”The Fearless Organization”, Amy C Edmondson

Med citatet ”ingen känsla berövar människan förmågan att resonera och agera på samma sätt som rädsla”, av den brittiske statsmannen Edmund Burke inleder författaren sin bok. Hon konstaterar att det visserligen inte är nyheter att kunskap och innovationsförmåga är helt avgörande för framgång i så gott som alla branscher i dag, men slår samtidigt fast att många chefer inte verkar ha tagit in detta faktum i sitt ledarskap. Det gäller i synnerhet när det handlar om att skapa arbetsplatser där innovation blomstrar. Att anställda smarta, innovativa personer inte är tillräckligt — om de inte kan eller vill bidra med rätt kunskap vid rätt tillfälle. Skälet till det är inte sällan att de ogärna vill sticka ut, ha fel eller trampa sin chef på tårna.

En framgångsfaktor som författaren identifierat i sin forskning och som blivit uppmärksammad på sistone kallar hon för psykologisk trygghet. Att vara psykologiskt trygg innebär inte att vara immun för konsekvenser av sina misstag. Medarbetare på psykologiskt trygga arbetsplatser, i orädda organisationer, får också räkna med att utvärderas och att riskera att förlora jobbet när de misslyckas. Däremot kan de vara trygga med att de inte riskerar något för att de uttrycker vad de tänker och tycker.

Begreppet psykologisk trygghet definierar författaren kort så här: Ett klimat i vilket människor är bekväma med att uttrycka sig och vara sig själva. Begreppet har också en mer specifik definition: När psykologisk trygghet råder på en arbetsplats är medarbetarna bekväma med att dela med sig av ifrågasättanden och egna misstag utan att behöva oroa sig för att det ska bestraffas. De är trygga med att tala ut utan att riskera att ignoreras, förlöjligas eller dömas. Och de vet att de kan ställa frågor när de är osäkra på något.

Författaren och andra forskare har ägnat de senaste 20 åren åt att studera hur psykologisk trygghet påverkar team och organisationer. Men begreppet har blivit välkänt först på senare år. Ett genombrott var när Google presenterade resultatet av en femårig studie om vad som gör vissa team i företaget med framgångsrika än andra. Det visade sig att just psykologisk trygghet var den klart viktigaste framgångsfaktorn.

Kraften i psykologisk trygghet

Vi människor gör dagligen medvetna och omedvetna utvärderingar av sociala risker, också kallade interpersonella risker. Det kan handla om sådant som att avstå från att ställa frågor för att inte framstå som korkad, att inte framstå som inkompetent genom att aldrig erkänna misstag eller svaghet, eller att inte röra upp känslor genom att hålla inne med sina förslag.

På jobbet kan detta ställa till med betydande problem, på en skala från dålig service och svag innovationskraft till att faktiskt kosta liv i sjukvården (författaren ”ramlade över” konceptet psykologisk trygghet just när hon studerade misstag inom vården). Och problemet är vanligt – i en studie svarade 85 procent av respondenterna att de hade hållit inne med viktig information som de borde ha delat med sig av. Det förekommer också på alla nivåer, även i chefsled. En tydlig insikt från författarens studier är att graden av psykologisk trygghet inom samma organisation varierar stort. Den psykologiska tryggheten verkar väldigt beroende av enskilda team, och den kultur som teamledaren sätter i arbetsgruppen.

Hur mäts då psykologisk trygghet på arbetsplatsen? Det finns en standardiserad skala, utvecklad av författaren, där undersökningsdeltagarna (exempelvis medlemmarna i ett team) får sätta sin gradering på skalorna till vart och ett av sju påståenden. Det handlar om påstående som ”Om du gör ett misstag döms du ofta för det”, ”Det känns tryggt att ta risker i det här teamet” eller ”Det är svårt att be andra teammedlemmar om hjälp”. Eftersom psykologisk trygghet blivit ett allt vanligare begrepp inom organisationsutveckling har också missförstånden blivit fler. Författaren tycker därför att det är på sin plats att reda ut några vanliga missförstånd.

Även om författaren är övertygad om värdet av psykologisk trygghet är hon noga med att påpeka att den inte på egen hand räcker för att skapa högpresterande team. Hon ser i stället psykologisk trygghet som ett sätt att ta bort det som bromsar människors kapacitet, snarare än som det bränsle som driver bilen. Samtidigt tyder forskningen på att psykologisk trygghet är en viktig faktor just för goda resultat. Exempelvis har studier visat att sjukskötersketeam med hög grad av psykologisk trygghet inte bara rapporterar misstag oftare – de gör också mindre misstag än team med lägre grad av psykologisk trygghet.

Så hur ser det ut med den psykologiska tryggheten på arbetsplatser? En genomgång av över hundra studier visar på starka effekter på allt från anställdas felrapportering, inlärning (när kunskap delas i högre utsträckning) och kreativitet till olika teamprestationer och finansiella resultat. Dessvärre visar forskningen också att den psykologiska tryggheten är låg på många arbetsplatser.

En studie tittade närmare på vad som gör att tystnadskulturer uppstår. Anställda i bland annat läkemedels-, reklam- och finansbranscherna fick svara på varför de avstår från att säga saker som de tycker är viktiga. Två anledningar stack ut som särskilt vanliga: att få någon typ av negativ stämpel på jobbet eller att skada relationer till medarbetare. Det behöver knappast tilläggas att sådan rädsla inte har någon plats i en orädd organisation. Vilken typ av ­frågor var de anställda särskilt ovilliga att lyfta? Det handlade exempelvis om relativt förutsägbara saker som trakasserier, chefers kompetens och egna misstag men också om sådant som förslag för att förbättra arbetsprocesser.

I organisationer eller team med låg grad av psykologisk trygghet kan just rädslan för att påpeka förbättringsmöjligheter i arbetsprocesser leda till att medarbetarna tar till en massa genvägar i sitt arbete, något som författaren kallar ”workarounds”. Dessa löser kortsiktigt de problem som bristfälliga arbetsprocesser orsakar, men leder i sin tur till mängder av följdproblem. Ett exempel kan vara att en sjuksköterska på en avdelning med brist på rena sängkläder löser det genom att helt enkelt hämta det hon behöver på en annan avdelning – och då uppstår i stället problem där.

Hur kommer det sig att tystnadskulturer är så vanliga? Enligt författaren finns ett tydligt svar på den frågan – det lönar sig ofta att vara tyst, att ta det säkra före det osäkra. Ingen har fått sparken för sin tystnad. Det är en viktig förklaring till att psykologisk trygghet ofta inte uppstår spontant.

Säg att du är 95 procent säker på att du har en riktigt bra idé, då är sannolikheten troligen rätt hög att du faktiskt delar med dig av den till övriga teammedlemmar. Men om du bara är 40 procent säker är risken betydligt större att du behåller idén för dig själv. Men som man kan misstänka visar forskningen att medlemmar i team som är psykologiskt trygga är betydligt mer benägna att faktiskt öppna sig, även när självförtroendet inte är på topp. Och eftersom det inte finns någon tydlig korrelation mellan självförtroende och idéernas kvalitet betyder det att en större mängd viktig kunskap når fler i organisationen.

Vad säger hårda forskningsdata om hur psykologisk trygghet påverkar prestation? Forskningsresultaten är i stort entydiga. Ta till exempel den stora Google-studie som nämndes i inledningen, projekt Aristoteles, som jämförde 180 team i sökjätten. När Julia Rozovsky, som ledde studien, stötte på konceptet psykologisk trygghet var det som om allt föll på plats. De högintelligenta medarbetarna behövde psykologisk trygghet för att deras talang och idéer skulle komma till sin rätt. Det finns en rad andra studier med liknande resultat. En större taiwanesisk studie som tittade på 60 forsknings- och utvecklingsteam kunde till exempel konstatera att psykologiskt trygga team presterade klart bättre. I just forsknings- och utvecklingsmiljöer blir vinsterna av psykologisk trygghet tydliga, eftersom risktagande, att göra fel och att lära sig av misstagen är en helt central del av arbetsprocessen.

Psykologisk trygghet har också en rad andra, positiva effekter. Exempelvis tyder forskningen på att konflikter i psykologiskt trygga team i högre utsträckning leder till konstruktiva resultat, medan de i mindre trygga team sänker prestationen. När teammedlemmarna i grunden litar på varandra finns utrymme för en högre konfliktnivå. I en amerikansk studie med 117 studentteam visade sig just psykologisk trygghet vara skillnaden mellan om konflikter var bra eller dåliga för prestationen. Dessutom – kanske föga förvånande – är engagemanget i jobbet högre på psykologiskt trygga arbetsplatser.

Psykologisk trygghet på arbetsplatsen

Författaren inleder bokens andra del med ett tydligt exempel på hur illa det kan gå i organisationer med minimal psykologisk trygghet. Det fall hon tar upp är dieselskandalen i tyska biljätten Volkswagen, där företaget avslöjades med att ha manipulerat en mycket stor mängd bilar för att kunna sälja dem som ”rena” när motorerna i själva verket hade mycket högre utsläpp än tillåtna gränsvärden. När det nystades i orsakerna framkom ett ledarskap som styrde med järnhand, och använde anställdas rädsla som drivkraft för att nå kortsiktiga finansiella mål. En mindre psykologiskt trygg organisation går knappt att hitta, och i en sådan organisation gör ingen det som för utomstående kan verka självklart – nämligen att i något skede protestera mot det som skedde i Volkswagen.

Författaren kallar det som skedde i Volkswagen för ”avoid­able failure” – misstag som, med högre grad av psykologisk trygghet i organisationen, hade kunnat undvikas. Det finns gott om exempel på andra jättar som gjort sig skyldiga till sådana ”avoidable failures” – där tystnadskulturen kostat företagen allt.

Skandalomsusade amerikanska Wells Fargo är ett sådant exempel. Den amerikanska banken, en jätte på konsumentmarknaden, skakades för några år sedan av en stor skandal som ­slutade med enorma skadestånd till konsumentsammanslutningar. Orsaken var att Wells Fargo hade sålt mängder med finansiella produkter och tjänster till kunder som inte bett om dem – till exempel två miljoner kreditkort och bankkonton. Ett bedrägeri i stor skala alltså. Hur kunde det gå så illa? Svaret går att hitta i en företagskultur med minimal psykologisk trygghet. Vd:n, som tvingades bort när skandalen briserade, drev ett företag med en extrem säljkultur där det enda som betydde något var det genomsnittliga antal tilläggs­produkter banktjänstemännen lyckades sälja till sina kunder. Att inte nå upp till målen var att riskera sitt jobb. Även om det på många håll i organisationen var uppenbart att säljhetsen inte kunde fortsätta – det finns trots allt ett tak på hur många banktjänster- och produkter en kund kan köpa – så skedde inga som helst förändringar förrän det var för sent. Skälet till att inga protester förmådde att ändra på den skadliga försäljningsstrategin var att de helt enkelt tilläts. Flera visselblåsare tvingades i stället att sluta på sina jobb.

Finländska mobiljätten Nokia är ett annat exempel. Nokia gick som bekant på relativt kort tid från världsledande till en marginalspelare på mobilmarknaden. I analyserna efteråt – bland annat baserat på intervjuer med ett stort antal chefer – tyder mycket på att det som fällde Nokia mer än något annat var en ”rädslokultur” som hindrade initiativ i respons på sådant som mer framsynta konkurrenter som Apple gjorde.

Det är givetvis inte bara ett problem för affärerna när en tystnads­kultur råder. Det mänskliga priset kan också bli högt, som den stora förekomsten av psykisk ohälsa i sådana miljöer vittnar om. I tyst­nadskulturer frodas också en osund tilltro och tillit till auktoriteter. Till exempel anses i dag att kärnkraftshaveriet i japanska Fukushima hade kunnat undvikas bara man hade lyssnat till de relativa ”nobodys” som varnade för riskerna med att bygga ett kärnkraftverk i ett så geologiskt instabilt område.

Skapa en orädd organisation

Bokens tredje och avslutande del handlar om hur organisationer konkret ska göra för att undvika att hamna i samma fälla som Volkswagen, Nokia och Fukushima. Men författaren passar också på att redan här lyfta goda exempel. Företag som aktivt arbetat för att skapa psykologisk trygghet, bryta tystnadskulturer – och som på vägen nått enorma framgångar inom sina branscher. Ett sådant exempel är animationsstudion Pixar, där öppenhet och ärlighet är grundläggande byggstenar i företagskulturen. Detta tar sig exempelvis uttryck i företagets berömda ”Braintrustmöten”. Vid dessa möten, tidigt i produktionen av en film, samlas ett antal regissörer, manusförfattare och kreatörer för att – ärligt – säga vad de tycker om filmen. Braintrustmötena har regler. Feedback måste handla om filmen, aldrig om personen bakom. Omvänt ska filmskaparen låta bli att ta kritik personligt och förväntas lyssna aktivt på vad som sägs. Vidare är all feedback att betrakta som råd, inte som en order – regissören är själv ansvarig för vad hon eller han ska göra av den feedback de får. Den tredje regeln är att utgångspunkten ska vara empatisk, inte att sätta dit någon.

Författaren lyfter också fram ett exempel på en person, en ledare, som anammat ett tankesätt som rimmar väl med psykologisk trygghet. Det handlar om amerikanska Eileen Fisher, vars modeföretag omsätter miljarder och återkommande listas som en arbetsplats i toppklass. Eileen Fisher lyfter själv fram sitt ödmjuka lyssnande som en avgörande framgångsfaktor – hon kallar sig en ”don’t knower”, en som inte vet. Ett sätt att rama in konceptet ”att inte veta” är att kalla sig själv en ”naturlig lyssnare” – genast får det en mer positiv klang. Hon kallade denna hållning för ”management by not knowing” och sammanfattar fördelarna så här: med en sådan ledare känner sig medarbetare fria att utforska och uttrycka sina egna idéer i stället för att bara mekaniskt utföra det som de för­väntas att göra. Och det stannar inte vid prat i Eileen Fishers företag, det finns också en rad processer som är till för att främja psykologisk trygghet. Exempel på en sådan process är tydlig för alla som bevittnar ett möte i företaget, där deltagarna sitter i ring och låter ett föremål vandra runt mellan dem. Den person som har föremålet i sin hand förväntas också prata. Detta blir ett konkret sätt att faktiskt se till att alla röster får höras.
En viktig aspekt av orädda organisationer är att det ska vara riskfritt att misslyckas där. Med de agila arbetssätt som allt mer tar över näringslivet – där man testar, misslyckas, lär av sina misstag och ­testar igen med stegvisa förbättringar – gör sig psykologiskt trygga organisationer särskilt väl lämpade för den nya tiden. Igen organisation exemplifierar denna aspekt bättre än Googles experimentverkstad Google X – där medarbetare faktiskt belönas på olika sätt för varje nedlagt projekt.

I bokens avslutande del ger författaren en rad tips på hur chefer kan göra för att maximera möjligheterna till psykologisk trygghet i sin organisation.

Sätt ramarna
Ledaren kan genom inramningen hen skapar göra mycket för att påverka hur medarbetarna ser på sin arbetsplats och sin uppgift. I ett exempel från ett sjukhus beskriver författaren hur sjukhus­chefen ansträngde sig för att ändra medarbetarnas perspektiv på misstag – misstag är sådant som är naturligt i komplexa system som vården, och inte kopplat till personlig inkompetens. Med ett sådant perspektivskifte blir det mycket lättare att tala om misstagen, och då också lättare att göra något åt dem.

Omdefiniera misslyckande
Astro Teller, chef för Google X, utgår från faktumet att misslyckanden i själva verket är värdefull data. Det behövs många misslyckade försök för att faktiskt åstadkomma något som är värt att ha. Google X testar uppemot 100 idéer varje år, inom så vitt skilda fält som miljö­teknik, AI och jordbruksteknik. Det är bara en handfull idéer som går vidare. Det finns omsorgsfullt utarbetade processer för att sålla agnarna från vetet. Till exempel så kallade pre mortem-analyser, där en grupp kunniga medarbetare ska föreställa sig allt som kan gå åt skogen med ett projekt. Men de vinnarprojekt som går vidare genom samtliga steg av utsållning skulle inte finnas om det inte vore för alla förlorare.

För att övertyga sina medarbetare om den saken använde han sig av frasen: ”Jag är inte för misslyckanden, jag är för lärande.” Att faktiskt fira och belöna nedlagda projekt, som hos Google X, är ett annat tydligt sätt att ladda begreppet ”misslyckande” med nytt innehåll. Den traditionella hållningen är: misslyckanden är oacceptabla och effektiva medarbetare misslyckas aldrig. Det får bland annat till följd att de gömmer eller tonar ner sina misslyckanden för att skydda sig själva. Med en ny inramning, fri från stigma, gäller i stället: misslyckanden är en naturlig följd av experimenterande, effektiva medarbetare misslyckas, lär sig av det och delar med sig av sin kunskap. Det ger en öppen diskussion, snabb inlärning och innovation.

Ge ledarskap en ny inramning
Chefens roll är traditionellt att ha svar, ge order och instruktioner samt att utvärdera andra. I en ny inramning som främjar psykolo­gisk trygghet är chefen snarare en som visar på riktning, bjuder in med­arbetare för att ge input och skapar en miljö för lärande. Medarbetarna är inte underordnade, utan medskapare.

Bjud in till deltagande
Det räcker inte med att uppmuntra till öppenhet och ärlighet, forum och strukturer för att dela med sig behöver också skapas. I författarens sjukhusexempel, hämtat från verkligheten, skapades exempelvis 18 grupper där man regelbundet träffades i syfte att på ett icke-dömande sätt diskutera misstag som begåtts på arbetsplatsen. Andra typer av strukturer kan också främja psykologisk trygghet. Det kan exempelvis handla om mentorprogram, där alla i organisation kan få rollen som både lärare och elev och där det sker ett jämlikt kunskapsutbyte. Ett sådant exempel är Googles g2g-nätverk (Googler-to-Googler) där anställda på ett strukturerat sätt och i par delar med sig av kunskap till varandra.

Situationsbaserad ödmjukhet
Självförtroende och ödmjukhet är inte ömsesidigt uteslutande. Att stå upp för sina kunskaper i situationer där de kommer till sin rätt är bättre än falsk blygsamhet. Men att inse att man inte alltid vet bäst är inte bara ödmjukt, det är realistiskt. Ett ödmjukt, öppet och nyfiket förhållningssätt är också vad som krävs för att andra ska vara beredda att öppna sig och dela med sig av sin unika kunskap. En chef som alltid tror sig veta bäst bjuder inte in till psykologisk trygghet.

Fråga mer
Att aktivt söka upp medarbetare och ställa frågor genererar den öppenhet som krävs i orädda organisationer. Tvärtemot vad många tänker sig framstår en frågvis ledare som vis, inte som svag. Och det ska handla om genuint nyfikna frågor, inte bara om ett annat sätt att uttrycka sin egen åsikt. Det finns enligt författaren tre grund­läggande, enkla regler för bra frågor:

För den som vill fördjupa sig i frågandets konst listar hon sedan en rad saker som utmärker de bästa frågorna.

Svara på rätt sätt
Att bara uppmuntra till öppenhet räcker inte. Om medarbetarnas öppenhet bemöts med irritation, eller om inget händer efter att de påtalat fel, kommer initiativet att slå tillbaka. Även om du inte håller med och vill uttrycka det måste din första reaktion alltid vara tacksamhet över att medarbetaren delat med sig av sin åsikt – sen kan du säga vad du tycker. När medarbetare påtalar misstag eller förbättringsmöjligheter ska det mötas med uppskattning och ledaren ska kunna erbjuda en väg framåt.

Belöna ansträngning, inte resultat
Författaren tar upp Stanfordprofessorn Carol Dwecks forskning om ”mindset” som ett bra exempel på hur ledare ska tänka för att främja oräddhet i sina organisationer. Dweck har visat på värdet av att berömma ansträngning snarare än resultat. När personer tror att prestationens utfall är avgörande för hur man ser på deras intelligens eller förmåga blir de mindre benägna att ta risker, och som du vet vid det här laget behöver en organisation ta risker för att nå goda utfall. Om människorna i en organisation i stället ser ansträngningen som det som värderas kommer de både att våga mer och orka fortsätta efter svackor och misslyckanden. Att premiera ansträngning är särskilt viktigt i osäkra miljöer.

Bestraffa tydliga övertramp
Psykologiskt trygga organisationer är inte organisationer där man kommer undan med grova övertramp. Tvärtom så är det tydligt för människor i orädda organisationer när medarbetare kliver över gränser. Psykologisk trygghet främjas snarare än tvärtom av beslutsamt agerande mot antisocialt beteende. Här gäller så klart att normer och regler är tydliga och klargjorda på arbetsplatsen.

Författaren avslutar boken med att skicka med läsaren några ­särskilt viktiga saker att tänka på. En sådan är att psykologisk trygghet inte är något man uppnår vid ett givet tillfälle och sedan något man är färdig med. Tvärtom krävs ett ständigt arbete för att hålla organisationen orädd. Det finns starka sociala och psykologiska krafter som verkar för en återgång till tystnadskultur – som den starka instinkten att dölja sina misslyckanden.

Det finns en enkel tankeregel man kan använda sig av för att röra sig i rätt riktning. Fråga dig själv – spelar jag för att vinna, eller spelar jag för att inte förlora? Vilket av dessa två sätt att tänka präglar dig på jobbet? Båda varianterna har visserligen sina fördelar, men belöningarna är asymmetriska. För den som genomför skiftet – och börjar att spela för att vinna – väntar något mycket bättre. Du öppnar dörren till innovation, en känsla av mening och ja, en möjlighet att göra skillnad här i världen.

Detta utmärker kraftfulla frågor:

Vanliga chefsmissar i organisationer som saknar psykologisk trygghet: