”100 svenska ledare berättar”, Björklund & Bergström

Har man något existensberättigande som ledare om man inte genuint bryr sig och jobbar aktivt för att ens medarbetare och omgivning ska utvecklas till det bättre?

Den frågan ställer sig Carl-Johan Björklund och Ola Jönsson Bergström i slutordet till sin bok.

I den har de, precis som titeln antyder, talat med 100 svenska chefer och ledare om vad som utmärker ett gott ledarskap.

Syftet med boken är att föra samman en massa tankar om ledarskap från olika branscher, verksamheter och delar av samhället och försöka se vad som förenar dem.

Det är ett gediget arbete som mynnar ut i några enkla sanningar där det mesta faller tillbaka på – ledarens ansvar.

”Vi behöver fler ledare som tar ett större ansvar och inte använder makten och möjligheten i ledarskapet för egen vinnings skull”, skriver de.

De ledare som de intervjuar är noga med att själva poängtera att de inte är Sveriges främsta, att de är fulla av tillkortakommanden och utmaningar.

Författarna själva menar att detta är en mix av svenska ledare som ”vi vet har uppvisat ett gott ledarskap, skapat resultat och byggt upp viktiga erfarenheter under många år”.

De är förebilder, kort och gott.

De många intervjuerna har lett fram till sju insikter, som förenar de 100 ledarna.

1. Passionen

Ledarskap börjar och slutar med människor. Människorna är verksamheten i vilken ledarskapet utövas. De flesta ledare har ett genuint intresse för andra människor och att få jobba med människor man bryr sig om är en stark drivkraft.

Intresset för människor går inte att fejka, konstaterar författarna.

En ledare som är intresserad av andra människor och som ser livet som en stor möjlighet, en chans att bidra till att göra saker bättre för sin omgivning, kommer alltid att ha en fördel i sitt ledarskap.

Med det genuina intresset kommer också förståelse; förståelsen för medarbetarnas arbetssituation, för verksamheten och för vilka dessa individer är.

Det berättas om hur hockeycoachen Per Mårts ser varje människa som unik men att alla befinner sig i olika faser, vilket gör att alla tolkar ett och samma budskap på sitt eget sätt. Därför eftersträvar han att de individer han leder ska byta bilder med varandra.

”Alla har vi olika tolkningar och ser saker från vår unika synvinkel. Kunskap föds genom ett möte med en annan människa och att man får en förståelse för individen. Alla måste få sin färdväg”, säger han.

En annan idrottsledare, fotbollstränaren Tommy Söderberg, berättar hur han i början av sin karriär drog alla över en kam och nöjde sig med att konstatera att alla borde vilja nå samma resultat som han själv.

Men med tiden har han lärt sig vikten av att individerna i en grupp – fotbollsspelarna, i hans fall – lär känna varandra som människor och att skapa en atmosfär där man vill hjälpa varandra.

På samma sätt som intresset för människor inte går att fejka går det heller inte att brinna för något som man verkligen inte vill göra. Då ska du inte göra det.

Många ledare i boken har inte valt karriärvägar som ger dem hög lön och framgång, utan i första hand valt sådant som de brinner för och där de känner att de kan bidra med något.

”Livet är för kort för att inte göra det riktigt meningsfullt”, säger Lars Pettersson, vd på Bisnode, och sätter ord på vad många av de intervjuade känner: hellre göra bra ifrån sig än att bygga sitt cv.

Rune Andersson, grundare av Mellby Gård, tycker att unga chefer ska byta jobb vart tredje år. För att lära sig saker, för att ta sig närmare det man verkligen passar för och vill göra.

”Personligen har jag tagit beslut att hoppa på ett jobb sex–sju steg ner i hierarkin i en annan organisation som passade mig bättre. Många undrade vad jag höll på med men det var ingen stor grej för mig. Du måste känna att du har lika kul på måndagen som på fredag eftermiddag när du avslutar veckan”, säger han.

Författarna tipsar: Sök inte efter andras bekräftelse eller enbart se till de förmåner som kommer med chefsuppdraget. Ju närmare du kommer ditt kall, desto mindre kommer du att känna att du arbetar. Det blir mer som en hobby som kan vara arbetsam och tuff, men som gör att du brinner inombords. Det är den inre branden och optimismen som kommer att göra dig till en riktigt bra ledare som andra vill följa.

2. Självinsikten

Många har en föreställning om hur en chef ska vara och faller i frestelsen att kliva in i en roll där de inte längre är sig själva.

Men, konstaterar författarna, en bra ledare är sig själv. Den tar reda på vilka som är de egna styrkorna och tar till vara dem.

Tanja Ilic, som tidigare var vd för Taxi Stockholm, berättar om hur hon fick tipset att använda sig av ett ”poker face”. Hon borde hålla igen vad hon egentligen tyckte, uppmanades hon. Då skulle det bli lättare för henne att klara av ledarskapet.

Men att klistra på seriositeten fungerande inte. Det fungerar inte för någon, menar författarna.

Att ge mer av sig själv, sitt riktiga jag, är vad bra ledarskap handlar om. För ledarskapet handlar inte om dig, utan din omgivning, dem du leder.

”Tänk efter vilka ledare du själv sett upp till och du inser säkert snart att de var eller är personer som varit naturliga”, skriver författarna.

Många har tagit sig fram genom att jobba hårt och koncentrerat med en arbetsuppgift och sedan premierats till en ledarroll. Omställningen från specialist till generalist, som ska fokusera på att leda andra, är stor.

Det handlar om att rikta strålkastarljuset från sig själv till alla andra. Den som bidrar till att andra växer trivs som bäst.

”Du kan inte stanna kvar som specialist om du vill bli en bra ledare. Man måste lära sig att skapa resultat genom andra. Få dem att utvecklas och prestera”, säger Meg Tivéus, tidigare vd för Svenska Spel.

Visserligen kommer tryggheten i ledarrollen med åren, men förr eller senare bör du ändå göra en resa inåt och lära känna dig själv. Att hitta dina styrkor och utveckla dem.

Ta reda på vilka talanger du bär på och utveckla dem till verkliga styrkor som du själv, kollegerna och verksamheten kan ha glädje av.

I slutändan handlar inte ledarskap om dig själv, utan om att få andra att lyckas.

Självinsikt i samarbete med självdistans och självförtroende är en svårslagen kombination

Flera ledare berättar om hur de brukar matcha sin egen självbild med hur medarbetare, kolleger och närstående ser på dem. Ser andra saker hos dem som de själva inte ser? Är de självupplevda styrkorna desamma som omgivningen ser?

Att ägna sig åt att jobba med svagheter är slöseri med tid.

”Många så kallade svaga sidor har ingen större påverkan och kan därför lämnas åt sidan så att man kan ägna mer tid och kraft åt det man vill och det man kan göra allra bäst”, skriver författarna.

En annan form av slöseri med tid är att göra sådant som någon annan skulle kunna göra mycket bättre. Ägna dig åt det som du är bra på och som du tycker är roligt. Styrkorna växer också ur dessa aktiviteter.

3. Drivet

Nej, det finns inte någon magisk formel som guidar oss mot det framgångsrika ledarskapet. Men det finns ett antal saker som är värda att känna till.

Som till exempel medvetenheten om att resultaten kommer till dem som tror på dem, till dem som går från idé till handling och som är beredda att – här kommer ett av författarnas favorituttryck – käka en massa taggtråd tills de når målet.

Drivet, med andra ord.

Varför är ledarna ledare? Varför gör de det här? För att de brinner för det de gör, är duktiga på det och vet att de kliver in i ledarskapet för att driva utveckling och skapa förbättringar – inte för sig själv utan för sin egen omgivning.Det är det som brukar kallas ”kall”.

När det gäller driv finns det mycket att lära av de 100 ledarna, till exempel att våga ta ut svängarna och testa saker, att ständigt ställa sig själv frågan: ”Vad är det värsta som kan hända?”

Att skapa nytt, att utvecklas, att inte stå still är drivkrafter som förenar många ledare.

De strävar efter det som är ”nästa stora grej”.

Christina Wassberg, som varit verksamhetschef på Capio S:t Görans Sjukhus i Stockholm, tycker att idéer ska testas snabbt i verksamheten. Görs det i mindre skala blir också risken mindre och då är möjligheten att bygga på efterhand större.

Det smittar av sig. Medarbetare märker att ledaren verkligen bryr sig och vill skapa något stort.

Någon påminner dock om att framgång handlar om genomförande, inte storheten i idéerna. Vem som helst kan komma med en bra tanke, men få har modet, disciplinen och handlingskraften att få det att hända.

Det bromsas för mycket och levereras för lite, är författarnas slutsats.

Lämna startblocken! Vad är, som sagt, det värsta som kan hända? Ledare som står ut ur mängden är de som klarar att bita ihop och köra på, även genom tuffa perioder.

Alla har dåliga perioder, konstaterar författarna. Frågan är hur du väljer att hantera dem. Ser du dem som ett störningsmoment i utvecklingen eller som en del i den?

Välj kamp i stället för flykt.

Jan Wifstrand, som bland annat varit chefredaktör på Dagens Nyheter och Sydsvenskan, citerar skådespelaren och regissören Peter Dalle:

”Han påpekade att skillnaden mellan ett proffs och en amatör är att proffset skapar sin egen lust medan amatören väntar på att lusten ska infinna sig”, säger Wifstrand.

4. Lagbygget

Med rätt människor på rätt plats bildas en speciell stämning och energi. Då skapas stordåd.

Att hitta talanger och bygga starka lag är därför en av ledarnas allra viktigaste uppgifter.

Hur gör de då? Vad säger de 100 ledarna?

Tja, vissa hävdar att personlighet är det viktigaste, att det är det första de ser när de träffar en kandidat.

”Stämmer inte personligheten spelar det ingen roll om personen i fråga så är kärnfysiker”, säger Hans Stråberg, tidigare vd för Electrolux.

Andra påpekar vikten av kompetens, att det är lätt att stirra sig blind på en positiv personlighet.

Det beskrivs hur Anna Cappellen, vd på Hotel Diplomat i Stockholm, vid ett anställningsförfarande kollar minst fyra referenser samt tillämpar farfarsprincipen, vilket innebär att kandidaten får träffa chefens chef.

Men det finns en gemensam nämnare mellan flera av ledarna: de strävar efter att hitta personer som är bättre än de själva, eller i varje fall har potential att bli det och att stötta dem så bra som möjligt.

Christer Åberg, vd på Arla Food Sverige, uttrycker det så här:

”Det finns inte en chans att kunna leda ett stort bolag genom att vara den som kan allt. Omge dig i stället med personer som är bättre än du själv. Våga anställa dessa människor.”

Men hur gör ledaren som får medarbetare på, så att säga, köpet? När chefen rekryteras och inte har möjlighet att bygga sitt dream team?

Det finns många poänger med att behålla det gamla teamet, att ta till vara medarbetarnas erfarenhet och förmåga.

Plocka fram energin. Kanske är du den utlösande kraften som får dem att börja växa.

Ett starkt lag består av individer som har samma värderingar och som fungerar bra ihop.

Många ledare poängterar vikten av att tänka på mångfald när de bygger sina team, att hitta individer som har styrkor som inte liknar varandras. Det är väldigt sällan som bra lag är uppbyggda av människor med identiska profiler och liknande sätt att se på saker och ting.

Att leda en grupp människor som är olika är svårt –  men det enda rätta, slår författarna fast. Den goda lagbyggaren bryr sig om varje individs unika förmågor och perspektiv och ser till att ta vara på olikheterna.

Så gott som samtliga av de intervjuade ledarna poängterar hur viktigt det är att inte anställa någon som liknar en själv.

De allra största krafterna finns i en grupp som delar värdegrund men som har olika tankar och förmågor i övrigt.

Per Strömberg, vd på ICA, berättar att han vid sina medarbetarsamtal bara tar upp en sak som bör vidareutvecklas och lägger resten av tiden på att prata om sådant som medarbetaren gör bra.

Att fokusera på positiv feedback är oerhört effektivt, menar författarna.

”Om man lägger fokus på det positiva hos varje individ så kommer den personen i sin tur att lägga fokus på andras starka sidor”, skriver de.

Hanteras lagbygget riktigt bra kommer laget till slut att bygga sig självt. Fungerar kemin i gruppen så kommer fler människor av ”rätt” slag att lockas dit.

Författarna talar om ett slags magnetism.

5. Tydligheten

”Vad ska man med ledarskapet till om man inte vet vart man vill?” frågar sig Anitra Steen, före detta vd på Systembolaget, retoriskt i inledningen till det här kapitlet.

Det finns en törst efter tydlighet ute i organisationerna. Och den har ledaren, menar författarna, ett uppdrag att släcka.

Alla behöver ta sig åt samma håll, mot samma mål. Ledaren har det yttersta ansvaret att visa vägen, sätta systemet och kommunicera förutsättningarna.

Med tydligheten kommer kreativitet och lust att skapa. Men många misslyckas med att klargöra uppdraget och engagera medarbetarna i det.

Dan Eliasson, generaldirektör på Försäkringskassan, använder musiken – och rockbandet – som metafor.

”Det går inte att ha någon som spelar en typ av musik medan någon annan spelar något annat. Det kommer inte att låta bra, oavsett hur bra individuella musiker bandet har. Man måste också välja vilka instrument man ska spela, vilka låtar man ska lira och om man främst ska vara ett live- eller studioband”, säger han.

Målen som ledaren behöver peka mot är inte bara de rent ekonomiska. Medarbetare söker sig i allt större utsträckning till sammanhang och verksamheter där värdet av det man producerar har en positiv påverkan både på människor inom och utanför den egna verksamheten.

Angeles Bermudez-Svankvist, som hunnit sluta som generaldirektör på Arbetsförmedlingen sedan boken skrevs, berättar att det är viktigt att ha en tydlighet i vad man vill uträtta med arbetet.

Därför jobbar Arbetsförmedlingen med att koppla samman samhällsansvar och lönsamhet så att organisationen skapar så mycket nytta som möjligt för, som de kallar det, ”föreningen Sverige”.

Övergripande visioner, högre syften och färdriktningar i all ära; lika viktigt är det att få ner tydligheten på individnivå. Att få ett system som ska styra verksamheten framåt och som förtydligar varje individs roll och uppdrag på plats.

Alla vill på ett eller annat sätt veta hur de kan dra sitt strå till stacken, vad som förväntas av dem och vilket mandat och vilka befogenheter de har till sitt förfogande att bidra till helheten.

”Det är viktigt att dela ut ansvar men då måste man också ge medarbetarna befogenhet att ta beslut och tillsätta resurser så att de får en vettig möjlighet att genomföra det som förväntas av dem”, säger Petra Einarsson, vd på Sandvik Materials Technology.

Hon påpekar också poängen med att i förväg vara tydlig med vilka konsekvenser som följer om medarbetaren inte lever upp till det förväntade.

Tydlighet kräver raka puckar, ihärdigt kommunicerande och ett enkelt budskap.

Vart är vi på väg? Och varför? Vad är viktigast?

Medarbetare vill veta, även om det du har att säga inte är positivt.

Tydlighet är ett sätt att vinna respekt och förtroende för dig som ledare.

För det är också viktigt att tydligheten riktas mot dig själv. Du måste förstå ditt eget uppdrag: vad är det du har åtagit dig att göra?

6. Delaktigheten

Få saker slår känslan och kraften när alla verkligen drar åt samma håll.

När förväntningar och förutsättningar är klara kan arbetet skjuta fart på allvar och kraften i teamet kan frigöras.

På så sätt blir delaktighet den positiva konsekvensen av tydlighet.

Att skapa delaktighet är att ta lagandan ytterligare ett steg framåt. Och därmed också ansvarsnivån. För i och med delaktigheten görs alla medarbetare till delägare i de frågor ni jobbar med. Det kräver att du är synlig och delaktig i arbetet och bygger förtroende i gruppen. Och att du tar medarbetarna på allvar.

Ledarens närvaro är ett viktigt medel för att uppnå delaktighet, något som många av de hundra ledarna påpekar. Ta dig ut i verksamheten, visa att du bryr dig, att du lyssnar, att du vill att medarbetarna ska bidra.

”Ledaren bör vara nära verkligheten för att lära känna den. Använda verksamheten. Den ledare som vet minst kan vara den bästa, om hon eller han är där ute och utnyttjar all expertis, ställer frågorna, ser till att alla mår bra och har alla resurser som krävs samt håller koll på att målen uppfylls”, menar författarna.

7. Modet

En av ledarskapets viktigaste byggstenar är mod. Mod att fatta svåra beslut, mod att lyfta medarbetare, mod att förändra, mod att stå upp för medarbetare, mod att satsa på nya saker.

I boken är det berättelserna om hur det är att lägga ner avdelningar, säga upp medarbetare och genomföra stora besparingar som är de mest allvarstyngda. Det är berättelser som de flesta chefer kan relatera till.

Besluten som fattas måste utgå från det som du verkligen tror är bäst för verksamheten och individerna på längre sikt.

”Om man har bra avsikter och gör vad man genuint tror är det rätta så blir det ofta bra. Fokusera alltid på att ha ett rent hjärta”, säger Dan Eliasson.

När svåra beslut ska kommuniceras måste det alltid väldigt noggrant beskrivas varför det som beslutas måste ske.

”Människors motivation ligger i förståelse”, säger Meg Tivéus, som själv tvingades flytta en avdelning, vilket fick stora konsekvenser för många medarbetare. Det råd som hon då fick var att vid minst tre tillfällen prata med alla som drabbats av ett negativt besked. Det ger personerna chansen att landa i situationen och vänja sig vid beskedet samt ställa frågor och ventilera sina tankar.

Behovet av mod är ännu en påminnelse om hur viktigt det är för ledaren och chefen att inte gömma sig bakom en mask, att spela en roll, utan att kliva fram och ta ansvar.

Ledarrollen kräver mod, men i många fall är det förmodligen modet som har inneburit att många av de personer som intervjuas i boken har blivit ledare.

Många är de som tagit initiativ till sin egen utveckling. Det berättas om hur de själva i unga år har ringt upp höga chefer för att presentera sig, de har skrivit brev till statsministern för att protestera mot orättvisor.

Rollen som chef innebär ofta att hamna i kläm. Krav och förväntningar är höga från ägare, uppdragsgivare, medarbetare, kunder och andra.

Ledarna i boken talar om att stå upp för sina ideal och den linje de tror på, även när det tar emot, när dessa ideal stöter på motstånd eller då läget är kritiskt. Om misstag begås så tar ledaren sitt ansvar och erkänner dessa.

Att hissa integritetsflaggan kräver också sitt mod. Mats Agurén, som tidigare var general-sekreterare på World Childhood Foundation, talar om att göra en ”mental lapp”, där han tydligt skrivit ner sina moraliska och affärsmässiga gränser.

”Det blir din professionella eller privata kompass för vad du kan tänka dig att göra och vad som inte är okej”, säger han.

Birgir Jakobsson, som är sjukhusdirektör på Karolinska Universitetssjukhuset, berättar om när han för några år sedan bytte jobb från Huddinge sjukhus till det privata vårdföretaget Capio. Till en början var han tveksam, men han tyckte att uppdraget var rätt och riktigt.

När Capio senare bytte ägare kände han att den nya ägarens värderingar inte stämde överens med hans egna (”samhällsnyttan övergick mer till egennytta hos dåvarande ägaren”). Då beslöt han sig för att lämna företaget och söka sig vidare.

Den inre kompassen sade ifrån, konstaterar författarna.

Att vända kappan efter vinden anstår inte en riktig ledare. Stå för den du är och det du tror på.

Det har de 100 ledarna gjort.

”Vi behöver fler modiga ledare som har integritet att stå på sig för det rätta. Att vara modig och ha en stark ryggrad innebär också att kunna erkänna misstag”, skriver författarna och poängterar att du som ledare inte bara ansvarar för dina egna misstag utan även de som dina medarbetare begår.

Lär av dessa, tänk nytt och testa igen.

Vad du säger, hur du säger det, men framförallt hur du är, säger allt.