Collins & Hansen: Great by choice

Jim Collins och Morten Hansen bygger sin nya bok ”Great by choice” på en enkel frågeställning: varför blomstrar vissa företag i osäkerhet, till och med i kaos, när andra inte gör det? Vad skiljer vinnarna från dem som lyckas halvbra eller inte alls i lågkonjunkturen eller då krisen slår till?

För inte är det väl slumpen som skiljer agnarna från vetet?

Lika men olika

Kapplöpningen mellan Roald Amundsen och Robert F Scott är, menar författarna, nästan perfekt som illustration för denna frågeställning.

För trots de lika förutsättningarna kunde deras genomföranden inte se mer olika ut.

Amundsen hade förberett sig noggrant inför sin tur till Sydpolen. Han hade tränat sin kropp att utstå påfrestningar och samlat på sig erfarenheter av polarliv. Han cyklade till exempel från hemmet i Norge till Spanien. Han levde med eskimåer för att se hur det var att leva i extrem kyla.

Scott var Amundsens motsats. Han hade visserligen gjort ett försök att nå Sydpoolen några år tidigare och lyckats komma ganska nära, men hade den här gången inte på långa vägar förberett sig lika väl som sin norska utmanare.

Förutom att han inte var särskilt vältränad hade han med sig utrustning som tidigare aldrig testats (bland annat en motorsläde som omgående frös sönder i det hårda vädret).

Amundsen visste inte exakt vad som skulle hända, men förutsatte att ogynnsamma händelser skulle drabba honom och hans grupp, vilket fick honom att förbereda sig.

Den 15 december, när Amundsen nådde fram till Sydpolen, hade Scott ytterligare 60 mil och 34 dagar kvar till sitt mål. Och samtidigt som Amundsen var på väg tillbaka till Norge besegrades Scott av vintern. Han och hans expeditionsmedlemmar skulle senare hittas ihjälfrusna i sitt tält.

Framgång gånger tio

Författarnas arbete med ”Great by choice” tog sin början 2002, då en långvarig uppgång på finansmarknaden hade avbrutits och överskott höll på att vända mot underskott.

Stora delar av världen var fortfarande paralyserad av terrorattacken mot World Trade Center.

Frågan om vad som får företagen att blomstra var relevant redan då, men har blivit det än mer sedan dess.

De företag som har granskats under författarnas lupp är sådana som inte bara klarat sig i krisen eller rentav blivit framgångsrika. Nej, de är sådana som överträffar sitt eget branschindex minst tio gånger.

Därför kallas de för 10-gångersföretag.

Dessa har jämförts med företag som inte lyckats uppnå mästarklass i samma extrema miljöer. Jim Collins och Morten Hansen har vaskat fram ett antal framgångsfaktorer ur skillnaden mellan dessa 10-gångersföretagen och dess jämförelseföretag.

Framförallt handlar det om tre egenskaper, som löper som en röd tråd genom hela boken: Fanatisk disciplin, empirisk kreativitet och produktiv paranoia.

Disciplin, inte byråkrati

Medan disciplin präglar alla typer av mer eller mindre framgångsrika ledare så präglades 10-gångerscheferna av ”fanatisk disciplin”.

Hit kan man definitivt kategorisera Roald Amundsen, som cyklade till Spanien, bara för att han visste att det skulle hjälpa honom att nå Sydpolen.

Disciplin ska inte misstas för hård styrning. I grund och botten är disciplin detsamma som konsekvens i handling.

Det ska inte heller misstas för strikt hierarki eller byråkratiska regler. Disciplin kräver ett självständigt tänkande som står emot tryck att anpassa sig efter metoder som inte är förenliga med värderingar, prestationsnormer och långsiktiga ambitioner.

Det handlar om självdisciplin; att orubbligt fokusera på sin uppgift.

Det är lätt att tro att de mest framgångsrika företagen skulle ha blivit just det för att de strävade efter aggressiv tillväxt, gjorde radikala, stora språng och förutsåg nästa trend, om och om igen.

Men Jim Collins och Morten Hansens studier visade att de mindre framgångsrika jämförelseföretagen var betydligt mer aggressiva än 10-gångersföretagen.

Det som präglade 10-gångersföretagens väg framåt mot tillväxt har författarna givit namnet tremilakonceptet.

Det handlar snarare om att på ett konsekvent sätt nå tydligt avgränsade resultatmål under lång tid än att snabbt rusa mot att bli större, bättre och rikare.

Varför tre mil? Jo, Jim Collins och Morten Hansen berättar historien om de två löparna som ska springa över den nordamerikanska kontinenten. Den ene springer så långt han orkar varje dag. Ibland är förutsättningarna gynnsamma och då springer han extra långt, vilket får till följd att han nästa dag är tröttare och springer mindre. Är då också terrängen mer ansträngande och vädret dessutom sämre blir sträckan ännu kortare.

Den andra löparen har satt upp som mål att springa tre mil om dagen, oavsett hur omständigheterna ser ut, oavsett om han har krafter kvar när de tre milen är avverkade eller om han är genomtrött efter två.

Det är den andra löparen som kommer i mål först av de två.

”Tremilamarschen är mer än en filosofi”, skriver författarna. ”Det handlar om att ha konkreta, tydliga, intelligenta prestationsnormer som följs rigoröst och håller företaget på rätt spår.”

Det handlar om disciplin, med andra ord.

Tremilakonceptet ställer två obehagliga krav på chefen och organisationen: att uppnå höga resultat utan att ge efter även då förhållandena är svåra och att hålla igen när förhållandena är goda.

Det är kanske också lätt att tro att det här med tremilamarscher var något som de studerade företagen kunde ägna sig åt för att de var framgångsrika. Men det stämmer inte, menar författarna. Dessa tremilamarscher hade påbörjats långt innan de blev exceptionellt framgångsrika.

Southwest Airlines ställde som krav på sig att alltid gå med vinst, även om så hela branschen gick med förlust.

Mellan 1990 och 2003 gick den amerikanska flygbolagsbranschen med vinst under endast sex år. Pengarna rann ur näringen och hundratusentals anställda sades upp. Några av de större bolagen gick i konkurs.

Men Southwest Airlines förblev lönsamt, utan att behöva säga upp en enda medarbetare.

Orsaken till framgången var att företaget hade expanderat försiktigt. Trots goda tider hade Southwest Airlines disciplin nog att hålla igen både för att bibehålla lönsamheten och för att skydda företagets kultur. Därför höll sig företaget länge inom delstaten Texas gränser innan verksamheten började utvidgas. Men fortfarande väldigt försiktigt.

1996 ville över 100 städer att Southwest Airlines skulle öppna trafik till dem. Flygbolaget valde fyra.

”Hur många ledare för börsnoterade företag klarar att avstå från tillväxt, särskilt i högkonjunkturer när konkurrenterna inte gör det? Det är inte många”, konstaterar författarna.

Själv är bäste dräng

Vid krissituationer är det lätt att man förlitar sig på andra, antingen auktoriteter, gruppnormer eller andra i samma situation.

Men 10-gångersledarna stirrar sig inte blinda på hur andra gör eller lyssnar på andrahandsinformation, utan förlitar sig främst på empiriska bevis.

De tar helt enkelt reda på det själva.

Utifrån denna empiriska grund kan de fatta djärva, kreativa beslut och begränsa den risk de utsätter sig för.

Här nämner författarna Intelchefen Andy Grove, som inte nöjde sig med läkarnas råd då han drabbades av prostatacancer utan grävde ner sig själv i forskningsartiklar och lusläste litteraturen som nämndes i artiklarnas källförteckningar. Han testade testerna, jämförde olika behandlingsmetoder och använde sig av egna sannolikhetsberäkningar för att komma fram till vad som var den bästa metoden. ”Eftersom jag var en patient vars väl och ve hängde på olika experts uppfattningar insåg jag att jag skulle behöva göra en del eget tvärdisciplinärt arbete”, skrev han i en artikel som citeras i boken.

Hans egen forskning fick honom att upptäcka att det fanns en stor osäkerhet och stora meningsskiljaktigheter inom forskningen.

Driven av sin egen beslutsamhet gick han till botten med bevisen för att hitta det som skulle leda honom ut ur hans privata kris med så liten risk som möjligt. Detta gör honom inte till en djärvare eller mer innovativ ledare och person. Han är bara väldigt noggrann.

Återigen tas Roald Amundsen upp som exempel. Han hade upptäckt att Valbukten var den bästa platsen för ett basläger. Tidigare expeditioner hade dock haft McMurdosundet som utgångspunkt och det ansågs allmänt att Valbukten bestod av instabil is.

Genom att studera rapporter och fakta såg han något som andra hade missat: en kupolliknande formation hade funnits på samma ställe i 70 år. Han drog slutsatsen att det måste röra sig om fast mark. I efterhand var det en slutsats som kallats uppenbar.

Innovation = framgång?

Författarna gick in i sin forskning i tron att innovation är en utmärkande faktor för 10-gångersföretagen i kristid. Den som kläcker flest idéer har störst chans att överleva i instabila miljöer.

Men denna tes fick snabbt på nöten.

Bland annat av flygbolaget Southwest Airlines, som aldrig har hymlat med att det kopierat sin affärsmodell från det numera nedlagda flygbolaget Pacific Southwest Airlines.

Föga innovativt, med andra ord.

Eller det väldigt framgångsrika bioteknikföretaget Amgen, som på många plan ligger långt efter konkurrenten Genentech, som stått bakom en lång rad uppmärksammade läkemedel och som har dubbelt så många patent som Amgen.

Ändå är Amgens vinst trettio gånger högre än Genentech.

Det visade sig att endast tre av tio studerade företag var mer innovativt än det företag som det jämfördes med.

”Vi hävdar inte att det är oviktigt med innovation”, skriver författarna och poängterar att varje företag i studien ägnar sig åt innovation på något sätt.

De är generellt sett inte de mest innovativa i sin bransch. Men de är tillräckligt innovativa.

Jim Collins och Morten Hansen talar om att det i varje miljö finns en innovationströskel, som företaget måste ta sig över för att kunna överleva. Den som inte tar sig över den kommer inte att överleva.

Företag som inte klarar att ta sig över innovationströskeln kan inte vinna.

”Men”, skriver författarna, ”så snart man har passerat tröskeln, särskilt i en väldigt turbulent omgivning, verkar det inte vara så viktigt att vara mera innovativ.”

När ett företag har uppnått den innovationströskel som krävs för att överleva och lyckas i en viss miljö behöver det en blandning av andra komponenter för att bli ett 10-gångersföretag.

Här krävs det en blandning av kreativitet och disciplin.

Det är här agnarna skiljs från vetet.

”När man kopplar samman operativ excellens med innovation, multipliceras värdet av kreativiteten”, skriver Jim Collins och Morten Hansen.

Ladda med provskott

För att hitta en kreativ balans förespråkar författarna en försiktig innovationsmodell: Skjut först provskott, sedan kanonkulor.

Det må låta som en självklarhet – att man testar en idé innan man bygger en verksamhet på den – men det har visat sig att det som skiljer 10-gångersföretagen från de mindre framgångsrika företagen är att de sistnämnda följer upp en avfyrad kanonkula som missat sitt mål med att skjuta iväg en till. 10-gångersföretagen hämtar in mer fakta och försöker justera det som är fel innan nästa kanonkula skjuts i väg.

Ett provskott är ett empiriskt test för att ta reda på vad som fungerar. Om ett företag drabbas av ett antal chocker precis när det har avfyrat dåligt siktade kanonkulor är det mer sannolikt att resultatet blir en katastrof.

Som exempel berättas om Amgen som började spruta ur sig idéer som man testade i liten skala. 1984 ansågs en av dem, glykoproteinet epo som används för att behandla anemi, som den mest lovande upptäckten. Då samlade Amgen ihop mer krut och gick vidare till kliniska försök, bevisade att den hade verkan och säkrade ett försvarbart patent.

Först när forskningsprojektet var avslutat och Amgen hade tagit reda på om det fanns en marknad fyrades en kanonkula av. Det byggdes en testanläggning, anslogs kapital för tillverkning och sattes samman ett lanseringsteam.

Epo blev historiens första storsäljare på bioteknikområdet och har lagt grunden till Amgens framgång.

Mörkrets härskare

Den tredje av de egenskaper som karakteriserar 10-gångersföretagen hänger ihop med de två första. För även om 10-gångersledarna är fanatiskt disciplinerade och empiriskt kreativa så blir de aldrig riktigt nöjda, de slutar aldrig att oroa sig för vad världen kommer att utsätta dem för.

”Till och med när det råder lugna, tydliga och positiva förhållanden överväger 10-gångersledaren ständigt möjligheten att allt när som helst kan gå snett”, skriver författarna.

Gemensamt för 10-gångersledarna är att de alltid utgår från att allt kan förändras; oväntat, våldsamt och snabbt.

Flygbolaget Southwest Airlines vd Herb Kelleher har förutspått elva lågkonjunkturer under samma tid som världen har upplevt tre, Andy Grove på Intel ”letar efter mörka moln så fort han ser en silverkant” och Kevin Sharer på Amgen har på sitt kontor ett porträtt av general Custer som förlorade slaget mot indianerna vid Little Bighorn, för att påminna sig själv om hur fel saker kan bli.

Steve Ballmer, Microsofts nuvarande vd, visade vad produktiv paranoia är när företaget skulle börsintroduceras. Trots goda prognoser och en given succé så valde han att frossa i sådant som kunde gå snett: risker, hot, otur, död, angrepp och katastrofer.

Han kallas för mörkrets härskare.

Men hand i hand med paranoian går en handlingskraft som utmärker dessa 10-gångersledare. De omvandlar rädsla till handling och har inte sällan en konservativ ekonomisk ställning som gör att de sparar i ladorna för att kunna plocka fram vid dåliga tider.

De lever ständigt med frågan ”tänk om?” och förbereder sig genom att skaffa sig säkerhetsmarginaler som är så stora att de av många betraktas som onödiga. De vässar sina kunskaper i både goda och dåliga tider för att kunna hantera störningar utifrån en stark och flexibel position. De förstår, menar författarna, att ”de enda misstag man kan lära sig något av är dem man överlever”.

Paranoida, neurotiska galningar!

Författarnas studier visar att dessa ledare har fyllt sina lador för att klara sig mot dåliga tider. Andelen av 10-gångersföretagens tillgångar som var tillgängligt som likvida medel var mellan tre till tio gånger större än de övriga.

”När det handlar om att bygga upp ekonomiska buffertar och stötdämpare var 10-gångersföretagen paranoida, neurotiska galningar!” konstaterar för-fattarna.

Denna paranoia sitter i både under goda och dåliga tider. De bygger systematiskt upp buffertar och stötdämpare för att hantera oväntade händelser, som ju är omöjliga att förutse.

När de sedan ställs inför plötsliga hot blir de varken förlamade eller reagerar omedelbart. I stället tänker de först, även när de behöver tänka fort.

Dela ut en SMocKa

Författarna lanserar begreppet SMocK, som är en förkortning av Specifik, Metodisk och Konsekvent; tre egenskaper som blir allt viktigare ju mer osäker, snabbrörlig och oförsonlig omvärlden är.

Ett SMocK-recept är en lista med enkla principer för att driva företaget. Den är tydlig och konkret och lätt för hela företaget att samordna sina ansträngningar kring. Den visar vad som ska göras och inte göras. SMocK-receptet ger uttryck för insikten om vad som faktiskt fungerar och varför.

Författarna återvänder en än gång till Southwest Airlines för att illustrera detta recept.

Det recept som den dåvarande chefen Howard Putnam skrev ner 1979, då flygtrafiken i USA avreglerades, skulle sedan komma att gälla i trettio år.

Så här lyder de tre första punkterna:

1. Fortsätta vara ett flygbolag som flyger på korta rutter med flygningar på högst två timmar.

2. Använda 737 som vårt primära flygplan i tio till tolv år.

3. Fortsatt högt utnyttjande av flygplan och korta stopp på flygplatserna, tio minuter i de flesta fall.

I sämre tider utgår dessa företags ledare inte från att deras principer och metoder har blivit förlegade. I stället undersöker de först och främst om företaget kanske har gått ifrån receptet eller bara glömt att noggrant följa det. De ställer frågan: ”Har vårt recept slutat fungera därför att vi inte längre är disciplinerade? Eller fungerar det inte därför att våra omständigheter har förändrats i grunden?v

Nästan alla företag som ingått i studien har haft gedigna recept. Det som har gjort att inte alla kommer upp på samma nivå som 10-gångersföretagen beror på att de andra har saknat disciplin att konsekvent genomföra punkterna på listan. Under turbulenta perioder har de ofta reagerat med impulsiva snedsprång.

Tur detsamma som framgång?

I kapplöpningen mellan Robert Scott och Roald Amundsen skyllde den förstnämnde sitt nederlag, enligt hans dagboksanteckningar, på otur.

”Vår otur när det gäller vädret är befängd”, skrev han. Någon dag senare lät det så här: ”Vi har fått mer än vår beskärda del av otur … Hur viktigt är det inte att ha tur?”

Det är en bra fråga. Vilken roll spelar egentligen tur? Går det att räkna med tur när vi ska utveckla strategier för framgång – och i så fall hur?

När Jim Collins och Morten Hanson började titta närmare på dessa frågor insåg de att det knappt fanns någon tidigare forskning i ämnet tur.

Så de tog fram en egen metod för att ta reda på om tur har en särskiljande roll, en förklarande roll, en avgörande roll för att skapa 10-gångersvinnare.

Deras tester visade redan tidigt att 10-gångersföretagen inte alls hade mer tur än jämförelseföretagen, vilket de från början hade trott. Under analysperioden var 10-gångersföretagen med om i snitt sju betydande tursamma händelser, medan jämförelse-företagen hade i snitt åtta.

Det kunde senare också konstateras att 10-gångers-vinnarna generellt inte har mer tur än andra.

”Fakta leder oss till slutsatsen att tur inte ligger bakom 10-gångersföretagens framgångar. Det är människor som gör det. Den avgörande frågan är inte ’Har du tur?’ utan ’får du en hög avkastning på turen?’”, skriver författarna och lanserar därmed begreppet Rol, Return on luck (Avkastning på tur).

Microsofts grundare Bill Gates får stå som exempel på någon som har haft god avkastning på tur.

Enligt många har hans karriär byggt på en serie händelser där han har råkat befinna sig på rätt plats.

Först och främst hade han turen att födas vid rätt tidpunkt och växa upp när mikroelektroniken innebar att persondatorn blev ett faktum. Han råkade hamna på en skola som var ansluten via teleprinter till en dator, som gjorde att han tidigt kunde lära sig programmera, vilket var ovanligt i slutet på 1960-talet.

När Bill Gates och hans vän Paul Allen senare fick idén att omvandla programmeringsspråket Basic till en produkt som skulle kunna användas på den nya Altairdatorn, vilket skulle innebära att de blev de första som sålde en sådan produkt till en persondator, hade han turen att ha en särskild typ av dator i sin närhet som han kunde utveckla och testa sina idéer på. Tur hela tiden alltså.

Men varken Bill Gates eller Roald Amundsen har lagt sitt öde i händerna på slumpen.

”Det är inte tack vare tur som Bill Gates blev en 10-gångersledare”, menar författarna.

För skillnaden mellan Bill Gates och människor med liknande gynnsamma förutsättningar är inte tur. Visst, Bill Gates hade en massa tur, men det var han inte ensam om. Många hade samma förutsättningar – de fick tidigt tillgång till datorn, de fick möjlighet att lära sig programmera och så vidare – utan att bli världens rikaste män eller kvinnor.

Det väsentliga är att Bill Gates gjorde något med sin tur. Han utnyttjade att en rad tursamma omständigheter sammanstrålade och kunde därmed få en massa avkastning på sin tur.

Han jobbade hårt för sina idéer. Han gjorde, för att tala Jim Collins och Morten Hansens språk, en tremilamarsch, sköt först provskott, sedan stora kanonkulor, använde produktiv paranoia, utvecklade ett SMocK-recept. Han anställde bra medarbetare, byggde upp en disciplinerad kultur, avvek aldrig från sitt monomana fokus – och höll ut i sina ansträngningar i över tjugo år.

Det är inte tur. Det är möjligen avkastning på tur. Men det är framför allt gott ledarskap.