Bo Ahrenfelt: Revir och ledarskap

Vi tänker sällan på det. Men i allt samspel med världen omkring spelar reviret en påtaglig och ofta avgörande roll. Se dig bara runt i ett kontorslandskap. Om medarbetarna inte får ett tillräckligt stort och delvis avgränsat utrymme, ökar riskerna för stressjukdomar och i värsta fall kollaps.

Reviret är livsviktigt för oss. Den som sitter i det stora landskapet behöver skydda sig från alltför mycket brus, information och intrång. I dessa fall handlar det om det fysiska reviret men vi har fler revir. I den här boken går Bo Ahrenfelt igenom och förklarar innebörden och effekten av de revir som är framträdande i arbetslivet. Och de organisatoriska reviren har betydelse för verksamhetens resultat och utfall. Därför behöver du som chef veta hur du ska förhålla dig till och agera när du stöter på problem relaterade till för svaga eller för starka revir. I dagens snabba, globaliserade värld blir behovet av anpassning allt tydligare. Utveckling och förändring är villkor för att hålla tempot med konkurrenter och marknader. Revir som inte fungerar hindrar den processen. Det gör revirfenomenet till en angelägen fråga för ledarskapet och styrningen av organisationen.

Behovet av revir har med integritet och försvar att göra

Alla människor har revirbehov. Man vad är ett revir egentligen? Så här svarar boken: Det är det område som en människa eller en grupp upplever som sitt och som är så viktigt och meningsfullt att de anser att det måste försvaras mot inkräktare. Man kan också beskriva det som ett livsrum som individen eller gruppen behöver för att behålla inre balans och egenkontroll. Det man vill värna om kan ligga såväl på det fysiska planet som på det abstrakta, mentala.

Reviret är:

• Fysiskt eller geografiskt. På en arbetsplats kan det vara fikarummet där någon har sin speciella stol eller plats i rummet. Eller lunchstället där en viss yrkesgrupp eller avdelning alltid äter vid ett och samma bord. Det kan givetvis också vara det enskilda kontorsrummet.

• Symboliskt. Exempelvis områden som rör kompetens, kunskap eller ansvar. Också arbetsuppgifter hör hit.

• Virtuellt. Till exempel en gemenskap i nätverk eller chattgrupper på nätet. Här förekommer ingen fysisk kontakt.

• Psykosocialt. Kan vara kamratgäng på jobbet, i bastun eller på golfbanan, där bara män har tillträde.

• Yrkesmässigt. It-folket för sig och ekonomerna för sig. Läkarna för sig, sköterskorna för sig etcetera. Hit hör också skiftlagen och de fackliga reviren.

• Kulturellt. Uppstår ofta efter fusioner och sammanslagningar då människor vill markera sin ”riktig” tillhörighet.

Risk för stressjukdom

Det fysiska eller geografiska reviret har vi för att försvara oss mot angripare och konkurrenter. Det gör sig tydligt bland djuren och är ett villkor för deras överlevnad. Men även bland oss människor innebär det fysiska reviret trygghet och en grund för våra liv. Det är därför kontorslandskapen har sina begränsningar. Visserligen har vi människor en fantastisk förmåga att sortera bort onödig information som når våra sinnen, men det finns ett tak för hur långt vi kan tänja den förmågan. Blir det för mycket information som vi inte kan sålla bort, leder det till en ökande hjärnstress som i sin förlängning kan bli mycket allvarlig. Det hänger samman med förlusten av egenkontroll; vi har inte längre möjlighet att påverka eller ta kontrollen över vår egen situation, miljö och vårt arbete. Det skyddande reviret, som skulle ge avskildhet och personlig integritet, är upplöst.

Det symboliska reviret är ett revir på abstrakt nivå. Ett exempel är när en medarbetare inte släpper in någon annan i sitt kunskapsområde. För en sådan person innebär reviret både trygghet, självkänsla och i somliga fall också ett maktövertag. Att tvingas dela med sig av sitt ”område” blir otroligt stressande och hotande. Även chefer kan hålla på sitt symboliska revir, vilket försämrar samarbetet mellan avdelningarna och drabbar medarbetare som inte blir ordentligt informerade.

Det virtuella reviret är knutet till vårt internetbeteende. Typiskt är de olika chattgrupperna på webben. Vissa grupper är svagt hoplänkade, andra mycket starka och därför svåra att komma in i.

Det psykosociala reviret är till exempel kompisgäng på jobbet eller andra manliga gäng på arbetsplatsen. Eftersom kvinnor oftast hålls utanför gängen, får de svårare än männen att ta sig fram i sin karriär. De har inte möjligheten att knyta kontakter med högre chefer på samma sätt som sina manliga kolleger.

Yrkes- eller skråreviret uttrycker sig så att individen identifierar sig starkt med sin yrkeskår. Skrået och kollegerna blir viktigare än organisationen som helhet. Det leder naturligtvis till problem och kan påverka beslut och resultat. Kåranda är ett känt fenomen, där man skyddar varandra. Exempel är polisen. Andra yrken med starka specialistrevir är läkare, advokater, lärare och journalister.

Det kulturella reviret känner vi igen som organisationskulturen, det som ”sitter i väggarna”. Det blir extra tydligt vid fusioner och sammanslagningar och kan hänga kvar och påverka lång tid efter det att hopslagningen är genomförd.

För svagt revir

I det för svaga reviret upplever människorna att teamet, företaget eller organisationen inte har ett emotionellt värde för dem. De knyter inte an, de känner inte gemenskap. Det för svaga reviret har också dålig förmåga till förändring och utveckling. Detta uppstår i synnerhet när ledarskapet uteblir. Chefen kan visserligen finnas på plats, men han eller hon leder inte. När det inte finns klara gemensamma mål, sätter medlemmarna upp egna mål och de kan spreta åt helt olika håll som inte alls stämmer med ledningens inriktning och intentioner.

En typisk grogrund för ett för svagt revir är när medarbetarna tidsmässigt är mer ute hos kunderna än hemma på kontoret. Det här är vanligt bland konsulter och servicepersonal. Identifikationen och lojaliteten flyttas alltmer över till kundens organisation, vilket kan få förödande ekonomiska följder för hemmaorganisationen.

Så känns det igen

Utmärkande för det för svaga reviret är följande:

• Det finns inga tydliga gränser mot omvärlden. Medarbetarna relaterar inte till varandra på ett bra och öppet sätt. Snarare är de formella mot varandra.

• Gemensamma värderingar saknas. Medarbetarna skapar egna mål, de är självcentrerade och ointresserade av att se helheten.

• Frånvarotalen går upp. Medarbetarna tycker inte att det är roligt på jobbet och sjukskriver sig för lätt. Eftersom gruppkänslan är svag, finns inte heller trycket att ställa upp för arbetskamraterna.

• Känslan av sammanhang är låg. Med det menas att medarbetarna inte förstår situationen eller upplever den som meningsfull, det vill säga att den är värd att investera energi och arbete i. De kan därför inte hantera problem som uppstår och får svårt att genomföra sina uppgifter. Känslan av att arbetskamraterna kan kompensera eller rycka in finns inte eftersom teamet inte samspelar på ett bra sätt.

• Kraven på medarbetarna är diffusa eller saknas helt, vilket märks i teamet som ofta klagar på otydliga mål och dålig uppföljning.

• Vi-känslan saknas. Teamet gör inte saker tillsammans. Fikarummet är ingen träffpunkt, var och en tar sin kaffekopp till arbetsplatsen. Man är inte särskilt intresserad av vad som pågår i andra delar av organisationen eller att tillhöra ett nätverk.

• En mentalitet av ta-för-sig-själv utvecklas. Medarbetarna anser att de själva måste se till att de har det bra och får det som de har rätt till på arbetsplatsen. Det finns ju ingen grupp att tillhöra.

• Vad som händer med gruppen är ointressant. Var och en gör sitt och går sedan hem. Gruppen presterar dåligt i förhållande till vad den skulle kunna åstadkomma. Resultatet blir låg kvalitet. Det i sin tur sänker motivationen och minskar initiativlusten hos medarbetarna, vilket sänker resultatet ytterligare.

• Gruppen har svårt att lära nytt eller att dra nytta av andra delar av organisationen. Lärandet avtar.

• Förmågan att uppfatta händelser och skeenden i organisationen, den så kallade informativiteten, är låg. Man tar inte till sig information. Gruppen har dålig förmåga att dra kunskap ur det som pågår i organisationen som helhet eller hos kunder eller konkurrenter och använda den i sitt vardagliga arbete.

• Medarbetarna kan inte anpassa sig till nya omständigheter. Det beror sannolikt inte på motstånd, eftersom det för svaga reviret inte gör motstånd. Snarare beror det på att informationen om aktuella och framtida beslut inte har slagit rot i teamet.

Åtgärder

Eftersom människor vill ha bra arbetsmiljö och goda relationer på jobbet brukar de flesta inte trivas i ett för svagt revir. Det gör att deras motivation att förändra till det bättre är ganska stark.

Att återupprätta ledarskapet är chefens åtgärd nummer ett. För att finna lösningar behöver chefen och teamet lyfta sig till en högre nivå och skaffa sig ett helikopterperspektiv. När man ser helheten är det lättare att ta itu med delarna.

Det svaga reviret behöver en tydlig regi, klara mål, engagemang och fysisk närvaro – kort sagt, alla de ingredienser som utgör ett gott ledarskap.

Lika viktigt är det att återskapa teamkänslan, gruppens upplevelse av att höra ihop. Det finns olika teorier om gruppbeteende och grupprocesser. Bokens författare menar dock, med stöd av egna erfarenheter, att den första tiden i en grupp ofta präglas av frågor kring medarbetarens trygghet: Finns det plats för mig? Vilka spelregler gäller? Vilka är målen? Hur uppfattas jag? Under den här tiden är viljan stor att anpassa sig till gruppen och man undviker att gå in i konflikter.

Om chefen inte ”tar rodret” är risken stor att en informell ledare i gruppen gör det i stället. För det mesta är det en olycklig utveckling eftersom den personen varken har mandat eller ser helheten.

I fall då det krävs en ny chef för gruppen, gör ledningen bäst i att välja en ledare som har hög social kompetens och hög så kallad emotionell intelligens. I en splittrad grupp är förtroendet för varandra och chefen oftast mycket svagt.

Mål och spelregler

Åtgärdslistan ser i korta drag ut så här:

Skapa gemensamma mål och kom överens om hur målen ska följas upp och hur resultaten ska värderas. Tänk på att medarbetarna är vana att sätta egna mål, så det gäller att gå försiktigt fram för att inte skada deras självkänsla. Diskutera sakfrågorna för sig och beteendefrågorna för sig.

Kom överens om nya spelregler för hur jobbet ska fungera, så att alla vet vad som förväntas. Tala också om hur medarbetarna kan ställa upp för och hjälpa varandra i vardagen.

Viktigt är också att teamet eller avdelningen får inse sin plats i helheten och förstå hur värdefulla deras insatser är för totalnyttan i företaget eller organisationen. Dessa grundläggande saker behöver teamet regelbundet gå igenom och uppdatera för att behålla balansen och undvika återfall i gamla självcentrerade beteenden.

Andra åtgärder för att betona gemenskapen är fikastunder och aktiviteter tillsammans. Att belöna gruppen som helhet är också bra, men även den enskilda medarbetarens bidrag till helheten.

För starkt revir

Ett stort bekymmer för organisation och ledning är det alltför starka reviret, eftersom det är slutet och försvarar sig mot alla försök till samarbete med avdelningarna utanför.

Gruppen är alltid mycket viktig i ett för starkt revir. Det kan gå så långt att den blir överordnad allt annat. Det diskuteras om det för starka reviret bildas för att man vill bevara sin grupp eller för att skydda andra värden än relationerna. I religiösa sekter till exempel kan det vara ledarens enskilda behov och gruppens beroende av ledaren som styr och inte får rubbas. Men också i arbetslivet kan det för starka reviret ta sig liknande uttryck. Boken berättar om ett skiftlag där medlemmarna mer än gärna jobbade övertid och då på tider som julafton och nyår. De hade inget emot att tillbringa dessa högtider med kamraterna på jobbet i stället för med sina familjer.

Det för starka reviret skapar sina gränser för att skydda det bestående. Det kan handla om en viss kultur, vissa särintressen eller gemensamma arbets- och livsstilar. Särskilt märks det för starka reviret vid organisationsförändringar av olika slag. Här är det hotet om upplösning som väcker försvarsviljan – ett ofta mycket reellt hot när det rör sig om kostnadsjakt och neddragningar av personal.

Så känns det igen

Hur upptäcker man ett för starkt revir? Typiska drag är dessa:

• En mentalitet av vi-vet-bäst, som bygger på en konstruerad uppfattning att gruppen verkligen är klokare än andra. Den hålls vid liv av medarbetarnas starka känslor för reviret som de skryter om på olika sätt. Ibland syns det också på den gemensamma klädkoden.

• Symboler som svetsar samman är vanliga. Det kan vara en ring, en nål eller en huvudprydnad som delas ut ofta på ett rituellt sätt (till exempel doktorspromoveringar eller inom klubbar och sällskap). Eller så uttrycks det i bestämda föremål, färger eller kläd- och frisyrstilar.

• Olikhet och individualitet är hotfullt. Gruppens tolerans för avvikande beteende och klädsel är låg. Att någon utmärker sig med sin personlighet som inte stämmer med gruppen uppfattas som ett hot. För att minska risken att få in medlemmar med starka egon kräver gruppen en prövotid innan den beslutar om en persons inträde.

• Andra är dåliga eftersom de inte är som vi. Så signalerar den för starka gruppen sin inbillade storhet. Ofta samlar man argument för varför andra är kassa och inte begriper någonting. Fördomarna trivs bra i det här reviret. De är ofta så tydliga och avslöjande att det blir lätt för utomstående att märka att allt inte står rätt till.

• Grupptrycket leder till att det individuella tänkandet avtar och grupptänkandet tar över. Personens identitet, etik och ansvarskänsla löses upp och blir ett med gruppen. All information som inte motsvarar gruppens uppfattning om sig själv och verkligheten sorteras bort. Konformismen, eller likriktningen, ligger ofta oss människor nära. Vi undviker gärna att sätta ut hakan av rädsla för att få gruppen emot oss. I det för starka reviret är beteendet uppenbart. Grupptänkandet är mycket riskabelt för en organisation, eftersom det inte tillåter att nya och nödvändiga lösningar prövas.

• Gruppen tycker sig ständigt se yttre hot. Den känslan är viktig för att upprätthålla gränsen mot omvärlden. Det gäller att hålla liv i rädslan eftersom få saker svetsar samman så effektivt som en yttre fiende. Rädsla kan också få människor att bli mycket aktiva, så länge den inte passiviserar dem. En ledare i ett för starkt revir, som talar om allt det hotfulla som finns där ute, styr lätt sina uppjagade medarbetare eftersom de själva inte är tillräckligt informerade. De måste lita på sin överordnade. Detta är typiskt för slutna system.

• Det finns en eller flera grindvakter. Ofta är det en arbetsledare eller formell chef som skyddar kulturen och maktordningen. Men det kan också vara en informell ledare. Grindvakten är också den som sållar informationen och avgör vad medarbetarna ska få kännedom om och inte. Grindvakten är även tolkare av den inkommande informationen, vilket gör det svårt för ledningen att med hjälp av information försöka eliminera problemet.

• Gruppen lär sig inte nya saker, vilket är livsviktigt för alla verksamheter i dag. Oförmåga att anpassa sig till omvärlden leder till stor sårbarhet. Det slår alltid på resultatet. Att ta in ny kunskap och kompetens förändrar makten i en grupp. Plötsligt kan en undanskymd medarbetare träda fram som en specialist och få en dignitet i gruppen som rubbar cirklarna. Därför är det så viktigt att hålla lärandet på sparlåga.

• Ledaren i det för starka reviret använder straff och belöning för att styra sina medarbetare. Tydliga spelregler befäster ordningen och den som bryter mot reglementet bestraffas därefter, i värsta fall med uteslutning. Gruppens medlemmar är medvetna om systemet och vad som förväntas av dem.

• Människan i det för starka reviret hämmas i sin utveckling. Det är en förlust för individen själv och för verksamheten som är beroende av att varje medarbetare ständigt höjer sin kunskapsnivå i dagens föränderliga värld. Då grupptrycket är så starkt och likriktningen så stor tar heller inte den enskilda medarbetaren något ansvar för sin personliga utveckling.

Ett för starkt revir är alltid ett problem. Det minskar kvalitet och kvantitet i prestationerna. Energin går till att hålla emot och försvara reviret. Ur ett ledarperspektiv drabbar det världsfrånvända, icke-kreativa agerandet i reviret alla möjligheter till organisationsutveckling och förändringsarbete och i slutändan också resultatet.

Åtgärder

Det finns inget givet quick-fix för hur man ska komma till rätta med alltför starka revir. Inte heller räcker det med en eller några få åtgärder. Det handlar om ett förändringsarbete i mycket stark motvind. Som vanligt gäller det att återupprätta det goda ledarskapet och skapa en miljö där medarbetarna trivs och utvecklas. För detta krävs tydliga mål, som var och en kan bryta ned till den egna nivån i verksamheten.

Grindvakten är den person som chefen måste ta sig an och konfrontera direkt. Det är klokt att försöka hålla sig till sakfrågorna och behandla grindvakten som den informella ledare han eller hon faktiskt är. Ställ öppna frågor och tala sedan om vad syftet är. Kan chefen få över grindvakten på sin sida är mycket vunnet. För om de andra i gruppen ser att grindvakten är med på båten, minskar deras ovilja att följa med.

Redo för samarbete

I den slutenhet som det för starka reviret utgör, har medarbetarna sett sig själva som bättre än alla andra. Därför måste chefen nu på olika sätt visa att de faktiskt tjänar på att öppna sig och börja samarbeta och ta till sig vad andra kan ge. Rådet är att göra upp en informationsstrategi där syftet är att beskriva verksamheten i stort, alltså marknad, kunder, aktuella händelser etcetera. Medarbetarna måste förstå hur beroende de är av omvärlden och att andra också är beroende av deras insatser.

En svår nöt är att hitta alternativ till det gamla tankemönstret i gruppen. Medarbetarna är sannolikt väl inkörda i sitt sätt att tänka och ovana att ifrågasätta, vilket kan göra det trögt att få igång en diskussion. Här behöver chefen skapa utrymme för självreflektion, till exempel genom övningar eller brainstorming, där alla idéer tillhör gruppen så att ingen enskild behöver stå för förslagen som kommer upp.

Samtidigt ska varje medarbetare erbjudas en handlingsplan som ger möjligheter till egen utveckling. För att kunna öppna ett för starkt revir behöver det individuella ansvaret och initiativet få fullt utrymme. Passiviteten måste brytas, liksom rädslan att göra fel.

Bredda perspektiven 

Som alltid är samtalet vägen till en öppen relation med andra människor. I chefens arbete med det för starka reviret är dessa tre frågor centrala:

• Vart är vi på väg? Det gäller målet. Det för starka revirets medlemmar kan behöva träna på att bryta ned det övergripande målet. Frågor som ”Vad betyder det för oss i vår vardag?” är rätt att använda här. Det gäller att göra en komplicerad värld begriplig för var och en.

• Hur ska vi ta oss dit? Det handlar om vägen och hur teamet ska jobba ihop. Dessutom om teamets starka och svaga sidor i förhållande till målet. För att ge nya perspektiv är frågor som de här viktiga: ”Vad är det vi sällan eller aldrig pratar om och vad får det i så fall för konsekvenser?” eller ”Vad önskar du att vi talar om för att ditt jobb ska fungera?”

• Vad ska vi tänka på under resan? Här gäller det målstyrningen.  Frågelistan kan göras lång: Hur ska samarbetet inom teamet se ut? Hur ser teamets medlemmar på varandra? Vilka är vars och ens ansvarsområden? Kan något falla mellan stolarna? Vilka är de kritiska faktorerna? Hur tar vi hand om dessa?

Ett sätt att hjälpa medarbetarna att se mer nyanserat på världen är att vara uppmärksam på deras svartvita tänkande och sedan ifrågasätta vad de säger. Använd frågor som till exempel:

• Intressant, kan du säga något mer om det?

• Kan du ge exempel?

• Hur menar du då?

• Kan du precisera dig?

• Är det det enda du ser i den frågan?

• Finns det andra perspektiv som kan vara intressanta för oss?

• Vad tror du att andra avdelningar har att ge oss, om du fick önska vad du ville?

Ett för starkt revir hindrar utvecklingen av det personliga ledarskapet eller medarbetarskapet. Därför ska chefen nu uppmuntra initiativ och egenansvar i gruppen. Uppföljning är nödvändig, dels för att se att processen rör sig i rätt riktning, dels för att svara på och bekräfta medarbetarnas framsteg. Att ge beröm när han eller hon gjort en bra prestation eller testat något nytt är självklarheter. Till vardags kan det räcka med korta fraser som ”Det låter klokt” och ”Bra, kör vidare så”.

Lagomreviret

Det som författaren kallar lagomreviret är den öppna, dynamiska organisation där utveckling och föränderlighet sker naturligt och utan komplikationer och motstånd. När omvärlden förändras, anpassar sig organisationen, enligt principen att allt beror av allt. Anpassningen till den yttre miljön ger också möjlighet att kunna påverka den. Det ökar i sin tur chansen för verksamheten att förbättras och kunna möta marknadens, kundernas eller brukarnas ständigt skiftande behov.

Det som kännetecknar ett lagom-revir är sådant som chefer och ledare normalt sett strävar efter att åstadkomma. I den här organisationen eller i det här teamet är stämningen god och medarbetarna gillar och uppskattar varandra. Det värdefulla för dem är arbetets innehåll, sättet att utföra arbetsuppgifter och relationerna mellan människor. Lagomreviret är öppet och har lätt att ta till sig information. Men det har också förmågan att försvara sig när så behövs, men utan att sluta sig och bygga upp murar. Det motstånd som visas sker i stället i en öppen dialog, vilket visar att det inte finns någon dold agenda.

Lagomreviret har den rätta vi-känslan utan enkelspårigt grupptänkande och följa-John-attityd. Medarbetarna inser sina egna förtjänster, men också att andras idéer och tankar kan berika dem. På samma sätt är de villiga att dela med sig av sina erfarenheter.

Begreppen begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet är högst reella för dem. De har gemensamma och tydliga mål, både övergripande och på individnivå. De grundar sitt arbete på klara spelregler och gemensamma värderingar, där det också ges utrymme att ifrågasätta. I lagom-reviret finns inga heliga kor. Olikhet är en styrka och helheten viktigare än egot.

Reviret får aldrig hämma de individuella talangerna. Att arbeta i team är att både identifiera sig med de andra medarbetarna och avgränsa sig från dem. Att kunna bli erkänd och respekterad i sin roll och samtidigt uppfylla kraven på samhörighet och samspel. Ett öppet givande och tagande som kan beskrivas som lagspelets innersta villkor.

Fåtal som lyckas

Det är lätt att skissa upp en idealtillvaro, men svårare att realisera den. Finns lagomrevirets motsvarigheter i verkligheten? Ja, fast de är sällsynta. När Jim Collins och hans forskargrupp letade efter företag som lyckats tre gånger bättre än genomsnittet under femton år, var det bara elva stycken på Fortunes 500-lista över landets bästa företag som fyllde kriteriet. Gemensamt för dessa elva var just kombinationen av affärsmässighet och intresse för människorna i organisationen. En annan utmärkande faktor var insikten om att man aldrig blir färdig. Processen måste ständigt pågå, eftersom människor liksom omvärlden hela tiden utvecklas, ibland åt ett håll, ibland åt ett annat.