Ann-Sofie Däldehög: Genusmedvetet ledarskap

Han hade följt debatten, läst det mesta och tyckte att han kunde allt om jämställdhet. Mest av artighet mot arrangörerna gick han till jämställdhetsseminariet. När han kom ut därifrån hade allt förändrats för Anders Thorson, vd på Hälsinglands sparbank: han insåg att han inte längre visste någonting.

Av det som hade sagts hade bland annat uppgiften om att de mest lönsamma företagen på Fortune 500-listan också var de som hade flest kvinnor i företagsledningen väckt hans nyfikenhet.

När bankens dåvarande personalchef föreslog ett jämställdhetsprojekt blev han intresserad. Personalchefen hade kunskapen att göra kartläggningar och analyser som visade för ledningsgruppen att jämställdhetsarbetet behövdes.

I kombination med Anders Thorsons medvetenhet och engagemang gick arbetet lätt att dra i gång.

Hälsinglands Sparbank är ett av de exempel som finns med i boken ”Genusmedvetet ledarskap”. Bakom den – liksom det jämställdhetsprojekt som banken ingick i – står Fiber Optic Valley, en organisation med ett femtiotal medlemmar från Gävle till Sundsvall. Fiber Optic Valley är formad som ett innovationssystem, i vilket forskning och utveckling inom bredband och sensorteknologi samlas.

Men organisationen verkar även inom innovativt ledarskap, eftersom det är viktigt för dess medlemmar att kunna locka till sig talanger och kompetens.

Och det har visat sig att organisationsutveckling i ganska stor utsträckning handlar om genus. Det finns en koppling mellan genus, innovation och en hållbar tillväxt.

Kompetensobalans

Gävleborg, där Fiber Optic Valley verkar, är en region som är starkt präglad av tung basindustri med traditionella och hierarkiska organisationsstruk-turer.

Statistiken visar att Gävleborg har en av landets mest könsuppdelade arbetsmarknader. Under arbets-dagen lever kvinnor och män i skilda världar. Samtidigt är antalet utbildade kvinnor betydligt fler än män, vilket ger en obalans.

Kompetensen har alltså inte tagits till vara ordentligt. För att få bukt med detta drog Fiber Optic Valley i gång sitt första jämställdhetsprojekt 2005 och ytterligare ett fyra år senare.

Det var här Anders Thorson kom in i bilden. Hälsinglands Sparbank var ett av de tre företag som deltog i det andra projektet, som fick namnet Gen(us)vägar.

Det stod klart att företagen generellt hade begränsade kunskaper om genus och jämställdhet. De såg inte heller nyttan av att delta i något genusprojekt.

Men de gick att överbevisa, vilket Anders Thorson är ett exempel på.

Jämställdhet börjar hos chefen

Sverige behöver professionella och engagerade chefer som har förmågan att hantera och möta de stora utmaningar som företagen och organisationerna har framför sig. De ska bygga de miljöer som lockar de bästa medarbetarna och som också får dem att vilja stanna kvar.

Och hur åstadkommer man en sådan miljö? Jo, genom att se till att kvinnor och män har lika villkor och möjligheter att utvecklas i sin karriär.

Alltså, chefen måste verka för att arbetsplatsen ska vara en miljö byggd på genusmedvetet och innovativt ledarskap.

Från första timmen i livet sorteras vi utifrån vårt biologiska kön och sedan börjar den inprogrammering som ska göra oss till i vår kultur begripliga kvinnor och män.

De föreställningar vi har om vad det innebär att vara man och kvinna får konsekvenser för människorna på en arbetsplats. Det påverkar vad vi jobbar med, på vilken nivå vi arbetar och hur mycket makt och inflytande vi har i organisationen.

Att arbeta med genus är i grund och botten ett förändringsarbete. Det handlar om att ifrågasätta och förändra en organisations grundläggande värden.

Experter och forskare

Till sin hjälp i jämställdhetsprojektet har Fiber Optic Valley haft en rad experter och forskare inom genus och organisationsutveckling, varav flera medverkar i boken. En av dem är Christina Franzén.

I sitt kapitel poängterar hon hur vanligt det är att frågor om jämställdhet delegeras till personalavdelningen, där det blir en fråga som ska lösas.

Men, skriver hon, då blir det inte en del av företagets värdegrund. Då blir det bara en fråga om att snygga till siffrorna. Men jämställdhet handlar inte bara om representation, inte bara om att få en jämn fördelning mellan könen för sakens skull. Det har även bäring på hur ett företag når framgång.

Att jobba med jämställdhet är därför ett förändringsarbete som innebär att vi ska ifrågasätta och förändra en organisations grundläggande värden. Och alla som är berörda av en förändring bör delta i förändringsarbetet.

I de projekt som beskrivs i boken har tanken varit att genusmedvetenhet, framför allt hos chefer, är en grundförutsättning för att nå framgång i jämställdhetsarbetet.

Förbättringsarbetet

På Hälsinglands sparbank handlade förändringsarbetet om att se över innehållet i de olika yrkesrollerna, hur olika arbetssätt fungerade och hur ledarskapet såg ut. Alltså en inventering av bankens olika roller sett ur ett genusperspektiv.

Samtliga av bankens totalt fjorton chefer deltog i projektet.

I banken pågick redan ett förändringsprojekt, under namnet Förbättringsarbetet. Det var uppdelat i fyra fokusområden: kunder, yrkesroller, arbetssätt och ledarskap. Tanken var att arbetet skulle leda till ökad lönsamhet och nöjdare kunder, men också en kompetenshöjning inom företaget, som skulle göra att fler kunde arbeta med mer komplicerade bankaffärer.

Ett exempel på att det fanns ett behov av kompetenshöjning var att inga kvinnliga medarbetare eller chefer ville licensiera sig till företagsrådgivare.

Detta var något som kvinnor inte ansåg sig klara av. Det var av tradition en roll för männen.

Om banken ville ta till vara samtliga medarbetares kompetens och ge alla likvärdiga villkor för utveckling och karriär var det med andra ord nödvändigt att öka genusmedvetenheten.

Och i det arbetet var chefernas roll viktig, för att inte säga avgörande. Därför deltog hela chefsgruppen – tretton chefer – i arbetet. De bildade ett nätverk som sammanstrålade vid fyra tillfällen, en heldag vardera tillsammans med en processledare.

Det första jämställdhetsprojektet vände sig till alla som var intresserade. Men då kom den ensamma chefen tillbaka till sitt företag från en intensiv workshop full av uppslag och lust att skapa förändring i sitt företag, men ingen att dela upplevelsen med.

Därför beslutades att det andra projektet skulle vända sig till grupper bestående av chefer eller projektledare från ett och samma företag.

Individerna skulle reflektera över sin egen funktion på företaget och samtidigt skapa kunskap om genus i det kollektiva sammanhanget som gruppen verkade i.

Första träffen

Vid den första träffen fick cheferna göra en genomgång av den könsmässiga sammansättningen som fanns på respektive bank. Det visade sig att vissa uppgifter och avdelningar hade en manlig dominans och andra hade en kvinnlig dominans. Detta avspeglade sig också i vem som var chef på avdelningen.

De kvantitativa aspekterna, alltså den vertikala könsfördelningen på arbetsplatsen, undersöktes. Hur många män respektive kvinnor var chefer och på vilka nivåer?

Därefter behandlades den horisontella könsfördelningen: hur såg fördelningen mellan könen ut mellan avdelningarna samt hur var arbetsuppgifterna uppdelade inom avdelningarna?

Avdelningar som Företag och Banking var mansdominerade och leddes av män. Kassa, Privat och lokalkontor hade en dominans av kvinnor.

Vidare diskuterades det hur avdelningarnas status uppkom, varför vissa lyftes fram och andra inte alls.

Nätverket delades upp i smågrupper om tre och tre, där det diskuterades hur den könsmässiga sammansättningen påverkade hur avdelningarna fungerade och uppfattades.

Cheferna fick i uppgift att analysera interaktionen mellan medarbetare vid möten och sammankomster. Vem talade mycket och vem talade mindre? Vem talade till vem? Vems uppfattning gavs tolkningsföreträde och vems marginaliserades?

I samtalet tog man också upp vilka villkor som cheferna skapade för medarbetarnas möjlighet till utveckling och karriär.

En viktig del av Förbättringsarbetet var det coachande samtalet med medarbetarna och inför dessa behövde cheferna reflektera över sina egna förutfattade meningar om kön. Gjorde de någon skillnad på grund av kön, där föreställningar om lämplighet och potential kunde bidra till en sortering efter kön?

Det framgick bland annat att det vid rekryteringar gavs andra signaler till män än kvinnor. När män började i kassan fick de veta att de kunde arbeta sig vidare till andra avdelningar. Kvinnor fick inte samma uppmuntran.

Detta stämde också överens med bilden som de nyanställda själva hade. Männen uttryckte ambitionen att jobba sig uppåt, medan kvinnorna inte gjorde detsamma.

Vissa befattningar hade redan på förväg en underförstådd koppling till ett visst kön.

De mansdominerade rollerna fick högre status.

För att kunna genomföra samtal som inte bidrar till att återskapa sådana förutfattade meningar är självreflektion nödvändig. Alla chefer behöver i förväg fundera över vad hon eller han har för förutfattade uppfattningar om en befattning och om vem som är mest lämplig för den.

Andra träffen

Den andra träffen, som ägde rum två månader efter den första, inleddes med att alla deltagare först fick gå igenom och berätta vad de hade gjort sedan sist. Redan nu konstaterade cheferna att de hade börjat lägga märke till hur mycket de själva och andra gjorde skillnad efter kön.

Ett talande exempel som nämns var uppfattningen om att kvinnor inte ville genomgå vidareutbildning. De ville inte licensiera sig till företagsrådgivare, förflytta sig till andra avdelningar eller göra karriär. Och var det i det läget verkligen riktigt att styra en person som inte ville förändras, undrade en chef?

Den här bilden av att kvinnorna inte ville avancera satt så djupt i bankens kultur att den hade blivit till en sanning. Ingen såg någon anledning att ifrågasätta den.

Men när denna uppfattning togs upp för diskussion visade det sig att bilden inte stämde. Det fanns visst många kvinnor som ville licensiera sig.

Männen trodde att kvinnorna inte ville. Kvinnorna trodde att de inte kunde. Bilden hade skapats i ett samförstånd och både kvinnor och män trodde på den.

Samförståndet bröts dock, vilket var viktigt, då en av kvinnorna ifrågasatte uppfattningen.

Det finns en risk att den här typen av bilder inte bara blir en beskrivning av sammanhanget utan också skapar en norm. Det blir svårt för kvinnor att visa att de har ambitioner.

Den som gör det avviker från normen om vad kvinnor och män ska göra. Och eftersom hon gör det riskerar hon att hamna utanför den sociala samvaron.

Under det andra mötet hölls en föreläsning om den manliga genusmärkningen som många ledare påstods ha.

Det var många som inte kände igen sig i det. Många chefer hade själva haft kvinnliga chefer.

Och ja, kanske är chefskapet vid banken inte så starkt manligt genusmärkt.

När man däremot tittade lite närmare på vad som förväntades av kvinnliga och manliga chefer – och vilka arbetsuppgifter de skulle utföra – gled uppfattningarna isär.

Till exempel kände en kvinnlig chef att det var hennes uppgift att köpa blommor om någon på arbetsplatsen skulle uppvaktas. När hennes företrädare, som var man, skulle göra det ordnade hans kvinnliga medarbetare det åt honom.

Tredje träffen

Temat för den tredje träffen, som ägde rum drygt ett halvår efter den andra, var chefernas agerande. Här diskuterades arbetsuppgifter och roller som hade fått låg status och som behövde uppvärderas.

Bland uppgifterna fanns småsaker som att plocka ur diskmaskinen, servera kaffe eller torka av borden och större saker som kundaktiviteter.

Att arrangera en hockeykväll i tron att de flesta företagskunderna ändå är män skapar knappast några nya affärer.

Ett viktigt steg är att sluta tala nedlåtande om avdelningar som anses ha lägre status.

De som satt i kassan på banken kunde till exempel få höra ”sitter du fortfarande i kassan?”, som om kassan var en plats som man jobbade på en kort period, för att sedan klättra vidare.

En aktivitet som det också fattades beslut kring var den så kallade kaffeveckan på kontoren. Där markerade ledningen att ansvaret skulle delas lika mellan samtliga avdelningar. Ledningen mötte också motstånd genom att tydligt markera att det inte var acceptabelt att inte sköta sitt ansvar.

Vid den här träffen blev det klarlagt hur betydelsefullt det var att den högsta ledningen tydligt kommunicerade riktningen i förhållande till vad de menade var viktiga mål.

Att de verkligen visade att de menade vad de sade.

Fjärde träffen

Det dröjde ytterligare åtta månader innan nätverket för sista gången sammanstrålade. Då skulle säcken knytas ihop och deltagarna skulle reflektera över vad de lärt sig.

Det visade sig att det hos alla hade skapats en ny medvetenhet. Samtliga deltagare sade sig sträva efter att rekrytera underrepresenterade kön, vara medveten om sitt eget agerande vid lönerevisionen och arrangera kundaktiviteter som riktade sig till båda könen. Bland annat.

Den största förändringen var kompetenshöjningen. När projektet påbörjades var det bara män som hade licens för att agera som företagsrådgivare.

Nu fanns det flera kvinnor som hade genomgått en sådan utbildning.

Dessa signaler från cheferna hade spridits i organisationen och långsamt förändrat den allmänna inställningen. Bilden av att kvinnor inte ville ta sig vidare höll på att förändras.

Kulturen höll på att förändras.

En annan viktig skillnad var att cheferna nu hade blivit mer varse om att bankens avdelningar var genusmärkta.

När alla dessa oreflekterade uppfattningar drogs fram i ljuset och kunde ifrågasättas bidrog de till att cheferna ändrade sitt sätt att kommunicera. Det bidrog till en större rörlighet i organisationen och ett rejält kompetenslyft bland medarbetarna.

Genom att börja reflektera över sina förutfattade meningar och föreställningar och sedan inse att dessa skapade begränsningar i organisationen, framförallt för kvinnor, började de agera och kommunicera på andra sätt.

När ledningen kommunicerar jämställdhet som en strategiskt viktig fråga, delegerar ansvar och följer upp arbetet genom interna styrdokument, då ökar sannolikheten att arbetet för jämställdhet blir genomfört.

Vid ett förändringsarbete för chefer med syfte att åstadkomma en genusmedveten organisation räcker det inte med att cheferna förstår vad som avses med genus och hur de själva bidrar till att återskapa dessa mönster.

De måste börja agera också för att kunna bygga upp något nytt.

Diskussionerna i nätverket bidrog till att cheferna blev varse från vilka grunder de tidigare agerat och vilka konsekvenserna av detta hade blivit.

Vid summeringen av projektet konstaterades att Förbättringsarbetet – alltså bankens hela förändringsprojekt – hade tjänat på en integrering av ett genusperspektiv.

Det synliggjorde normer, uppfattningar och ideal som tidigare hade utgjort hinder för genomförandet av förändringar.

Utan genusarbetet hade knappast samma positiva resultat uppnåtts.

Resultatet

I dag tar man till vara medarbetarnas kompetens bättre. Det har skapat harmoni på arbetsplatsen, men även effektivitet och högre lönsamhet. Alla bankens kunder ska känna att de blir bemötta på samma sätt. Förhoppningen är att ingen ska känna att banken gör skillnad utifrån kön längre.

I dag har cheferna en handlingsplan för hur de ska arbeta med genusperspektiv integrerat i sin verksamhet.

Medarbetarundersökningar visar att trivseln har ökat. Och vd Anders Thorson har återfått tron på att han kan det här med jämställdhet.

Eller som han själv säger i boken:

”Vi vill inte kalla oss en jämställd bank ännu, men vi är medvetna om att vi inte är det, och det är en bra början.”

Exempel:

”Nu klarar vi allt.”

Håkan Bäckström, platschef på Ericsson i Hudiksvall, berättar i boken att han levde i tron att han var otroligt medveten tills han kom i kontakt med genusprojektet. Under hans uppväxt var det hans mamma som gjorde karriär och hans pappa som tog ansvar hemma. Håkan Bäckström hade själv blivit en lokal förebild (omskriven i Hudiksvalls Tidning) när han var pappaledig med tre barn.

Han kunde jämställdhet. Precis som Anders Thorson på Hälsinglands Sparbank.

Men när Håkan Bäckström gick med i Ericssons första projekt Genusnätverket, förstod han ingenting.

När han sedan, i egenskap av platschef på Ericsson, blev ombedd att ta över ansvaret för projektet, tvekade han.

”Jag kan ärligt säga att jag tänkte ’vad är det här?’. Men det är inte politiskt korrekt att säga nej till att arbeta för ökad jämställdhet. Jag kände i luften att jag inte kunde säga nej, för jag förstod samtidigt att det fanns något starkt och bra i projektet”, säger han i en intervju i boken.

Gruppen bestod av fjorton chefer som träffades vid elva workshops under två år tillsammans med en processledare och en genusforskare.

Dessutom ingick Håkan Bäckström i ett branschöverskridande nätverk med totalt 30 chefer.

Efter första träffen kände han att han hade ”tänkt galet i 45 år”.

”Jag kände mig frustrerad, jag skulle ju förändra mitt sätt att tänka kring vad som är rätt och fel. Hur skulle jag hantera den nya kunskapen?”

Han beskriver det som en tre år lång process att förstå vad genusmedvetenhet innebär.

Men resultatet har inte låtit vänta på sig. Ökad effektivitet, ökad lönsamhet.

I dag försöker han ta till vara alla medarbetare och chefers kompetens på bästa sätt. Han har infört nya mötesformer, där alla har större möjlighet att delta.

”Jag brukar säga att jag det är en väldig skillnad att alla har en möjlighet att komma till tals och att alla vill komma till tals – och det är ju det jag vill åstadkomma. Vi har kommit en bit på väg men det tar tid”, säger han.

Att det tar tid att förändra måste chefen vara medveten om. Strukturer på arbetsplatsen är svåra att förändra snabbt.

Han beskriver arbetet med en genusmedveten organisation som en ”lång, jobbig personlig resa” utan genvägar.

”Det är en förändringsprocess som kräver att du får kontakt med dina känslor och reflekterar. Det är otroligt utvecklande på det personliga planet och samtidigt oerhört jobbigt”, säger han.

”Tack vare genusprocessen känner jag att om vi har klarat av att arbeta med något så svårt som genusfrågor i vår ledningsgrupp så kan vi klara av att lösa vilka problem som helst framöver.

Exempel:

Ge cheferna mandat att diskutera genus

Åsa Claesson är platschef på forskningsinstitutet Acreos kontor i Hudiksvall. Hennes organisation är en av tre – de andra är Hälsinglands Sparbank och Ericsson – som ingått i Fiber Optic Valleys projekt för att öka genusmedvetenhet.

Åsa Claesson hade tidigare ingått i andra nätverk för jämställdhet, men hade haft svårt att förankra kunskapen i sin egen organisation, som har totalt 165 anställda. Men behovet fanns: hon hade bland annat sett hur svårt det var att finansiera satsningar inom kvinnodominerade områden, till exempel kulturella näringar eller vårdsektorn.

”Jag insåg att genusmedvetna medarbetare kan stärka den innovativa organisation vi har målsättningen att vara. Ett manligt genusmärkt ideal begränsar våra möjligheter att utveckla nya innovationer inom olika slags branscher. Se bara på min avdelning där vi är fjorton män och fyra kvinnor. Vi har en väldigt traditionell organisation”, säger hon i boken i en intervju med Ann-Sofie Däldehög.

För henne blev vändningen när ledningen gav henne klartecken att utbilda femton chefer i ämnet. På så sätt kunde de nya tankarna få en stark grund i organisationen att stå på.

”Jag tror att en tydlig skillnad kräver att arbetet börjar på ledningsnivå. Vi har lyckats skapa en grupp av förändringsledare som, om de får mandat, kan driva arbetet framåt. Ett resultat är att det inte finns en förväntan på att det ska ske förändringar och det är en bra början!”

Under två års tid har cheferna träffats för att diskutera ledarskap och genus och på så sätt skapat en ny medvetenhet. Här har deras föreställningar utmanats och de har inspirerats till att tänka i nya banor och hitta nya lösningar.

Kopplingen mellan genusmedvetenhet och innovation har blivit tydlig för alla.

Den nyvunna medvetenheten hos Acreo märks till exempel på den externa kommunikationen, när det arrangeras konferenser eller när grupper sätts samman.

Det finns mycket kvar att göra, menar Åsa Claesson, men riktningen är utstakad. Nu är organisationen redo att ta nästa steg.

För Åsa Claesson själv har arbetet inneburit att hennes bild av människorna i hennes omgivning har förändrats.

”Ett genusmedvetet ledarskap gör att vi tar till vara allas kompetens bättre i organisationen. Vi skapar en roligare, trivsammare och i förlängningen mer attraktiv företagskultur”, säger hon.