”Dare to Lead”, Brené Brown

Det behövs modigare ledare och företagskulturer för att lyckas i en komplex, snabbt föränderlig omgivning, med svåra utmaningar och ett omättligt behov av innovation.

Det är alla seniora ledare som Brené Brown, doktor i sociologi och professor vid University of Houston, och hennes forskarteam intervjuat, helt överens om. Däremot hade de svårt att vara specifika när de skulle beskriva vad mod egentligen är och vilka beteenden eller förmågor som anses modiga. De hade lättare att beskriva motsatsen. Några av de hinder de såg för framgång inom organisationer som beror på bristande mod var:

I denna bok beskriver Brené Brown grunden i modigt ledarskap i tre punkter.

Brené Brown konstaterar att de flesta människor vet hur man ska bete sig för att skapa trygga team och ett modigt ledarskap. Ändå har väldigt få lyckats, eftersom det krävs att vi tittar på jobbiga rädslor och känslor. Vi är helt enkelt inte tillräckligt modiga för att prata om mod, menar hon. Men mod kan tränas upp. I boken lyfter Brené Brown fyra färdigheter som du kan utveckla för att bli en modig ledare:

Brottas med din sårbarhet

Grunden i att bygga upp mer mod är viljan och förmågan att brottas med din sårbarhet. Utan denna kärnkompetens kan du inte lyckas med de övriga tre. Vår kapacitet att vara modiga ledare är aldrig större än vår förmåga att vara sårbara. Sårbarhet är att stå ut med de känslor som uppstår i osäkerhet, vid risk och i känslomässig utsatthet. Att vara sårbar handlar om att ha modet att vara närvarande och stå kvar, även när du inte kan kontrollera resultatet, riskerar att misslyckas och bli kritiserad eller utsatt.

Det finns många myter om sårbarhet. En är att den är ett tecken på svaghet. Men om vi tror att vi inte är sårbara kommer känslorna att ta makten över oss och våra rädslor driva vårt tänkande och våra beteenden. När du erkänner att du är sårbar kan du lära dig att stå ut med de känslor som oundvikligen dyker upp och därmed välja ditt beteende.

Många ledare som hört talas om Brené Browns arbete har trott att sårbarhet betyder att de måste dela och avslöja privata detaljer om sitt liv och sina misslyckanden, men det är en missuppfattning. Att vräka ur sig alla sina problem kan vara ett sätt att ta bort sitt eget ansvar, och det är inte meningen, det skapar osäkerhet i ledarskapet.

Flera har också undrat om det verkligen är meningsfullt att prata om känslor, rädslor och oro. Brown svarar att alla förstås har ett val, men att det får konsekvenser som hon ser tydligt i sin forskning:

”Ledare måste antingen investera rimligt med tid för att uppmärksamma rädslor och känslor, eller slösa bort orimligt mycket tid för att hantera ineffektiva och icke produktiva beteenden som beror på rädslorna. Vi måste hitta modet att vara nyfiken och plocka upp känslor som människor inte kan uttrycka eller som de är omedvetna om. Om vi märker att vi behöver hantera samma problematiska beteenden om och om igen, kan vi behöva gräva djupare bakom de tankar och känslor som leder till beteendet.”

Brené Browns forskning visar också att de organisationer som är helhjärtade – där tankar, känslor och beteenden är i samklang – går bättre. Om du inte får ta med hela dig själv till jobbet formas snabbt en organisation som bygger på försvarsinstinkt och försvarsmekanismer. Hon kallar ledarstilen i de organisationerna för försvars­inriktat ledarskap i motsats till modigt ledarskap.

Modigt eller försvarsinriktat ledarskap

I boken beskrivs flera exempel på hur ledare och organisationer agerar när försvarsmekanismer får dominera och hur en modig ledare kan göra i stället. Punkterna är ett resultat av hennes forsknings­projekt om modigt ledarskap.

Ett försvarsinriktat ledarskap driver på perfektion och främjar rädsla för misslyckanden. Med perfektion menas det osunda beteen­det som skyddar mot kritik och en känsla av att inte duga som man är. Perfektion leder sällan till framgång, snarare försvårar den för oss att lyckas, visar forskning som Brown hänvisar till.

I ett modigt ledarskap formar och uppmuntrar du en hälsosam strävan, empati och självmedkänsla. Du tänker på hur du själv kan utvecklas, medan en perfektionist är mer fokuserad på vad andra ska tänka. Brené Brown har jobbat med team som diskuterat perfektionism. Målet med samtalen är att bli klar över när man som team hamnar i en osund jakt på perfektion, hur det märks och hur de kan skilja perfektionism från en sund strävan efter briljans. Teamen har letat efter varningssignaler för att kunna undvika perfektionism och resultatet har varit positivt för teamets produktivitet och resultat.

Ett försvarsinriktat ledarskap arbetar utifrån ett bristtänkande och försitter tillfällen till glädje och belöning. Det kan yttra sig i att man vill vara helt säker på att ett projekt har lyckats innan man firar eller att alla håller inne med beröm. En ledare i en sådan organisation är rädd för att andra ska tappa gnistan och luta sig tillbaka om de får beröm för något de gjort. Det är en kostsam missuppfattning.

I ett modigt ledarskap praktiseras tacksamhet och man firar milstolpar och segrar. Att varje dag notera vad du är tacksam över har visat sig stärka hälsan. I team som alltid startar eller slutar möten med att alla får säga något de är tacksamma över byggs tillit och gemenskap.

Att ge erkännande och beröm till medarbetare ökar engagemang­et och tillfredsställelsen på jobbet och gör att de är kvar längre på sin anställning. En modig ledare stannar ofta upp för att fira prestationer och segrar, hur små de än må vara.

En försvarsinriktad ledare propagerar för att man antingen är offer eller vinnare och att det gäller att krossa eller bli krossad. De talar i termer som vinnare eller förlorare, att överleva eller dö, stark eller svag, succé eller misslyckande.

En modig ledare ser inte livet i svart eller vitt utan praktiserar integration av alla delar som finns i oss och livet. Det handlar om att vara rakryggad, men också följsam, att kunna vara både hård och mjuk, rädd och modig, alltså att vara både och, och kunna visa alla känslor.

En försvarsinriktad ledare ser sig som en allvetare och vill ha rätt. Det är ett starkt försvar mot sårbarhet. Denna typ av ledare tror att den genom att visa sin expertis ger andra något värdefullt. En modig ledare vill lära sig nytt och är mer intresserad av att det ska bli rätt, än att själv ha rätt. Hen är nyfiken och lyssnar mer än hen pratar. En modig ledare ställer frågor och bekräftar och belönar frågor som leder till lärande.

I försvarsinriktat ledarskap gömmer du dig bakom cynismer och sarkasm. Det leder till sårade känslor, ilska, förvirring och förbittring. De kan förstöra företagskulturer och team, både när de sägs och om de används i mejl eller annan skriven text. De är ofta ett sätt att maskera ilska, rädsla, och hopplöshet.

En modig ledare skapar en kultur med tydlighet, vänlighet och hopp. De säger vad de menar och menar det de säger. De kan förmedla hopp genom att ha mål som är realistiska, att alla vet hur de ska nå dit och fortsätter försöka trots bakslag. Som modig ledare är det nödvändigt att varken belöna eller tillåta cynism och sarkasm.

En försvarsinriktad ledare använder kritik och försöker skydda sig själv. Det är skillnad på att ge kritik och att föra en öppen ärlig diskussion. Kritik från dem som inte är villiga att vara med och hitta en lösning är ingen idé att lyssna på. Den uppstår ofta från rädsla och en känsla av att inte ha något eget värde.

En modig ledare bidrar och tar risker. I Brené Browns företag är det inte tillåtet att komma med kritik utan att erbjuda ett annat synsätt. Även när det inte finns något att kritisera, uppmuntras alla att komma till varje möte med en förberedd synpunkt att dela med sig av. Det gör att alla bidrar och deltar i arbetet.

En försvarsinriktad ledare tränger sig på och är gåpåig, även där hen inte tillför något. Om vi inte känner vårt eget värde överdriver vi ofta vår betydelse på ett sätt som inte är till hjälp. Då söker vi ständigt bekräftelse och bevis på vår egen betydelse.

En modig ledare vet sitt värde och diskuterar öppet med sitt team om vad hen kan bidra med och vad som är hens styrkor. När både ledaren och teamets medlemmar får bidra utifrån sina styrkor blir både trivseln och resultatet bättre.

En försvarsinriktad ledare styr med kontroll och vill att alla ska följa regler och rutiner. Den typen av ledare ger ansvar, men inte befogenheter.

En modig ledare odlar engagemang och ett gemensamt syfte. Hen tar tid till och förklarar hur olika uppgifter, strategier och prioriteringar är kopplade till visionen och det ”varför” som organisationen har.

Försvarsinriktade ledare använder rädsla och osäkerhet som ett vapen. Om du underblåser människors rädsla och känsla av osäkerhet, och skaffar en yttre fiende som sägs vara orsaken till faran, kan du få folk att göra vad som helst.

En modig ledare erkänner, benämner och normaliserar människors rädslor och osäkerhet. Hen bekräftar att det finns en oro, utan att underblåsa den, och delar med sig av korrekt information utan att förstora eller förfalska den. Vid förändringar omfamnar en modig ledare osäkerheten och berättar för teamet att hen delar med sig av så mycket information som möjligt när hen kan det. Hen faktagranskar de historier som medlemmarna i teamet fantiserar ihop, eftersom många tror att det värsta kan hända i oroliga tider. En modig ledare kan säga: ”Det här är svårt och det finns inga enkla svar. Det finns oro och rädsla som vore lätt att skylla på någon annan, men det vore orättvist. Vi ska ta oss igenom detta på ett sätt som gör oss stolta. Det kommer att bli tufft, men vi gör det tillsammans.”

En försvarsinriktad ledare belönar dem som är utarbetade och ser extremt hårt arbete som en statussymbol och kopplar produktivitet till egenvärde. De ser sömnbrist som ett tecken på att du är framgångsrik.

En modig ledare skapar möjlighet för vila, lek och återhämtning.  Hen har en sund inställning till arbete och uppmuntrar återhämtning. Hen främjar också lekfullhet eftersom forskning visat att lek utvecklar våra hjärnor och vår förmåga till empati, hjälper oss att hantera komplexa grupper och är kärnan i kreativitet och innovation.

En försvarsinriktad ledare tolererar diskriminering och en kultur som handlar om att passa in och vara som alla andra. Människor vill passa in och vara en del i en gemenskap, men inte på bekostnad av sin äkthet, frihet eller kraft.

En modig ledare skapar en kultur av tillhörighet, delaktighet och olika perspektiv. En modig ledare kämpar för delaktighet för alla medarbetare, åsikter och perspektiv eftersom det gör oss starkare och bättre. Det innebär att ha modet att erkänna sina privilegier och att vara öppen för att lära mer om de egna blinda fläckarna och fördomarna. En modig ledare är också uppmärksam på att det inte utvecklas favoriseringar eller grupper med högre status än andra.

Det försvarsinriktade ledarskapet går i sicksack och är und­vikande. Att ständigt byta spår är ett sätt att undvika det jobbiga.

En modig ledare talar tydligt och skrider till handling. Det är lättare att se svåra saker i vitögat och ta tag i dem, än att springa ifrån dem och oroligt kasta en blick över axeln för att se om de kommer ikapp oss eller inte. Att ge undvikande svar skapar ofta mer osäkerhet, vi gillar sanningen, även om den är hård.

I forskningen om modigt ledarskap har de upptäckt att rädslan för att visa sig sårbar är universell. Alla människor i alla länder är rädda för att bli bedömda eller missförstådda och att göra fel eller ha fel. Vi känner alla skam, känslan av att inte vara tillräckligt bra, men vi är också rädda för att prata om skam. Men ju mindre vi pratar om skam, desto större kontroll har den över våra liv.

Att brottas med, undersöka och prata om din och andras sårbarhet är alltså den mest grundläggande kompetensen för att bli en modig ledare. Men det är inte bara att kasta av alla försvarsmekanismer, vi har byggt upp dem under hela livet. Du behöver träna som om det var en ny muskel du vill få igång och börja använda mer. Och vara snäll mot dig själv medan du tränar.

Leva i enlighet med sina värderingar

Den andra färdigheten som bygger modigt ledarskap är att leva utifrån sina värderingar. När det är tufft och utmanande på jobbet är det lätt att hamna i perfektionshets och att bli auktoritär och leda på ett sätt som egentligen inte alls stämmer med våra egna värderingar. Med tydliga värderingar får du lättare att navigera och stå stadigt.

Men det räcker inte att bara uttrycka dem, vi måste också praktisera dem. Det innebär att vi lever som vi lär och är tydliga med vad vi tror på och vad vi tycker är viktigt. Vi är noga med att våra intentioner, ord, tankar och beteenden ligger i linje med våra värderingar. För att lyckas behöver du känna till dina värderingar och vilka beteenden som ligger i linje med det som du värderar högst. Men Browns forskning visar att endast 10 procent av alla organisationer har översatt sina värdeord och värderingar till faktiska beteenden som man kan lära sig och observera.

Att hitta dina egna värderingar och att veta vad som är viktigt för dig kräver tid för reflektion. I boken ges ett förslag på hur du kan komma fram till dina värderingar och börja leva efter dem.

Börja med att söka och finna det som är mest viktigt för dig. Fråga dig vad som är mest heligt för dig, vad du inte kan rucka eller ändra på. Vad bryr du dig allra mest om?

Välj ut två ord som beskriver dina absolut mest grundläggande värderingar. Det ska vara värderingar som hjälper dig när du är förvirrad och som ger dig en känsla av mening och syfte. Du ska identifiera dig med dem och de måste kännas helt äkta för dig, oavsett vad andra tänker eller tycker.

De flesta människor vill ha fler, men har du mer än två blir de snarare olika må bra-ord än prioriterade värderingar. På Brené Browns hemsida finns en lista att ladda ner med mängder av olika värdeord. Det är exempelvis; äkthet, ambition, kompetens, samarbete, etik, familj, humor, trygghet andlighet, mod, framgång och många fler.

Kom sedan fram till vilka beteenden som uttrycker dina värderingar så att de inte bara är tomma ord. Hitta tre-fyra beteenden som stödjer dina värderingar. Hitta även tre-fyra mindre bra beteenden som du riskerar att ta till, trots att de går emot dina grundläggande värderingar. Var konkret och tydlig. Skriv även ner exempel på ett tillfälle då du helt och fullt levde utifrån dina värderingar.

Brené Browns konsulter har jobbat med team där alla har fått hitta sina värderingar och sedan delat dem. Gruppen har sedan berättat om situationer då de sett att deras team-kolleger agerat utifrån sina värderingar på ett värdefullt och positivt sätt. Tilliten och produktiviteten i teamen ökade markant efteråt.

Att ha och bygga förtroende

Den tredje färdigheten för ett modigt ledarskap är att ha och bygga förtroende. Det finns flera skäl till att förtroende är så viktigt. Om vi inte har det och inte kan prata om det, är risken stor att vi pratar om människor i stället för med dem. Det är ett beteende som slukar energi och fokus på många arbetsplatser.

Tillit håller ihop både team och organisationer. Ändå behandlar många organisationer förmågan att bygga tillit som en mjuk kompetens med låg prioritet. Dessutom är det något som det flesta und­viker att prata om, särskilt när den inte finns.

Organisationer och ledare behöver vara mer tydliga med vad det faktiskt är för beteenden som bygger förtroende. Brené Browns team har identifierat sex beteenden som ger tillit och förtroende.

Ofta har vi svårt att lita på oss själva, särskilt när vi är mitt i förändringar och utmaningar. Även då kan vi titta på de sex punkt­erna ovan och se om vi behandlar oss själva på ett sätt som bygger självtillit.

Förmåga att resa sig upp igen

Den fjärde färdigheten som behövs för ett modigt ledarskap är förmågan att resa sig igen. Människor måste få veta hur de ska göra för att landa, innan de ska hoppa. Vi kan inte förvänta oss att ledare ska vara modiga och riskera att misslyckas om de inte är förberedda på bakslag. Browns forskning visar att de ledare som i tid lärt sig att resa sig upp efter misslyckanden är mer modiga.

När vi upplever bakslag och misslyckande tar ofta känslor och tankar över. De som är bra på att resa sig upp efter fall, kan direkt märka när de är fångade i känslor. Men i stället för att fly undan dem på olika sätt, undersöker de nyfiket vad känslorna handlar om och varför de har dykt upp. Det gäller att stanna kvar i det utforskande. Det är svårt, de flesta av oss lägger över våra känslor på andra på olika sätt. Ett sätt att vara kvar i dem är att ta det lugnt, andas och vara närvarande. Det handlar om att sakta ner, bland annat med mindfulness och meditation.

När du vet vilka känslor du har, behöver du brottas med dem en stund. Om du inte gör det kommer du att hitta på olika påhittade historier om vad de handlar om. I stället kan du ta makten över dina känslor. Det bästa sättet är att fylla i följande:

Den historia jag hittar på nu är …

Mina känslor är …

Min kropp reagerar genom att …

Mina tankar är …

Jag tror att …

Mina handlingar nu är …

När du skriver ner vad du känner och tänker får du distans till det och kan ta kontroll. Det ger dig en möjlighet att fråga dig: ”Verkar det här vettigt? Verkar det stämma?”

Fråga dig sedan: ”Vad mer behöver jag lära och förstå om situationen och om andra? Och om mig själv?” Ju mer du lär dig om dina vanliga försvarsmekanismer, desto mindre makt har de över dig och ditt beteende, så att du kan vara en modig ledare.

I slutet av boken sammanfattar Brené Brown vad hon lärt sig av sin forskning i tre punkter.