”Decisive”, Chip & Dan Heath

Titta först på de beslut som människor fattar. Titta sedan på utgången av dem. Nej, mänsklighetens meritlista när det gäller beslutsfattande är inte särskilt imponerande.

Statistiken är full av exempel. Skilsmässor, dåliga affärer, dåliga karriärval.

Chip och Dan Heath radar upp några av dem i inledningen av sin bok ”Decisive”, vilket betyder ”Beslutsamhet” och är precis vad boken handlar om.

Författarnas mål är att läsaren ska bli bättre på att fatta bra beslut. Och så vill de att de goda besluten ska bli lite mer avgörande.

”Vi vill också att du ska bli en bättre rådgivare till dina kolleger och nära och kära som fattar beslut, för det är oftast enklare att se andras fördomar än sina egna”, skriver de.

Men hälften av amerikanska lärare hoppar av sina jobb efter fyra år. 83 procent av börsnoterade företag skapar inget värde för sina aktieägare.

Allt går att härledas till dåliga beslut, menar de amerikanska författarbröderna.

De får medhåll från beslutsfattarna själva. 60 procent av 2 200 tillfrågade amerikanska chefer menar att deras beslut misslyckas lika ofta som de lyckas.

Varför? frågade sig författarna, som ägnat många år åt att leta efter orsaken.

De hittade fyra.

De kallar dem för ”beslutsfattandets fyra skurkar”; fyra hinder för vår förmåga att fatta bra, långsiktiga beslut. Gemensamt för dem är att de finns i våra huvuden.

Det främsta hindret för beslutsfattande är vi själva.

För- och nackdelar

Ett vanligt sätt att hantera beslut som kräver mer än fem minuters tankeverksamhet för att fatta är att göra en lista med för- och nackdelar.

Men det bekämpar inga skurkar, menar författarna. Det rör faktiskt inte en enda av dem i ryggen.

För när du gör en sådan lista ser du ett alternativ ur endast två aspekter, bra eller dåligt. Tänk om det fanns fler aspekter? Och tänk om du kunde sätta ”och” mellan två alternativ i stället för ”eller” (”att äta förrätt och efterrätt” i stället för ”att äta förrätt eller efterrätt?”).

Många av våra beslut fattas med hjälp av våra fördomar. Och dessa går inte att stänga av. Däremot kan de, med hjälp av disciplin, motverkas och avväpnas.

Och för att komma dit krävs en strategi.

Fyra steg, fyra skurkar

En normal beslutsprocess innehåller vanligtvis fyra steg:

1. Du ställs inför ett beslut.

2. Du analyserar dina valmöjligheter.

3. Du fattar ett beslut.

4. Du lever med det.

I vart och ett av dessa steg gömmer sig en skurk:

1. Du ställs inför ett beslut.
En alltför snäv avgränsning gör att du missar valmöjligheter.

2. Du analyserar dina valmöjligheter.
Men dina egna fördomar gör att du bara samlar in information som bekräftar dem.

3. Du fattar ett beslut.
Men de kortsiktiga känslorna frestar dig att fatta dåliga beslut.

4. Du lever med det.
Och du är alltför tvärsäker på hur framtiden kommer att utvecklas.

Det är utifrån detta som Chip och Dan Heath har utvecklat sina fyra strategier, som boken är byggd kring:

Strategi nummer 1: Utöka dina valmöjligheter

Den första skurken är den som skymmer vår sikt, som intalar oss att vi bara har ett begränsat antal alternativ. Vi gör ramarna för snäva och tänker hellre ”antingen eller” än ”både och”.

I boken berättas exemplet om det amerikanska företaget HopeLab som sökte en designpartner till ett projekt.

I stället för att begära in offerter från ett stort antal företag och sedan välja det bud som verkade bäst, som brukligt är, så gav HopeLab fem olika företag i uppdrag att, oberoende av varandra, påbörja arbetet med den första delen av projektet.

När de fem företagen var färdiga hade alltså HopeLab fem olika varianter att välja mellan och kunde plocka ut det bästa alternativet eller kombinera flera av dem.

Nej, HopeLab hade inte obegränsat med resurser. Visserligen kostade det inledningsvis mycket pengar och tid att låta fem företag utföra samma arbete, men utgången gav dem så mycket kunskap och breddade nätverket att det i slutändan blev ekonomiskt fördelaktigt.

Genom att genomföra projektets första del så grundligt kunde de följande delarna utföras snabbare och mer effektivt. Redan i projektets andra del kunde HopeLab sålla bort dem som var ineffektiva eller inte svarade ordentligt på de krav som företaget ställde.

Visst kunde HopeLab ha analyserat vart och ett av företagen, strukturerat upp deras för- och nackdelar och sedan använt den analysen som underlag för att från början bestämma sig för ett företag att arbeta med.

Men det hade varit att tänka för snävt, menar författarna.

Då skulle HopeLab ha utgått från att det bara fanns en aktör med den unika förmågan att leverera den perfekta lösningen.

Blinda organisationer

1993 studerade Paul Nutt vid Ohio State University 168 viktiga beslut som fattats av stora företag och kom fram till att det endast i 29 procent av fallen övervägdes mer än ett alternativ.

Organisationer är blinda inför detta, var hans slutsats.

Och konsekvenserna är allvarliga: enligt Paul Nutt misslyckades drygt hälften av alla beslut som bara innehöll ett alternativ. Beslut som hade två eller flera alternativ hade en bättre utgång.

När en chef bara har ett alternativ ägnar han eller hon all tid åt att fundera över ”hur kan jag få det här att fungera?” och ”hur kan jag få mina kolleger bakom mig på detta?”.

I stället för det självklara ”hur skulle vi kunna göra det här annorlunda?”.

Det är när du hittar svaret på denna fråga som du kan utöka dina valmöjligheter till att fatta ett bättre beslut.

Och ett första steg dit är att lära sig att misstro ”antingen eller”-beslut.

Författarna går så långt att de hoppas att ett litet larm ska gå i gång i ditt huvud varje gång du hör någon använda frasen ”antingen eller”.

I slutändan kostar vår oförmåga att se alternativ en massa pengar.

Lyssna på de som redan har löst ditt problem

Sam Walton, grundaren av den amerikanska butikskedjan Walmart, sade ”det mesta jag har gjort har jag kopierat från någon annan” när han skulle förklara sin framgång.

Och ja, hans metod var att åka runt till konkurrenternas butiker och hämta inspiration.

”Jag är förmodligen den som tillbringat mest tid av alla hos (konkurrenten) K-mart”, lär han ha sagt.

Men han visste bättre än att stjäla idéer. I stället frågade han sig: ”Vilka fler har kämpat med samma problem som vi har och vad kan jag lära av dem?”

Bröderna Heath hyllar detta tilltag.

Omvärldsbevaka, helt enkelt. Din situation är sällan helt unik.

En enkel fråga att ställa dig är: om du inte kunde göra något av det som du just nu överväger att göra, vad skulle du göra då? Om du var tvingad att investera tid och pengar i något helt annat – vad skulle vara ditt näst bästa drag?

Att vidga våra vyer är att unna oss lyxen att göra ett rätt val bland flera tydliga alternativ. För oftast är inte det bästa alternativet det som inledningsvis känns mest uppenbart.

Strategi nummer 2: Verklighetstesta dina antaganden

När vi talar om att ”tänka nytt” ljuger vi oftast. För när vi säger att vi ”tänker utanför boxen” gör vi det inte alls. Hjärnan är expert på att ta genvägar och söka upp information som bekräftar det vi redan vet i stället för att hitta helt nya sanningar. Det är enklast så.

En omedveten vana vi har är också att snabbt skaffa oss en uppfattning om en situation och sedan söka information som stärker den uppfattningen.

Det är alltså lätt för en organisation att välja en favorituppfattning och sedan försöka styra den där listan över för- och nackdelar i en riktning som gynnar favoriten.

Även om vi rent intellektuellt kan förstå att de människor vi personligen gillar bäst kanske inte är de som bygger de bästa produkterna så agerar inte alltid hjärnan på det viset. Vi söker bekräftelse för våra fördomar, helt enkelt.

Forskningen återkommer ständigt till samma resultat. Den som vill köpa en viss dator söker efter information som rättfärdigar ett köp i stället för att hitta sådant som senarelägger det.

När vi har möjlighet att samla information så föredrar vi information som stödjer våra uppfattningar.

Problemet, menar författarna, med den här typen av fördomar är att de belägg vi söker ser så väldigt akademiska ut. Det är vetenskapliga rön vi söker.

Vi intalar oss att det är sanningen vi är ute efter när vi i själva verket söker en försäkran om att det är rätt (vilket även förklarar psykologin bakom frågan ”ser jag tjock ut i de här jeansen?”).

Att hantera dina bekräftelsefördomar är inte lika lätt som att vidga ditt synfält. Till och med de smartaste psykologerna, som har studerat fördomar i åratal, medger att de inte kan rå på dem.

De kan inte utplånas, bara tyglas.

Sök motsatsen

Föreställ dig att en ny restaurang har öppnats i ditt kvarter. Här serveras din favoritmat och du är väldigt sugen på att testa den. Du söker efter omdömen på nätet och hittar en handfull både positiva och negativa recensioner.

Vilka läser du?

Förmodligen de positiva.

Forskare har visat att det är mer än dubbelt så troligt att vi föredrar information som bekräftar våra åsikter.

Alltså läser du förmodligen dubbelt så många positiva recensioner som negativa.

Vi vet att våra bekräftelsefördomar kommer att göra vår bedömning skev.

Om vi känner det minsta lilla för ett alternativ framför ett annat kan vi lita på att vi kommer att rikta ljuset mot de uppgifter som är mest fördelaktiga.

Men i våra individuella beslut, hur många gånger har vi aktivt sökt upp någon som har en rakt motsatt uppfattning?

I stället för att argumentera vem som har rätt, lyssna på varje alternativ och fråga dig: Hur skulle sanningen behöva se ut för att det här alternativet skulle vara det rätta svaret?

Tänk om vårt minst omtyckta alternativ faktiskt är det bästa för oss? Vilken information skulle kunna övertyga mig om det?

Att söka efter icke-bekräftande information kan dock uppfattas som en negativ process.

Den här tekniken är särskilt lämpad i organisationer där meningsskiljaktigheter inte är välkomna.

Ooching

Först måste vi vara flitiga med hur vi samlar in information; ställa frågor som inte bara bekräftar våra förutfattade meningar och hela tiden överväga motsatsen.

Sedan måste vi leta efter rätt typ av information, att zooma ut och få en överblick, leta efter fler källor och försöka få en så nyanserad bild av verkligheten som möjligt.

Och till sist måste vi sätta våra alternativ i rörelse; testa dem innan vi förbinder oss till ett beslut.

Författarna kallar det för ooching, som är ett svåröversatt ord.

Men det är ett begrepp för att utföra små experiment för att testa en teori. Författarna gillar termen, men menar att det egentligen helt enkelt handlar om att doppa en tå i vattnet i stället för att kasta sig raklång i det.

Små insatser ger stor utdelning och kan leda till ett bra beslut.

”Man kan undra varför ooching inte sker mer instinktivt”, skriver författarna.

Vi drabbas alla av känslan ”jag känner på mig att det här är rätt”. Vi tycker inte att vi behöver nedlåta oss till att oocha för vi vet hur saken kommer att utvecklas.

Om vi är så bra på att göra prognoser och förutsägelser så blir ooching slöseri med tid.

Men hur bra är vi på att göra prognoser?

Inte så bra.

Att oocha är viktigt, menar författarna, eftersom vi är så dåliga på att förutspå framtiden.

Entreprenörer är bra på det här. De oochar. I stället för att försöka göra en affärsprognos går de ut och testar.

Varför förutspå?

På samma sätt borde vi testa ooching när vi rekryterar medarbetare. I dag försöker vi förutse medarbetarnas framgång genom att ställa frågor vid en anställningsintervju.

Men det är först när medarbetaren sätts i arbete som vi verkligen ser om personen passar. Vi borde testa rekryterna i stället. Låt dem testa först.

”Varför förutspår vi när vi kan veta?” frågar författarna retoriskt.

Strategi nummer 3: Distansera dig från de kortsiktiga känslorna

När vi står inför ett svårt beslut vispas våra känslor runt. Vi upprepar samma argument om och om igen och byter hela tiden ståndpunkt.

Handlar det om siffrorna på ett papper är det kanske lättare, eftersom det är konkret.

Men de flesta beslut handlar först och främst inte om siffror, utan kräver någon sorts magkänsla.

”Vi sparkar upp så mycket damm att vi inte kan se vägen framåt”, skriver författarna.

I det läget finns det inget viktigare än perspektiv, för att bryta paralyseringen och för att försöka tillföra en rejäl dos objektivitet.

De där första, flyktiga känslorna som vi drabbas av när vi ställs inför en situation frestar oss att fatta beslut som är dåliga på lång sikt.

Därför jobbar bilförsäljare med att få sina kunder att sluta tänka och börja känna.

För att övervinna dessa känslor måste vi lära oss att skaffa oss distans.

För de inledande, kortsiktiga känslorna kommer att blekna och det är först då som de riktigt bra och långsiktiga besluten kan fattas.

Se skogen, inte bara träden

En anledning till att vi lockas av de kortsiktiga känslorna är att vi är rädda för förluster. Förluster är mer plågsamma än vad vinster är angenäma.

Och den första intuitiva känslan kan vara som ett adrenalinrus som ger löften om att vi inte kommer att förlora.

Men hur många av vår organisations sanningar är i själva verket idéer som vi gillar bara för att de har blivit upprepade många gånger?

De känns trygga.

Ett bra sätt att skapa distans till en situation är att titta på den utifrån någon annans perspektiv. ”Vad skulle våra konkurrenter göra?”

Det allra mest kraftfulla är att ställa frågan: ”Vad skulle jag råda min bästa vän att göra i den här situationen?”

Det handlar ganska mycket om att se skogen, inte bara träden.

Hylla dina kärnvärderingar

Att tysta ner de kortsiktiga känslorna gör det inte alltid lätt att fatta beslut.

Författarna skriver om Kim Ramirez, som lockas att säga upp sig från sitt jobb och i stället anta erbjudandet från ett start up-företag. Hon överväldigas av det mottagande hon får på den potentiella arbetsplatsen, där hon nästan behandlas som en kändis när hon visas runt på arbetsplatsen.

När hon går från jobbintervjun är hon så hög på adrenalin att hon nästan är beredd att tacka ja på fläcken.

Men jobbintervjun äger rum precis före jul och hon tvingas låta beslutet dröja över julhelgen. Och ju mer hon tänker efter bleknar de första känslorna.

Långsamt framträder i stället det som är hennes kärnvärderingar, alltså hennes känslomässiga värderingar, de långsiktiga förhoppningar hon har och bilden av vilken person hon vill bli.

Till slut tackar hon nej till jobbet.

Plågsamma beslut är ofta ett tecken på en konflikt bland dina kärnvärderingar.

Genom att identifiera och värna om dina kärnprioriteringar gör du det lättare att lösa nuvarande och framtida dilemman. Det innebär inte nödvändigtvis att du är bunden till dem för all framtid, men de hjälper dig att fatta beslut här och nu. Det blir din beslutskompass.

Det innebär också att du tar bort de värderingar som är av lägre prioritet. Det blir lite lättare att sålla bland alternativen.

Strategi nummer 4: Förbered dig på att ha fel

En studie visar att läkare som säger sig vara säkra på en diagnos i själva verket har fel i knappt hälften av fallen. Studenter som har beräknat att de har en procents chans att ha fel har i själva verket fel vid 27 procent av fallen.

Vi har för stark tro på våra egna förutsägelser.

Här finns ett par klassiska exempel, som den ukrainska ministern som två dagar innan Tjernobyls härdsmälta förutspådde att oddset för just en sådan var en på tio tusen år.

En annan är William Orton, chef på Western Union Telegraph Company som tackade nej till att köpa Alexander Graham Bells patent på telefonen med orden: ”Vilken nytta skulle det här företaget ha av elektrisk leksak?”

Och så förstås, det mest klassiska exemplet på avspisningar: skivbolaget Deccas refusering av The Beatles. ”Grupper är ute: fyrmannaband med gitarrer, i synnerhet, är slut”, löd den.

Problemet är, skriver författarna, att vi inte vet vad vi inte vet. Framtiden har en kuslig förmåga att överraska. Det går inte att rikta uppmärksamheten mot områden som vi inte vet existerar.

Framtiden är ingen fixerad punkt, inte ett tydligt enskilt scenario som vi kan eller måste förutspå. Det är snarare en lång rad aktiviteter.

Författarna talar om att sätta upp en snubbeltråd, som ett slags larmsystem.

Det handlar egentligen om att då och då stanna upp och föreställa sig hur framtiden skulle kunna se ut om den var riktigt ljus alternativt om den var kolsvart.

En snubbeltråd kan få oss att vakna och inse att vi har ett val. Den kan vara särskilt bra att ha till hands när förändringen sker långsamt och gradvis.

Saknade snubbeltråd

Författarna nämner fotoföretaget Eastman Kodak som exempel, som trots att den digitala utvecklingen mycket tydligt närmade sig, inte bestämde sig för att anamma det nya arbetssättet förrän det var försent.

Redan 1981, drygt trettio år innan företagets konkurs, hade utgången kunnat undvikas genom att måla upp olika scenarier och bestämma sig för hur de skulle agera i vart och ett av dem om de skulle bli verklighet.

Men i yrkeslivet såväl som det privata livet faller vi ofta in i ett stadium som kan liknas vid en autopilot, vilket gör att vi inte ifrågasätter vare sig våra tidigare beslut eller de vi fattar i dag.

Vi skalar bananen uppifrån och ner, inte tvärtom. Aldrig någonsin har vi ifrågasatt det.

Fatta tuffa beslut i grupp

I boken har författarna försökt knuffa och inspirera chefer och grupper att fatta bättre beslut: att leta upp mer än ett alternativ, att fråga någon som löst ett liknande problem förut, att fråga ”hur skulle sanningen se ut för att vara rätt för mig?”, att testa sig fram, hitta våra kärnvärderingar, förbereda oss på sämsta möjliga och bästa möjliga utgång. Lägga ut snubbeltråd.

De fyra strategier som Chip och Dan Heath ha ritat upp bidrar till att skapa förståelse för hur beslut har fattats. Det gör alla trygga att tro att beslut fattas på ett konsekvent sätt.

Med besluten kommer en del ”civila offer”, konstaterar bröderna Heath. Det kan vara medarbetare eller chefer som inte fick sina idéer accepterade eller lyssnade på. De känner ilska, de är sårade eller saknar förtroende för den nya inriktningen.

Hur kan vi göra så att ett beslut uppfattas som rättvist? Genom att förhandla.

Värdefullt att förhandla

Paul Nutt, som nämnts tidigare, har i sin forskning sett att ett företag av sju tillämpar förhandling, vilket i stort sett handlar om att kompromissa.

När flera parter är oense hästhandlar de tills de hittar en lösning som de flesta kan leva med.

Varje gång det har använts har det inneburit en framgång för beslutsfattandet, erfar Paul Nutt.

Visst, kompromisser kan vara klumpiga och slarviga och ibland användas som ett skällsord. Men de kan också vara värdefulla, eftersom de är bevis för att du har fattat ett beslut som bygger på olika uppfattningar.

Förhandlare kommer till bordet med olika åsikter, vilket hjälper gruppen att ta sig ur alltför snäva ramar. De agerar också som djävulens advokater mot varandra och frågar de icke-bekräftande frågorna som människor vanligtvis inte frågar sig själva.

En annan invändning mot kompromisser är att de tar tid. Att involvera många människor i ett beslut är för tidskrävande.

Det är en uppfattning som måste motarbetas, menar författarna.

Och så målar de upp ett exempel: din grupp ska införa ett nytt system för hantering av kundsupport.

Men det är inte själva systemet som är målet i detta arbete. Målet är att göra kunden nöjd. Och kunden blir nöjd när dina medarbetare kan visa entusiasm i sitt användande av det system som ni har valt.

Framgång bygger med andra ord inte bara på att fatta rätt beslut, utan även på hur de tillämpas i organisationen.

Därför kan det vara värt att ta den extra tiden för att förhandla i början av beslutsprocessen. På så sätt får du alla med dig, i stället för att någon känner sig överkörd.

Ett långsamt beslut kan med andra ord leda till ett snabbare och mer effektivt arbete.