”The Silicon Valley model”, Annika Steiber

Vad har Google, Facebook, Linkedin, Twitter, Tesla Motors och mjukvaruutvecklaren Apigee gemensamt?

Uppenbart är att de är innovativa, it-baserade, ingenjörsdrivna och extremt snabbväxande entreprenörsföretag med hemvist i Santa Clara Valley i Kalifornien. Samt att de har gått från ingenting till att förändra världen på mindre än två decennier.

Vad är det som gör dessa företag så innovativa, snabba och framgångsrika? Ett svar är att det är fördelaktigt att vara ett it-företag när hela världen digitaliseras och finnas på en plats som suger åt sig talang och riskkapital från hela världen. De är helt enkelt i rätt bransch, på rätt plats och i rätt tid.

Men den svenska managementforskaren Annika Steiber har även en djupare förklaring. Silicon Valley har blivit mycket mer än ett drivhus för it-innovationer och små uppstartsföretag. Det bör i dag betraktas som ett globalt centrum för managementinnovation.

Steiber har studerat organisationsformerna och ledarskapet i alla de uppräknade Silicon Valley-bolagen på plats. Tillsammans med professor Sverker Alänge har hon sedan jämfört dem med traditionella företag och management-teorier.

En av slutsatserna är att de nya it-jättarna inte hade kunnat nå sina framgångar om de hade varit styrda och organiserade som konventionella företag. Deras innovativa syn på hur – och varför – man ska leda och driva företag är mer än bara en framgångsfaktor. Det är en nödvändig förutsättning.

De sex företagen i studien uppvisar slående likheter i allt från sättet att formulera sina visioner, till mängden vardagliga förhållningsregler för medarbetarna.

Företagsklustret Silicon Valley har format en managementmodell som inte ska misstas för en variant av de konventionella sanningar som lärs ut på världens handelshögskolor. Den är i grunden annorlunda.

Bakom utvecklingen ligger en drivkraft som bolagen själva har varit med om att skapa, nämligen digitaliseringen av världen. Den för oss in i en ny epok där marknaderna är -extremt föränderliga och komplexa.

Företag kan inte längre bygga sin trygghet med hjälp av gamla styrkor som kompetens, teknologi, effektivitet, varumärke och marknadsposition. För att överleva krävs alltmer av innovation, anpassningsförmåga och reaktionssnabbhet.

Samhällsforskare beskriver tillståndet som ”VUCA” (volatility, uncertainty, complexity och ambiguity), det vill säga rörligt, osäkert, komplext och tvetydigt.

Förändringar är förvisso inget nytt. Industrialismens genombrott på 1800-talet var en extremt omstörtande tid. Men det var tydligt för alla vilken kapplöpning som pågick. Det handlade om vem som skulle lägga järnvägsrälsen först eller om växelströmmen eller likströmmen skulle bli standard.

I dag är förändringstakten så hög att ingen längre kan förutspå nästa kris eller genombrott. Striderna ser inte längre ut som stora fältslag, utan som ständiga, snabba och oväntade gerillaattacker. Eller som managementtänkaren Gary Hamel uttrycker det: ”Change itself has changed.”

Sex överlevnadsprinciper

Forskningen har genererat mycket kunskap om hur företag bör göra för att bäst klara snabba förändringar. En samlad överblick ger en lista med sex grundläggande principer att ta fasta på:

1. Bygg förändringskompetens, vilken handlar om konsten att uppfatta möjligheter och hot, fånga tillfällen i flykten och styra om sina resurser.

2. Var proaktiv, det vill säga förutse förändringar eller skapa dem ännu hellre själv. Den som reagerar på problem när de uppstår är ofta försent ute.

3. Utgå från människorna. Påståenden som ”personalen är vår viktigaste resurs” blir lätt tomma klyschor, men är dygder som ska tas på allvar. Eftersom alla, särskilt de bästa, vill och behöver få vara kreativa måste arbetsplatsen vara arenan där det är möjligt.

4. Utveckla simultankapacitet, vilket är förmågan att få det dagliga arbetet gjort på ett optimalt sätt och samtidigt ha tid och frihet att experimentera med innovationer.

5. Var öppen mot omvärlden. Allt fler företag tillämpar så kallad open innovation, där utvecklingsarbete görs i nätverk med konsulter, underleverantörer, universitet, kunder och till och med konkurrenter.

6. Tänk på företaget som ett system, inte en samling processer. Allt som pågår i företaget ska samverka och dra åt samma håll mot ett överordnat strategiskt mål.

Samtliga sex undersökta Silicon Valley-företag kan bocka av alla dessa önskemål som uppfyllda.

De startade visserligen som små, ägarledda entreprenörsföretag. Men det förklarar inte hur Google har lyckats bevara sin innovativa, dynamiska och formbara karaktär i 16 år samtidigt som man vuxit till 50 000 medarbetare och blivit en global maktfaktor.

Företagen i Silicon Valley kan beskrivas som ”uppstartsföretag i stora kostymer”. De slutar aldrig att tänka och bete sig som entreprenörer, vilket innebär att de har lyckats lösa ett dilemma som konventionellt styrda företag inte rår på.

Som regel börjar varje företag med en minimal struktur. Men när det växer blir det svårare att styra. Cheferna inför då fler funktioner, processer och hierarkier.

I takt med att företaget växer och mognar blir det effektivare och skickligare på att klara sin dagliga produktion. Men det blir också allt idéfattigare och trögare att förändra. Det går från ett ostrukturerat uppstartsföretag till en ”maskinell byråkrati”, som är mindre snabbfotad och mer sårbar för snabba förändringar i omvärlden.

Silicon Valley-företagen är i grunden annorlunda. Här är åtta punkter som förklarar hur Silicon Valley-företagen fungerar:

De är visionära

Dessa företag har grundats av människor med större syften än att enbart tjäna pengar. Googles mission är ”att organisera all världens information för att göra den tillgänglig och användbar för alla”. Linkedin vill ”sammankoppla yrkesverksamma människor över hela världen så att de blir mer produktiva och framgångsrika”.

Elon Musk släppte patentet på Teslas laddstationer fritt 2014. På så sätt vill han både kunna attrahera de bästa ingenjörerna i världen och få fart på världens omställning bort från oljeberoendet.

Deras idéer uppfattas som meningsfulla och lockar människor som vill göra skillnad i världen. Visionerna är medvetet ambitiösa och används aktivt för att påminna och utmana medarbetarna att tänka nytt och stort.

Ledarna i Silicon Valley-företagen släpper inte sitt utåtriktade fokus, medan traditionella företagsledare mer sällan lämnar det inåtriktade affärstänkandet.

Företagsledarna är entreprenörer

De lägger sitt strategiska fokus på innovation, tillväxt, snabbhet och anpassningsförmåga. Men samtidigt har de djupa kunskaper om sin bransch, affärerna, besluten och företagets teknologi.

Många av grundarna har själva ett ursprung som programmerare och deras detaljkunskaper gör att de kan ställa rätt frågor. Men de lägger sig inte i detaljbesluten, utan ger medarbetarna utrymme att vara med och skapa strategierna.

Traditionella företagsledare lägger största delen av sitt strategiska fokus på lönsamhet, kostnader och intäkter och strategitänkandet är förbehållet ett fåtal beslutsfattare i toppen.

Denna ordning kan få konsekvenser. Nokia förlorade till exempel sin position som världsledande mobiltillverkare för att ledningen höll fast för länge vid det egna operativsystemet – Symbian – som hade skapat framgången. De reagerade inte i tid när kunderna ville ha Iphone och Androidtelefoner i stället.

Till saken hör kanske att ledningsgruppen var en påfallande homogen skara manliga -finska mjukvaruingenjörer utbildade på samma universitet i Helsingfors.

Människorna är viktigast

Silicon Valley-företagen lägger extremt stort fokus på vilka människor de rekryterar. De söker alltid efter de mest kompetenta och högpresterande. På Google deltar alla anställda i rekryteringen med uppdrag att alltid leta efter dem som är smartare än de själva.

Utöver att vara genier i sitt yrke är drömkandidaterna även passionerade och riskvilliga entreprenörer som älskar förändring och ständigt ifrågasätter den rådande ordningen. Samtidigt förväntas de vara anpassningsbara och ödmjuka lagspelare, dock utan att bli ja-sägare.

Sådana stjärnor utan ego är sällsynta, eftertraktade och svåra att behålla. Men fördelen är att duktiga människor attraherar andra duktiga människor.

Väl ombord får medarbetarna stor frihet att styra sitt eget arbete och vara kreativa. Dessa företag är inte bara skickliga på att hitta talangerna, utan även på att behålla dem.

I stora traditionella företag betraktas entreprenörskap sällan som en nyckelkompetens. Man söker främst medarbetare som är skickliga på det de är satta att göra och belönar dem därefter – vilket i förlängningen kan försämra företagets innovationsförmåga.

Styr med kultur i stället för kontroll 

Om medarbetarna är starka individer som får styra sig själva, hur samordnar man dem så att de drar åt samma håll?

Lösningen är en mycket stark, tydlig och konsekvent företagskultur. Den låter företagsledningen peka ut en klar riktning utan att skapa onödig och begränsande byråkrati.

Alla de sex undersökta företagen har byggt sina kulturer på liknande tankegrund. I botten finns starkt prestationsfokus – man vill anställa enbart de bästa människorna som skapar de absolut bästa produkterna. Företaget sätter en ära i att vara ickekonventionellt, riskvilligt och extremt snabbt att skapa nytt, lära och anpassa sig. Organisationen är platt och transparent med ett minimum av byråkrati där cheferna inspirerar och coachar i stället för att detaljstyra.

Ingen som har arbetat på Facebook har missat grundaren Mark Zuckerbergs favoritmantra ”move fast and break things”. Det är en aktiv uppmaning att bejaka vad som kallas kreativ förstörelse, även när den drabbar företagets egna produkter.

Linkedins vd Jeff Weiner använder mantrat ”next play”, som han lånat från en basketcoach som inte ville att spelarna skulle dröja kvar i tanken efter varken briljanta prestationer eller katastrofala missar.

På Twitter kräver vd:n Dick Cosolo uttryckligen att medarbetarna ska säga emot på möten och på Apigee har medarbetarna inga scheman, inga fasta arbetstider och bara vaga arbetsbeskrivningar.

Budskapet om kulturen trummas in även på andra håll i Silicon Valley, där medarbetare ibland uppmanas att förhålla sig till sitt företags intäkter som till syre: något som är nödvändigt men som man inte ska tänka för mycket på.

Ett annat välciterat uttryck kommer från managementgurun Peter Drucker: ”culture eats strategy for breakfast.” Det fångar insikten att företagskulturen är det som egentligen styr i alla bolag.

Traditionella företag kan också ha starka och tydliga kulturer, men då brukar tyngdpunkten ändå ligga på effektivitet, riskminimering, kontroll och kvalitet.

Risken är att detta hindrar experimenterande och radikala innovationer. Företag som fokuserar på att kapa kostnader kan överleva många år, men till slut har kvaliteten urholkats så mycket att produkterna inte går att sälja och företaget går under.

Cheferna är ledare 

Chefer på alla nivåer är ambassadörer för företagets kultur och vision och lämnar åt medarbetarna själva i sina team att hitta sina egna svar och lösningar för hur arbetet ska utföras.

Cheferna är i första hand coachande ledare. Deras roll är i första hand att stötta, kommunicera och ge teamen resurser att kunna nå sina mål. Samtidigt har de tillräckliga detalj- och branschkunskaper för att kunna ställa rätt frågor till sina medarbetare.

De högsta cheferna och grundarna är utpräglade entreprenörer. Vissa har startat företag förr, som Tesla Motors Elon Musk som var med och startade det som sedan blev Paypal. Andra, som Googles grundare och Facebooks Mark Zuckerberg, hade ingen sådan erfarenhet, däremot egna handfasta kunskaper om dataprogrammering.

Vissa grundidéer i Silicon Valley-modellen går att spåra till det som kallas hackeretiken, nämligen viljan att dela information, det decentraliserade gruppsamarbetet och en grundläggande misstro mot auktoriteter.

Samtliga grundare av dessa extremt framgångsrika spjutspetsföretag förenas av något de inte har, nämligen en MBA-examen. Detta i en tid när MBA blivit en närmast obligatorisk merit för en företagsledare, särskilt i USA.

Googles båda grundare Larry Page och Sergey Brin har däremot en annan gemensam utbildningsbakgrund – båda gick i Montessoriskola som barn. Den pedagogiken går ut på att barnen lär sig mer om de har roligt och får arbeta fritt, medan lärarna är handledare som finns till hands för råd och hjälp.

I traditionella organisationer har cheferna makten över strategier, information och prioriteringar. De instruerar om vad som ska göras, följer upp och kontrollerar.

Organisationen är semistrukturerad 

Allt handlar inte om innovation i Silicon Valley. En av de viktigaste framgångsfaktorerna är företagens förmåga att göra både och, alltså att kunna optimera sitt dagliga arbete med hjälp av konventionell planering och kontroll och samtidigt ge utrymme för fritt experimenterande och skapande.

För att en arbetsplats ska bli självorganiserad krävs viss struktur, men inte för mycket. Det semistrukturerade tillståndet beskrivs som att man avsiktligt balanserar på gränsen till kaos. Googles vd Larry Page är känd för att varje år uppmana hela företaget att jaga all onödig byråkrati som kan ha smugit sig in sedan sist.

Företagens interna företagsstruktur är lös, obyråkratisk och extremt transparent. Medarbetare tillhör större avdelningar men arbetar i små och oftast produktorienterade team.

En annan viktig uppgift är att delta i öppna innovationsprocesser med omvärlden, eftersom företagen ser sig som delar av ett större ekonomiskt ekosystem. Men även för att, som man säger på Google, ”det finns alltid fler smarta människor utanför företaget än innanför”.

Med sin struktur avviker företagen i Silicon Valley tydligt från traditionella företag, som är hierarkiska, noga strukturerade och byråkratiska. Enheterna är stora och besluten kommer uppifrån.

Reglerna är få och enkla 

70-20-10-regeln är både Googles och Linkedins sätt att försäkra sig om att medarbetarna tar ansvar för både förvaltning och förnyelse – även i lägen där en budget stramas åt. Överenskommelsen säger att medarbetarna ska ägna 70 procent av sin arbetstid åt nuvarande kärnverksamhet, 20 procent åt pågående nysatsningar under uppbyggnad och 10 procent åt lösa nya framtidsidéer som antingen kan misslyckas helt eller bli succéer.

Ett annat exempel på regelfilosofin är Netflix, som strök alla sina tjocka interna policydokument när de insåg att 97 procent av medarbetarna faktiskt hade gott omdöme och gick att lita på. I stället la man sin ledningskraft på att upptäcka och sortera bort de övriga 3 procenten.

I dag vägleds medarbetarna av enkla meningar som: ”Res som om du gjorde det för dina egna pengar” och ”Sköt privata saker på jobbet när det är ineffektivt att inte göra det”.

Traditionella företag kännetecknas i stället av detaljerade regelsamlingar, standardiserade arbetsprocesser, noggranna arbetsbeskrivningar och skarpa gränser mellan yrkesgrupper.

Informationen är automatiserad 

Att hålla ihop så starkt decentraliserade organisationer är ytterst informationskrävande. Verktyget är de sociala medier och andra it-lösningar som företagen i många fall själva utvecklar.

Att dessa it-lösningar finns är en av förutsättningarna för modellens eftersom den interna kommunikationen annars hade blivit orimligt dyr.

Kostnaderna för att kommunicera i traditionella företag är lägre, eftersom kommunikationen sker mer vertikalt. Mycket av informationen är dessutom förbehållen utvalda grupper eller rentav hemligstämplad.

Vem kan använda modellen?

Annika Steibers och Sverker Alänges jämförelse visar att den nya managementmodellen i Silicon Valley är en motpol till traditionell företagsledning i alla viktiga avseenden.

Därmed uppstår ett par frågor: Fungerar den nya modellen i andra verksamheter än it-branschen? Och fungerar den utanför den unika klustermiljö där den har uppstått?

Författarnas svar är ja på båda frågorna.Visserligen är it-industrin utpräglat kunskapsintensiv, bygger på ung teknologi och kräver jämförelsevis små maskininvesteringar. Men konkurrensen är inte mindre än i andra industrier. Det var redan trängsel i nischen för söktjänster när Google startade 1998 och Facebook började i underläge mot etablerade aktörer som Myspace.

Själva området runt San Francisco Bay har ända sedan guldruschen i mitten av 1800-talet präglats av entreprenörsanda, öppenhet och radikala livsstilsexperiment. Men även om platsens kultur har gett dagens it-jättar ett försprång börjar resten av världen likna Silicon Valley alltmer i takt med att den digitaliseras.

Redan direkt efter andra världskriget kunde forskare iaktta en ny sorts experimentella orga-nisationer där man arbetade informellt i små team med stort självbestämmande. Arbetssättet skilde sig från det dominerande byråkratiska och fick namnet ”adhocracy” (som i ad hoc – ”efter omständigheterna”).

Silicon Valley-modellen kan beskrivas som en moderniserad och utvecklad form av adhocracy. Den är med andra ord resultatet av en långsam evolution, vilket talar för att modellen är här för att stanna.

Enskilda element som ingår i Silicon Valley-modellen går att hitta även i traditionella branscher och företag. I Ikea finns två exempel – grundaren Ingvar Kamprads medvetna roll som kulturbärare och företagets tydliga vision om att ”skapa en bättre vardag för de många människorna”.

W. L. Gore, företaget bakom materialet Gore-Tex, saknar chefer och traditionell hierarki och låter sina medarbetare ägna 10 procent av arbetstiden åt egen innovation. Procter & Gamble och holländska Philips var tidigt ute med Open Innovation.

Andra företag experimenterar med avgränsade delar av en traditionell organisation. Lantmännen har exempelvis startat ”Växthuset”, en satsning som både utbildar medarbetare i entreprenörskap och fångar upp nya koncept och idéer i en öppen innovationsprocess med omvärlden.

Men det är först när samtliga element i Silicon Valley-modellen fogas ihop och omfattar hela organisationen samtidigt som ett helt nytt system uppstår.

För de flesta etablerade företag blir detta en stor mental utmaning. Författarna har bara hittat två exempel på namnkunniga företag i andra industrier som tillämpar liknande systemperspektiv – 3M och W. L. Gore.