”CEO Excellence”, C Dewar, S Keller och V Malhotra

De 200 ledare som intervjuats i arbetet med boken CEO Excellence sitter alla på en konkurrensutsatt position. De senaste 20 åren har hela 30 procent av ledarna för världens 500 största företag fått gå från sin post inom mindre än tre år från att de fick den. Dessutom misslyckas två av fem vd:ar med sitt uppdrag och blir, som en konsekvens av det, av med jobbet innan det ens gått 18 månader. Att lyckas som ledare är inte lätt, att lyckas som vd för ett av världens största företag verkar vara närmast omöjligt.

Den här gruppen – och deras medarbetare, kunder och investerare – förtjänar en bok som fångar vad en företagsledare gör när hen är som allra bäst. Så tänkte i alla fall författarna till boken när de gav sig ut för att ta reda på vad som särskiljer de mest lyckade företagsledarna från alla andra.

Innan författarna satte igång tänkte de att det borde ju finnas en bok som den de var på väg att skriva. Men vem de än frågade och var de än letade hittade de ingen bok som både fångade vad som förväntades av en vd, vilka misslyckanden och lärdomar många varit med om, samt vilka färdigheter och vilken inställning som de allra mest framgångsrika ledarna hade gemensamt. 

Eller som vd:n för försäkringsjätten Aon sa när han hörde om trions ambition kring boken: ”En systematisk mönsterigenkänning för vad framgångsrika ledare har gjort genom tiderna i olika branscher och i olika länder? Helt backad av en solid dataanalys? Låter som något som vore riktigt kraftfullt att ha!”

Givetvis gick det inte att koka ner 200 ledares erfarenheter till en kort lista på vad man bör och inte bör göra. Sådana försök har gjorts och även om en sådan lista ser attraktiv ut i bokform finns det väldigt lite sanning i den. Författarna identifierade i stället sex ansvarsområden som alla ledarna hade gemensamt och undersökte därefter hur ledarna arbetar med dessa specifika ansvarsområden:

Eftersom den här sammanfattningen av boken vänder sig till en bredare publik än bara vd:ar har områdena Engagera styrelsen och Kontakt med stakeholders valts bort för att få med mer om områden och färdigheter som berör alla typer av ledare. Inom de fyra områden som blir kvar har även ett par färdigheter och lärdomar valts bort.

En talang för att skapa riktning

Historien om hur Jørgen Vig Knudstorp vände det sjunkande skeppet Lego har dokumenterats i ett otal managementböcker, så även i CEO Excellence. Här finns berättelsen om hur Knudstorp, som ung mellanchef, vågade göra en gedigen genomgång för styrelsen. En genomgång som lyfte fram alla de sätt företaget misslyckats på. Den avslutades med en prognos för när Lego skulle gå i konkurs. Presentationen möttes med en så stor tystnad att Knudstorp var övertygad om att han skulle få sparken dagen efter.

Tvärtom blev han befordrad kort därpå, mycket tack vare sin förmåga att formulera en tydlig vision för företaget. Genom åren har han konsekvent hållit fast vid den inriktning han presenterade för styrelsen den dagen, och han har lyckats få både medarbetarna och resultatet med sig.

Knudstorps agerande känns igen i de flesta intervjuade ledarna. Att säga att de är modiga vore en alltför vag beskrivning. Rent konkret verkar de flesta av dem någon gång under sin karriär, precis som Legos vd, ha tagit kontroll över historieskrivningen, visionen och företagets definition av framgång. Det handlar om ett aktivt beslut att göra ett omtag kring vad verksamheten strävar efter. Notera att det inte måste handla om att lägga om strategin eller modellen för hur företaget rent praktiskt tjänar sina pengar.

En tumregel för att formulera en vinnande vision som stakar ut riktningen för företaget är att få den att handla om något mer än pengar. Att våga blicka både bakåt och framåt i tiden, och att bjuda in en grupp av ledare med olika profil i arbetet med den nya visionen. Flera av de intervjuade i boken nämner just detta som nyckeln i visionsarbetet: Att få företagets verksamhet att handla om något större än finansiella nyckeltal och ökad utdelning till aktieägarna. 

Nog för att framgångsrika ledare kommit in på sin position och kort därefter dragit igång ett arbete med att omformulera vad som är framgång för organisationen. Men arbetet är inget soloprojekt. Alla är överens om att processen att hitta den nya visionen är kollektiv. Delvis för att slutprodukten givetvis blir mycket bättre om fler deltar än om den skapas av en enda enskild individ, men främst för att det gör alla involverade mer engagerade. Som en vd uttryckte det: ”Människor stödjer sådant de får vara med och skapa.”

Fokus – att lägga tid och pengar på rätt saker

Att man som vd bär ett stort budgetansvar behöver knappast nämnas. Även andra ledare behöver ha koll på hur man fördelar resurser, och den här färdigheten är gemensam för de som deltar i boken. Hela 83 procent av de tillfrågade uppger att just hur man väljer att spendera företagets resurser spelar en avgörande roll för huruvida det ska växa och vara lönsamt. 

Det finns ett par processer och tillvägagångssätt som kännetecknar hur den framgångsrika vd:n agerar när det kommer till just resursallokering.

För det första utgår de flesta från noll varje gång de skapar en ny budget. Ingenting tas för givet i budgetarbetet, inga kostnader får automatiskt slinka med på grund av vana eller tradition – allt utvärderas, allt kan ifrågasättas. 

Det tillvägagångssättet verkar ha inspirerats av så kallad förankringsforskning inom beteendeekonomi-fältet. I den har forskare kunnat visa att vi gärna, ofta helt omedvetet, låter oss påverkas av närliggande information. Då blir det lätt att tänka att en viss kostnadspost kan vara densamma som året innan, fast några procent högre. Den som däremot utgår från noll i varje budgetprocess kommer i stället att avgöra huruvida kostnaden behövs även detta år, utifrån frågan om uppgiften behövs för att nå de mål man satt upp.

För det andra jobbar de bästa ledarna mot ett par milstolpar varje år när det gäller uppföljning, i stället för att stirra sig blinda på året som helhet. 

För det tredje verkar de bästa ledarna skapa lika mycket nytt som de avvecklar. De har idéer och gör satsningar, men de är också bra på att avveckla idéer och satsningar. Att vara skicklig på att regelbundet fatta beslut kring var företagets fokus och utgifter ska läggas är alltså inte bara en fråga om vad man ska satsa på. Att veta vad som ska läggas ner, avvecklas och pausas är minst lika viktigt. 

Ledarens roll är både att starta upp och lägga ner. Och det är viktigt att visa att ett nedlagt projekt är minst lika värdefullt som ett nystartat. En av de intervjuade vd:arna har exempelvis instiftat organiserade ”begravningar” för misslyckade projekt, som ett sätt att visa att ett bra beslut har fattats. Dessa ceremonier fungerar också som tillfällen för kunskapsdelning, eftersom det är obligatoriskt att representanter från projektgruppen håller ett tal om vad man lärt sig och vad man kan ha gjort för fel som gjort att projektet nu lagts ner. 

Fullt fokus på teamet

CEO Excellence gör det tydligt att även om studieobjektet för boken är 200 vd:ar, handlar en stor del av deras framgång om teamet. Alla intervjuade har det gemensamt att de hyllar sitt team och att de har flera etablerade processer för hur de ska få ut det mesta från dess medlemmar.

En gemensam nämnare är hur man ser på att ersätta medlemmar som inte levererar. Även om diverse sportanalogier används emellanåt, är de flesta vd:ar rättvisa mot sina medarbetare. Ingen verkar tro att jobbet går ut på att plocka ihop de bästa individuella talangerna. Vd kan så klart vara hård, och teamets sammansättning under ständig utveckling, men innan någon ersätts ställer hen alltid följande tre frågor till sig själv: 

De flesta är mer än villiga att ge medarbetare flera chanser för att nå upp till de krav som ledaren har. Det är trots allt ledaren som i mångt och mycket ser till att alla i teamet har vad de behöver för att prestera. Om allt som krävdes för att bygga ett bra team var att behålla medarbetare som topp-presterar och sparka de som underpresterar, skulle teambyggande inte vara särskilt svårt. Ingen i boken påstår dock att det är så enkelt. I stället är man överens om att teamets prestation inte avgörs av hur stark varje enskild medlem är. Snarare är det ledarens och gruppens förmåga att jobba ihop som avgör resultatet.

Det verkar också vara norm att vd håller en viss distans till sin personal. Givetvis är de närvarande på jobbet och går djupare in i samarbeten när så krävs. Distansen verkar främst handla om vänskap och aktiviteter utanför jobbet. Som Adidas vd Kasper Rørsted uttryckte det: ”Jag är vänlig på jobbet, men jag jobbar inte för att få nya vänner. En viss distans hjälper mig den dagen då jag måste fatta opartiska beslut.”

Att hålla sig opartisk och rättvis är centralt för de flesta ledare författarna talat med. En rättvis utvärdering av medarbetarna är en del av detta. 

I utvärderingar stirrar sig ledarna inte blinda på resultatet (som omsättning, beläggning, med mera) utan ser mer till medarbetarnas beteenden. Att lyckas är viktigt, men de är också tydliga med att när misslyckanden väl kommer ska medarbetaren ändå belönas om hen agerade rätt och jobbade hårt. Tumregeln verkar vara att döma teamet utifrån vad de gör, och mindre utifrån vad de åstadkommer.

Många i boken beskriver att de har två team: sin vardagliga ledningsgrupp där det konkreta arbetet sker och ett indirekt och lösare sammansatt team där de hämtar inspiration och stöd. Utöver kompetens och en hög nivå av kritiskt tänkande vill topp-vd:n att medlemmarna i hens ledningsgrupp ska vara så olika de själva som möjligt. Ju mer heterogent, desto bättre. 

Vd:s ”andra team” består av högre chefer inom andra delar av organisationen. För en del kan det andra teamet vara så många som 80 personer. Vd:n jobbar inte aktivt ihop med någon av medlemmarna i den här löst sammansatta gruppen, utan träffar dem kanske tre till fyra gånger om året.

Ingen av bokens 200 källor sägs sitta på en checklista för hur man skapar ett högpresterande team. Men alla hävdar att det finns två saker som en vd inte får slarva med när hen skapar och utvecklar sitt team.

För det första ser de till att alla i teamet vet exakt vilken roll de har och vilken funktion de fyller för att organisationen ska nå sitt mål. På samma sätt som de bästa vd:arna har ständig koll på resursallokeringen, är de också närmast besatta av att följa upp sina närmaste medarbetare. I en genomgång av över 2 000 företag fann författarna att de team som hade pågående samtal och uppföljningsprocesser för de olika rollerna och deras relation till resultat presterade 3,4 gånger bättre än andra team.

För det andra verkar alla vara överens om att det här med teambuilding-aktiviteter inte är något att skratta bort. Vd:arna tar regelbundet med sina team på ”off sites”, konferenser på annan plats, där de stora frågorna diskuteras. Här blir det ofta personligt också – utöver diskussioner om företaget och teamets mål, får personliga mål och visioner ta upp mycket tid. Att våga visa sig sårbar och öppen spelar en avgörande roll för huruvida teambuilding leder till ökad tillit inom gruppen eller inte.

Så håller de sig effektiva

Även om en vd bara kan bli framgångsrik om hen också har ett kompetent team och bra rådgivare, beskrivs jobbet som rätt ensamt. Inte minst när det handlar om effektivitet och att styra sin egen tid. Ingen kommer till undsättning när ledaren är osäker på vad hen bör fokusera på och hur mycket. Det är helt upp till en själv. Lägg därtill att 100 av de 200 intervjuade uppger att vd-jobbet inte alls innehöll det de tänkt sig. 

Den personliga effektiviteten verkar vara just personlig. Alla har sina egna små knep och metoder för att hålla sig flytande, både i arbetet och i det privata. Ett drag sticker dock ut: Disciplin. Alla tänker de väldigt mycket på hur de får ut så mycket som möjligt av sin arbetsdag, och de är dessutom villiga att experimentera en hel del kring ämnet. 

Även om alla har sina egna rutiner och metoder finns det ett par områden som de flesta har lagt mycket extra tankekraft på. Förmågan att hantera sin tid är just ett sådant. För en företagsledare finns det alltid något att göra, och hur mycket man än anstränger sig går det aldrig att jobba ikapp och förbi arbetsbördan. Detta är ett faktum man måste lära sig att leva med. Det innebär att man måste kunna sätta stopp för sig själv. 

En taktik för att lyckas med det är att avsätta tid i sin kalender. Tid som ingen annan kan boka, som är till för att ge vd:n tid för reflektion, och att ha som en buffert för att hantera det oväntade som kan komma upp. Många beskriver det som att de har ett tajt, men flexibelt schema. Det finns alltid något bokat i kalendern, men en del av det kan alltså handla om bokningar som går att beskriva som ”egentid”.

Ett annat produktivitetsknep som många delar är att göra-listorna. Här är det vanligt att dela in uppgifterna i tre kategorier: Akuta uppgifter som måste hanteras omgående, större uppgifter som kräver mer tid, men som ändå tillhör det dagliga arbetet och till sist de riktigt stora uppgifterna, som handlar om strategifrågor och eventuella förändringar av affärsmodeller med mera. Uppdelningen hjälper ledaren att få saker gjorda, men ger också en fingervisning om huruvida hen lägger för mycket fokus på det omedelbara och struntar i att höja blicken för att se det som ligger längre fram i tiden.

Att leda en organisation verkar inte bara vara ett stundtals ensamt arbete – det för också med sig diverse hälsorisker. Legos nuvarande vd Jørgen Vig Knudstorp berättar till exempel om ett läkarbesök fem år efter att han tackat ja till vd-jobbet. Läkaren förklarade att Knudstorp hade en fysik som en 65-åring. Knudstorp skulle då strax fylla 40. Utöver att vårda sin fysiska hälsa genom träning och hälsosam kost försöker de flesta av vd:arna i boken se till att de varvar aktiviteter som tar energi med aktiviteter som ger dem energi. 

Det kan handla om att vara noga med semestrar, men också med att lägga upp sina arbetsdagar för att få en bra balans. En respondent beskriver exempelvis hur hon är noga med att förlägga strategimöten och annat viktigt till förmiddagarna, medan de mer introverta aspekterna av hennes jobb, som att läsa mejl och rapporter, sker på eftermiddagen.

Med hög arbetsbelastning, tuffa beslut som helt lämnas till en själv och dessutom diverse hälsoutmaningar förstår man varför så många av de vd:ar som deltar i boken ägnat mycket tid och tankekraft åt att hitta rutinerna som hjälper dem att överleva. 

Det finns dock vissa saker som inte går att hantera genom smarta rutiner och att göra-listor. Vd:n har allt från interna konflikter till skandaler i sociala medier på sin lott. Det är en oundviklig del av jobbet. Då blir det viktigt att inte låta en kris inom en domän i företaget påverka arbetet på ett annat viktigt område. Eller livet hemma med familjen för den delen.

Den sista färdigheten kring effektivitet handlar om förmågan att släppa saker, att parkera dem och boxa in dem. Ibland klarar man det med hjälp av små knep, som att inte ha mejlen i mobilen. Men det är också en fråga om att mentalt kunna isolera utmaningar, frågor och känslor till sin specifika domän. Den som inte lär sig att inte ta med alla bekymmer in i varje rum och möte kommer inte att bli långvarig på vd-positionen.

Sammanfattning

Att definiera vad en framgångsrik vd gör är näst intill omöjligt. I stället försöker boken hitta en rad områden som majoriteten av de intervjuade uppger som viktiga att bemästra. Några av dem är starkt förknippade med vd:s generella uppdrag och därför inte så relevanta för svenska chefer, som att hantera styrelser och aktieägare. Men alla ledare måste kunna formulera sig, kommunicera och få medarbetarna att sluta upp kring organisationens vision. En ledare måste också kontinuerligt arbeta med vad hen lägger sin budget på. Att bygga team och hålla hög personlig effektivitet är ytterligare två av bokens teman som bör vara av stort intresse för ledare i Sverige. 

Författarnas sista medskick till läsaren är att världens bästa vd:ar sällan är experter som bemästrat ett specifikt område. Rollen är snarare att likna vid en tiokampares. Man måste absolut vara riktigt duktigt på en rad områden, men deras långsiktiga framgång ligger i att kunna hantera många olika områden bra, snarare än att ha bemästrat ett enskilt område till perfektion.