Hamel har talat med.

Inte alla klarar av att anpassa sig till det här sättet att jobba. Men tillräckligt många för att Morning Star ska uppnå just det som ”What matters now” handlar om: värderingar, innovationer, förändringar, passion och ideologi.

Men en organisation utan chefer, fungerar det verkligen?

Ja, säger företagets grundare Chris Rufer till Gary Hamel.

”Alla här är chefer. Ledarskapet kräver planering, organisering, styrning, bemanning och kontroll och alla på Morning Star förväntas kunna det.”