Anneli M Wahlberg: Konflikters liv och död

På ett företag blev en kvinnlig medarbetare utsatt för trakasserier och utfrysning av två kolleger. Till slut gick kvinnan till sin chef. Men det gjorde hon inte ostraffat, för kollegerna hämnades genom att hota henne och stänga in henne i en skrubb.

Detta var inget annat än kränkande särbehandling, alltså en form av psykiskt våld. Men när förloppet senare rullades upp inför ledningen, valde den att behandla det inträffade som en vanlig arbetsplatskonflikt. De trodde att det skulle lösa problemet. Det gjorde det inte. Det blev värre.

Författaren som var den som var inkallad som konsult i fallet, var inte överens med ledningen. Men den ville inte lyssna. Den vägrade att ta till sig den svårsmälta sanningen.

Historien som inleder den här boken kan låta osannolik, men är verklighet. Det förekommer allt möjligt eländigt i det fördolda på arbetsplatser runt om i Sverige. Man kallar det lite svepande för konflikter, när det i stället handlar om psykiskt våld, förtryck och kränkningar.

Konflikter är känslor och upplevelser

Sociala konflikter är oundvikliga, menar författaren. De är en del av livet. Man går inte under för att man hamnar i en konflikt med en medmänniska. Vi kan bemöta dem eller undvika dem. Vad man däremot inte kan acceptera är våld, givetvis inte fysiskt våld och inte heller psykiskt.

Vad är en konflikt? Först och främst är det en upplevelse som minst en av flera personer har. Känsloaspekten är viktig. Det kan uppstå meningsskiljaktigheter och skarpa ordväxlingar utan att parterna upplever det som en konflikt dem emellan. Konflikter kan beskrivas utifrån en triangel, en triad, där de tre hörnen representerar olika aspekter:

• Innehållsaspekten som är konfliktens sakfråga. Vad kampen gäller.

• Affekt som står för känslor, det känslomässiga obehaget.

• Handling som berättar vad som skett och hur man har agerat i konflikten.

De tre aspekterna kan användas som ingångar till dilemmat. Vanligast är nog att man börjar med innehållet, alltså med vad saken gäller.

Båda vill ha fred

Man talar om symmetriska och asymmetriska konflikter. Relationen mellan parter i en social konflikt är symmetrisk, det vill säga att parterna står i ömsesidigt beroende av varandra. I socialpsykologin definieras symmetriska konflikter så här:

• Parterna är beroende av varandra.

• De upplever att de strävar mot olika mål eller har olika övertygelser om hur målen ska uppnås.

• Relationen kan komma att påverkas negativt om inte konflikten hanteras konstruktivt.

• Båda känner att det är viktigt att lösa problemet.

Ömsesidigheten är central i sammanhanget. Det finns, menar konfliktforskarna, en vilja eller ett behov hos parterna att komma på god fot med varandra. På arbetsplatser är vi tvungna att samarbeta och hålla uppe goda relationer och är därför motiverade att försöka lösa konflikter på vägen.

Andra exempel på symmetriska konflikter är de mellan länder, affärs-partners, olika yrkesgrupper, fotbollslag, grannar, vänner, föräldrar, sambor eller förälskade par.

Parter i obalans

I asymmetriska konflikter är relationen ojämn. Det finns en maktförskjutning, en över och en under i förhållandet. Den ena parten är mer beroende av den andra, vilket fungerar i många sammanhang eftersom de flesta människor vill ha goda relationer med sin omvärld och därför står ut.

Besvärligare blir det om det bara är den underordnade som upplever att det finns ett problem. Om det i stället är den överordnade parten som upplever att det finns en konflikt, blir det snart också en konflikt för den underordnade.

Konflikten trappas upp

Konflikter kan ta fart plötsligt och snabbt. Upptrappningen av konflikten kan beskrivas som en rad utlösande händelser och reaktionerna på dessa. I takt med att hotbilden växer så sjunker empatin. Vi målar upp motparten som en sämre människa. Vi och dom-tänkandet får fäste. Vi generaliserar och tänker i svart och vitt, nyanserna försvinner, vi blir misstänksamma. Det spelar inte längre någon roll hur det går med relationen.

Vi ser i svart och vitt

I konflikter blir vårt tänkande primitivt. Vi slutar reflektera över oss själva, vi är så fokuserade på motparten. Vi övertolkar andras beteende och undervärderar vårt eget agerande. Vi ser ju oss själva som moraliskt överlägsna.

Vi söker gelikar som speglar vad vi själva tänker och tycker. Det förstärker våra positioner om att vi har rätt och motparten helt fel. När nu polariseringen är ett faktum, tänker vi mer och mer stereotypt. Vi förser motparten med obehagliga avsikter och samlar bevis för allt förkastligt som hänt. Allt som kan bekräfta vår övertygelse tas upp.

Vi eldar på

Det farliga är att vi agerar reaktivt och det ger den här ömsesidiga upptrappningen som ingen av parterna mår bra av. Vi lägger hela tiden ny ved på brasan med våra egna reaktioner på de kränkningar vi upplever. Vi har ju frikopplat oss från vår förmåga att reflektera över oss själva och kan därför inte få stopp på förloppet.

Vi vill avslöja

Vi tror att vi kan bli av med motparten genom att till exempel få honom att tappa masken och visa vilken hemsk människa han är.  Medan vi själva gör allt för att behålla ansiktet, vilket går lättare om vi kan sänka den andra inför omvärlden.

Till slut vill vi agera, vi börjar kalkylera. I vissa fall är hämnd viktigt, i andra fall söker vi febrilt få upprättelse. En del människor blir våldsamma och tappar besinningen. Olika människor reagerar på olika sätt och det gör att rädsla och osäkerhet breder ut sig.

När gruppen tar över

Gruppens inverkan på individerna i gruppen är intressant. Männi-skor i grupp, som leds av en trovärdig auktoritet, är redo att överträda gränser som man annars aldrig skulle tillåta sig.

I grupper sker det som kallas för avpersonifiering. Man uppfattar inte sina egna handlingar som något man själv måste ta ansvar för. Det kritiska tänkandet minskar och det är viktigare att hålla samman inom gruppen än att ifrågasätta dess normer. Gruppen lever nu sitt eget liv.

Ett ensidigt grupptänkande uppstår betydligt lättare i en grupp som är pressad och när deltagarna var och en ska återge det inträffade lämnar de påtagligt samstämmiga utsagor, men detaljerna är få.

Människor som är oberoende av varandra lämnar däremot högst varierande beskrivningar av samma förlopp och med mycket detaljer.

Önskan om arbetsro

Eftersom människor så lätt hamnar i osämja kan man undra varför det kan vara så lugnt i vardagen som det faktiskt är. Folk slår normalt inte ned varandra i korridorerna på jobbet. Betyder det att konflikterna har retts ut? Inte nödvändigtvis, för väldigt många konflikter rinner helt enkelt ut i sanden.

Återhållande faktorer är bland annat människans vilja till fredligt samarbete och ovilja att gå in i obehagliga, energikrävande konflikter. De flesta vill också sköta sina uppgifter i lugn och ro.

Det här är skäl man kan åberopa för att, på ett tidigt stadium, motivera en arbetsgrupp att lösa en konflikt.

Lär känna behoven

Konfliktforskarna tror att det är de allmänmänskliga behoven som driver oss. Rätten till livsuppehållande saker som trygghet, mat och dryck, men också social kontakt. Det handlar om överlevnad, identitet och tillhörighet. Men alla människor är inte klara över vad som styr dem. Därför, påpekar författaren, är det viktigt att fundera på vad för sorts behov som ligger bakom våra viljeyttringar.

Kräver reflekterande

Kan konflikter någonsin vara av godo? Ja, om vi lär oss något om oss själva genom dem. I konflikter i nära relationer anstränger vi oss för att lösa knuten eftersom vi inte vill förlora den andra. Därför måste vi reflektera över oss själva och det är när vi ångrar oss som vi förstår något mer och växer. Men det räcker inte med att bara den ena parten bryr sig. Det måste komma från båda håll.

Viktigt agera i tid

En sak är avgörande för att bemöta konflikter: att man agerar i tid. Det är när en konflikt undviks, hanteras dåligt eller får pågå under lång tid som följderna kan bli katastrofala.

Det vanliga är att man inte vill erkänna problemet. Man ser gärna konflikter som misslyckanden och det kan vara skälet till att man inte vill kännas vid dem. Här gör man sig en otjänst.

Dela ansvaret

Är en konflikt under utveckling, gäller det att hindra den från att fortsätta att växa.

Först och främst måste man göra en kartläggning av sammanhanget som konflikten finns i. Vilka är inblandade? Vilken är bakgrunden? Hur ser organisationskulturen ut? Och vilka behov kan ligga bakom det som sker?

Det duger inte att skylla ifrån sig. Var och en måste se sin delaktighet. Att vi själva tar ansvar för vårt sätt att kommunicera och agera är enda sättet att komma vidare.

Betona gränserna

Tydlighet är a och o. Att till exempel vara tydlig med att ett asocialt beteende, som lätt framkallar en konflikt, inte accepteras. Det är chefen, ledaren, som måste ta tjuren vid hornen och sätta gränser.

Aldrig tillåtet

Hur mycket måste chefen veta för att reagera? När det gäller aggressivt beteende räcker det att veta just bara det för att sätta stopp. Några analyser behövs inte, i alla fall inte just då. Aggressioner kan aldrig tillåtas och de får inte eskalera. Tydlighet innebär:

• att vara klar med vad man känner och behöver i en given situation,

• att förstå det större samman-hanget för att kunna agera för allas bästa och

• att därefter kommunicera och sätta tydliga gränser.

I sin önskan att vara tillmötesgående mot medarbetarna kan chefer ha svårt att sätta ned foten. Men kom ihåg: att säga nej är ingen kränkning.

Babianer visar oss

Robert Sapolsky, professor i bio-logi och neurologi, har studerat babianers beteende. Han upptäckte att stressen sjunker hos de babianer som tar ut sina aggressioner på någon som är lägre rankad i gruppen. Eftersom förtryckaren mår bättre är det här ett fungerande sätt för den, medan den svagare parten får stå ut med våldet. Författaren menar att detsamma kan gälla för människor i hierarkiska system.

I arbetslivet saknas de återhållande faktorerna som bromsar i en nära relation och därför kan aggressivt beteende få fritt spelrum i vissa organisationskulturer. Maktbalansen i hierarkiska strukturer skulle alltså underlätta för att aggressivt beteende uppstår.

Konflikten avleder

I en reaktiv konflikt medverkar båda parterna till upptrappningen.

Strategiska konflikter är instrumentella till sin natur, till skillnad från reaktiva konflikter. Här tycks aggressivt beteende odlas, som i fallet med babianerna. En av parterna behöver helt enkelt konflikten, som en avledare eller ångestdämpare. Och för att känna sin makt.

Anmäl övergreppen

Den franska psykoanalytikern Marie-France Hirigoyen har skar-pa åsikter om våldet i organisationer. Hon har menat att de som blir utsatta för övergrepp på sin arbetsplats ska polisanmäla det. Vidare anser hon att det alltid är arbetsgivarens ansvar att sätta stopp för kränkningar och trakasserier.

Som en hjärntvätt

Hur uppstår då det instrumentella våldet? Hirigoyen påpekar att det drivs av enskilda personer som förför de andra i gruppen och får dem att överskrida sina egna moraliska gränser. Det kan beskrivas som en form av hjärntvätt, där syftet hela tiden är att förminska oliktänkandes utrymme för åsikter och handlingar. Resultatet blir en förvanskad verklighetsuppfattning. I en sådan kultur frodas det informella ledarskapet. Cheferna har förlorat kontrollen, de blir handlingsförlamade. Fokus tenderar att läggas på fel saker, eftersom ingen vågar tala öppet om det fördärvliga som sker.

Allvarligt trauma

Sambandet mellan konflikter och psykisk ohälsa är uppenbart. Att det också skulle finnas ett samband mellan konflikter och välbefinnande är oväntat, poängterar författaren. Alltså att vissa personer tycks bli mer tillfreds av att trycka ned någon annan. Det handlar om utstötning av enskilda personer som på något sätt hotar den rådande hierarkin eller normerna i en organisations- eller gruppkultur.

Hur reagerar det utsatta offret? Forskarna konstaterar att upprepat psykiskt våld och vuxenmobbning på arbetsplatsen utlöser ett trauma som kan leda till det som kallas ptsd, det vill säga posttraumatisk stress, med känslor av hjälplöshet, rädsla och även skräck.

Det är ett tillstånd där det trauma man utsatts för stannar kvar inombords som en hård spänning. Ett slags inre väpnad mobilisering, ständigt i beredskap för nya attacker.

Skammen förstärker

Forskarna noterar också att människor som utsätts för kränkande särbehandling på arbetet uppvisar samma grad av posttraumatisk stress som våldtäktsoffer. Ofta förstärks traumat av känslor av skam och skuld. Den drabbade suger åt sig våldsverkarnas projektioner och blir själv felet.

Frågan är allvarlig och mer forskning behövs om vardagens osynliga våld, slår författaren fast.

Oförmåga till ånger

Nonchalans, grandiositet, en blaserad syn på omvärlden, sensationslystnad, patologisk lögnare, manipulation, obetydlig förmåga till ånger. Så definieras psykopati enligt docent Martin Grann som författaren refererar till i boken. Beskrivningen stämmer med det som kallas det narcissistiska ledarskapet. Det karakteriseras enligt psykoanalytikern Jarl Jörstad av: uttalad egocentricitet, liten förmåga att erkänna fel och svagheter, benägenhet att kränka, brist på empati, tendens att projiciera, medvetna eller omedvetna storhetsfantasier.

Rädsla för svaghet

Man kan fråga sig vad våldsbenägna personer tänker på. En förklaring är att förövaren ständigt mobiliserar för en sammandrabbning. Överallt tolkar han andra människors beteende så att det stämmer överens med hans övertygelse att man är ute efter honom, få honom förlöjligad, lura honom. All denna negativa förväntan bygger upp en frustration som är dold, men som kan triggas att utlösas med full kraft.

När våldet eller hotet tar gestalt är det för att bli av med obehaget och ta kontroll över situationen. Förövaren tror att detta bara går genom att demonstrera sin styrka, med andra ord att trycka ned och skrämma andra till underkastelse.

Vill inte utmana

Vi i Norden har ett särskilt kommunikationsmönster som går ut på att i möjligaste mån låta bli att provocera varandra. Det hävdar religionspsykologen Owe Wikström. När vi träffas talar vi om sådant vi är överens om och när vi närmar oss ett brännbart ämne, tystnar vi eller byter spår.

Owe Wikström menar också att i Sverige ser vi åsikter som en del av vår identitet. När någon ifrågasätter eller kritiserar en åsikt, uppfattas det som en kränkning av integriteten.

I diskussioner kan det vara svårt att få någon annan att släppa sin position, även om det rör enkla saker. Man håller fast vid vad man tycker som om det gällde livet. Säkert känner många igen sig i detta.

Många som söker hjälp hos psykoterapeut, använder tiden för att få prata av sig och sedan få medhåll för sina åsikter. När det egentligen handlar om att reflektera över sina problem på ett djupare sätt.

Dialog behövs

Det finns en brist i det här sättet att kommunicera, framhåller författaren. Det saknas en dialog. Att byta synpunkter eller bara vädra dem inför den andra, är inte dialog.

Besök ett vanligt möte och lyssna. Besluten fattas utifrån vad majoriteten tycker eller utifrån den starkaste rösten. Det sker inget utbyte. Det är en konst att ta in andras tankar, resonera kring dem och omvärdera sina egna. Att ställa frågor i stället för att hävda sina egna intressen.

Utan dialog uppstår inga möten mellan människor. Och utan dialog kan vi aldrig förstå någon annans värld.

Konfliktklimatet skulle förändras totalt om vi utvecklade en kommunikation som innebär djup i stället för yta. Om vi vänjer oss vid tanken att vi är våra åsikter, fastnar vi i ett kommunikationsmönster som hindrar oss från att på djupet ompröva våra och andras tankar och syn på världen.

Varning för Percy

I tv-programmet »Nile City« demonstrerar chefstypen Percy Nilegård det hotfulla ledarskapet. Han är cynisk och förnedrande och saknar varje tillstymmelse till självreflektion. »Varför behöva förändra någon som redan är fulländad?«, är hans självförhärligande kommentar.

Är det den här stereotypen som är motsatsen till det goda ledarskapet? Snarare är det ett prov på ett ledarskap som får till effekt att medarbetaren tar på sig skulden, samtidigt som hon eller han underkastar sig och blir tyst; alltså ett slags ledarskap genom skuldbeläggning.

Lätt nedvärdera andra

Genom att inte tolerera den allra minsta avvikelse kan en ledare enkelt få en medarbetare att göra bort sig, eftersom ingen människa i varje sekund kan göra allting perfekt. Detta lurar in medarbetaren i ett hörn så att den – hur den än agerar – alltid gör fel. Så föds en känsla av skuld och oduglighet. Nedbrytningen har börjat.

Viktigt sätta stopp

Nilegård är bara en illustration till det faktum att kulturen på en arbetsplats är en produkt av ledarskapet. Författaren påstår att ledarskapet är kulturen. Även informella ledare kan ta över och färga kulturen. Bägge måste man sätta stopp för. Någon från koncernledningen borde ha gått ned och tagit tag i den maktfullkomlige Nilegård och återställt den konstruktiva ordningen i verksamheten.

Gör en plan B

Irrationellt beteende möts bäst med rationellt. Utgångspunkten är något man kallar batef – Bästa Alternativet Till En Förhandling. Det vanliga vid förhandlingar är att vi sätter en yttersta gräns för hur långt vi är beredda att gå, till exempel i ett lönesamtal. Det känns tryggt att ha den där gränslinjen. Men, menar en psykolog, med en sådan utgångspunkt låser vi förhandlingarna till att handla enbart om viljekraft och styrka. Vi blir helt absorberade av att slåss för vår egen sak.

batef däremot innebär att du gör upp ett scenario som är det bästa alternativet om förhandlingen strandar. En sorts plan B. Att ha den här alternativa reträttvägen klar redan när du börjar förhandlingen gör dig lugn och säker.

Visa god vilja

Det är inte ovanligt att parterna i en konflikt vägrar att komma till förhandlingsbordet. Man vill inte vara i närheten av den man känner sådan antipati för.

Ett sådant beteende kanske kan accepteras i det sociala livet, men inte i arbetslivet. Det är inte okej att vägra samarbeta på grund av att man inte tycker om en person. Vi är inte på jobbet för att vi gillar varandra. Vi är där för att lösa uppgifter gemensamt med de skilda kunskaper som vi har.

Tredje part kallas

Hur hanterar man en sådan situation? Ett effektivt sätt är, enligt författarens bedömning, det som kallas foa, Final Offer Arbitration – på svenska sista erbjudandet om medling. Tredje part tar här över konflikten.

Det kan vara en chef, en personalrepresentant eller en extern person som kallats in för att ta tag i konflikten. Det viktiga är att organisationen tydligt har givit tredje person mandat att ta över beslutet om hur konflikten ska lösas.

Alla blir vinnare

Tredje person ger parterna i uppgift att komma med förslag, på papper, hur konflikten ska lösas med villkoret att lösningen ska tillfredsställa samtliga parter (kan vara två eller flera). Det förslag som har tagit störst hänsyn till de andra parterna i sitt innehåll kommer att väljas. De förslag som enbart tar hänsyn till de egna intressena kommer att förkastas helt. Det här driver parterna att göra sitt bästa för att få igenom sitt förslag, vilket är det förslag som bäst tillgodoser motpartens behov. I annat fall riskerar man ju att motpartens förslag vinner och det vill ingen.

foa bygger på att alla parter ska gå segrande ur striden. Det är ett bra sätt att få slut på långdragna konflikter och att visa att organisationen eller chefen inte accepterar asocialt beteende.

Den goda människan

Boken slutar med ett avsnitt om att göra gott. Författaren skriver om dokumentärförfattaren Lasse Berg och hans berättelser om människor i den del av världen där människan har sitt ursprung, nämligen Kalahariöknen. Detta är en plats där människor skrattar och umgås med varandra större delen av dagen med motiveringen att förr eller senare kommer svåra tider. Då gäller det att känna och förstå varandra så väl att framtida problem kan lösas gemensamt.

Lasse Berg lyfter fram överras-kande upptäckter i forskningen som stöd för att människans natur är god. Ett 1,77 miljoner år gammalt fossil av en åldrande kvinna som bara har en tand kvar i munnen visar genom utseendet på käkar och kranium att detta tillstånd måste ha varat i åratal. Alltså måste hon ha fått hjälp av gruppen för att överleva. »Det första fossila teck-net på mänsklig empati«, konstaterar Lasse Berg.

Människan är ämnad för lättja, menar Berg, och det passar dåligt ihop med det effektiva organisationssamhälle vi byggt upp. Vår hjärna är inte avsedd att inordnas i hierarkiska strukturer. De krav på produktivitet, tillgänglighet och produktivitet som samhället dikterar, är i längden skadliga för oss.

Låt lättjan ta över

Lasse Berg föreslår inte att vi för framtiden ska gå tillbaka till samlarstadiet, men att vi ska använda tekniken i det mänskligas tjänst. För att minimera produktion och konsumtion och i stället ta vara på det vi vet om våra grundläggande behov av lättja, natur, gemenskap och tillhörighet, av samtal och promenader.

I fn-skrapan i New York finns ett meditationsrum. Det var Dag Hammarskjöld som inredde detta rum. Det är först i stillheten som vi kan känna efter och hinna i kapp våra tankar och lyssna till dem.

Det är på tiden att vi håller tyst, manar författaren. Inte för att vi blir tystade, för det här handlar inte om passiv tystnad, utan aktiv. Vi talar för mycket. Det behövs fler rum för stillhet, för eftertanke.

Överallt.