”Alltid relevant”, Ann Hellenius och Per Mosseby

Författarna börjar med att konstatera att även om marken gungar och det mesta förändras, är en viktig sak i ledarskap konstant, nämligen att ledarskap bygger på en grundläggande förståelse om hur människor fungerar. 

Boken är indelad i sex delar som var och en ger en ”nyckel” för att alltid vara relevant. Det allra första avsnittet handlar om vikten av att känna sig själv – om det autentiska och konsekventa ledarskapet. 

1. Känn dig själv

I dag är äkthet en sak många söker hos ledare. Det handlar inte om att vara experten som alltid vet bäst eller en perfekt överpresterare. Det man i stället söker är någon man kan relatera till. 

Något som definitivt spelat ut sin roll är det klassiska kunskapsövertaget. Andelen universitetsutbildade i arbetskraften var så sent som 1970 bara åtta procent, och historiskt har den lilla klick som suttit på expertkunskaperna haft en väldigt stark auktoritet i kraft av detta. Men med internets intåg förändrades detta i grunden på bara några decennier – faktiskt ett skifte så radikalt att det kan jämföras med skriftspråkets och boktryckarkonstens intåg. 

Ta ett vanligt läkarbesök som exempel. I dag kan det mycket väl vara så att patienten läst på mer om just sitt specifika tillstånd än vad läkaren gjort. Poängen är denna: När vem som helst, när som helst, har tillgång till all sakkunskap blir det viktiga att kunna sätta in kunskapen i ett större sammanhang. Att kombinera kunskap från olika områden och dra nya lärdomar från ny information. Detta kallar författarna det kongruenta ledarskapet. 

Ett autentiskt, värderingsstyrt ledarskap är mycket värt i sig, men inte tillräckligt, anser författarna. Som ledare behöver du också ha koll på vilka anpassningar du måste göra, och i vilka situationer, för att andra människor ska följa dig. Ett tydligt exempel: Säg att du är nudist och hatar kläder. Då skulle ett autentiskt beteende vara att gå naken till din brorsons konfirmation. Men med ett kongruent förhållningssätt inser du att det finns vinster med att anpassa dig till situationen. 

Med de stora förändringar som följer av digitaliseringen är ett sådant kongruent ledarskap en avgörande förmåga. Automatiseringen av verksamheter ställer frågan på sin spets. Hur ska butiker utan personal slå larm om en kund får stroke? Hur ska man hantera situationen om förarlösa taxibilar används vid ett rån?

Ett exempel på hur kongruent ledarskap kan tillämpas i praktiken kan hämtas från hemtjänst och äldrevård. När robotar och digitalisering gör sitt intåg kan man låta den tid det frigör för personalen användas till att prata och fika med de äldre, och göra sådant som robotarna inte klarar – samtidigt som medarbetarna mår bättre av att slippa monotona uppgifter och tunga lyft.

Förmågor som utmärker autentiska och kongruenta ledare i digitaliseringens tid är ironiskt nog sådant som är svårt att digitalisera. Det handlar om utpräglat mänskliga förmågor som kritiskt tänkande, kommunikation, historieberättande och entusiasm. Allt detta handlar i grund och botten om självkännedom. En autentisk och kongruent ledare har börjat med att utforska sig själv, och sina egna värderingar. Författarna citerar här den antike grekiska tänkaren Sokrates: ”Det outforskade livet är inte värt att leva”, ett uttalande som bottnade i insikten om att man inte kan förstå sina relationer med andra och omvärlden om man inte förstår sig själv. 

När ledare nått den grad av självinsikt att de är autentiska och kongruenta, då blir det också synligt för andra. Det dessa ledare tänker, säger och gör hänger ihop. 

Ett viktigt steg som ledare är att skapa det författarna kallar ett ”värderingsbudskap”. Detta kan man komma i kontakt med genom att ställa följande frågor till sig själv:

2. Känn din organisation

Nyckel två handlar om att lära känna sin organisation. Här tar författarna avstamp i SAS-chefen Jan Carlzons klassiska ledarskapsbok Riv pyramiderna från 1985. I boken argumenterade Carlzon för att människor behöver mer ansvar och mandat, att pyramiderna ska rivas för att kunskaperna om vad marknaderna behöver finns längre ner i organisationen – på golvet, i frontlinjen. Författarna bygger vidare på Carlzons argument i ljuset av digitaliseringen. I en allt mer komplex och snabbt föränderlig omvärld blir det omöjligt för ledare att ha detaljkoll på allt som rör verksamheten. 1800-talets förman har inget att tillföra i dag, i stället krävs ett tillitsbaserat ledarskap där ledaren överlåter ansvar och beslutsfattande till personerna närmast verkligheten. 

Författarna lyfter den amerikanska strömningsjätten Netflix som ett gott exempel. År 2009 skrevs det numera klassiska interna policydokumentet ”Frihet och ansvar” där bolaget slog fast sin företagskultur. Där kan man till exempel hitta instruktioner för semester som inte är längre än ”ta semester”. Samma inställning gäller till annan tidrapportering. Ledarna förväntas här föregå med gott exempel, Netflixchefen Reed Hastings tar till exempel sex veckor. Det är flera gånger längre än en amerikansk snittsemester. Sammanfattningsvis bygger Netflix företagskultur på ett ledarskap som syftar på ”att ge sammanhang” och inte om ”att ha kontroll”. Strategi och mål är tydliga och transparenta, och så långt som möjligt undviks beslut uppifrån, och tunga och långsamma processer.

Just detaljstyrande och begränsande ramar för hur arbete ska utföras är sällsynt illa anpassat till vår digitala tid – desto svårare och långsammare blir utvecklingsarbetet. Det i en tid när det behöver vara snabbt och flexibelt. 

Ett steg på vägen mot en tillitsfull organisation är att få syn på de rädslor som finns i organisationen. Dessa kan nämligen vara hinder på vägen. Författarna hänvisar till den psykologiska forskning som visar att vi människor är genetiskt programmerade att försöka undvika risk genom att hålla fast vid det vi har, ett fenomen som kallas förlustaversion. Vi är däremot sämre på att se de risker som är förknippade med passivitet, att inte göra någonting. I en tid när förutsättningarna för näringsliv och organisationer ställs på ända och förändring behövs för att överleva är den risken ofta större. Om man visar medarbetare att det är okej att identifiera och dela sina rädslor ger det högre tillit och ökar chansen till nödvändigt risktagande. 

Ett annat viktigt steg på vägen mot tillit är aktivt lyssnande. Chefens uppgift är att lyssna, ställa frågor och stötta medarbetare att fatta egna beslut. Ledare kan även här hämta inspiration från Sokrates och det som kallas sokratisk metod. Man ställer öppna frågor som uppmuntrar alternativa sätt att tänka, det kan handla om frågor som ”Är det säkert att det är så?” eller ”Hur skulle din bästa vän se på saken?”. 

Att delegera utan att följa upp är dock inte ett eftersträvansvärt, relevant ledarskap. Och följa upp gör man bäst genom feedback. När chefen helt släpper taget, när tilliten inte kopplas till uppföljning, blir känslan hos medarbetaren att hen är osedd, att ledaren inte bryr sig. De två typer av feedback som är särskilt användbara är:

1. Förstärkande feedback — positiv återkoppling på något som medarbetaren har gjort bra. Denna feedback kan ges verbalt eller skriftligt, enskilt eller i grupp.

2. Korrigerande feedback — konstruktiv återkoppling på något medarbetaren kan förbättra. Viktigt här är att det handlar om något som medarbetaren faktiskt kan förändra, och denna typ av feedback ska alltid ges enskilt.

Psykologisk forskning visar att positiv förstärkning är det klart mest effektiva sättet att uppnå förändring. Det är alltså bättre att förstärka beteenden du vill se mer av om du som ledare vill få något att hända. 

3. Känn ditt ekosystem

Hur kommer det sig att ekosystemen i Costa Rica och på Hawaii klarat sig så olika trots på ytan liknande förutsättningar, som att de ligger på samma breddgrad? På Hawaii har exempelvis runt 30 procent av fågelarterna dött ut, ett problem som inte alls varit fallet i Costa Rica. Anledningen är enligt forskare att ekosystemet i Costa Rica ”stresstestats” på ett helt annat sätt än det isolerade och därmed känsliga Hawaii. Costa Rica har helt enkelt utsatts för påverkan från flora och fauna från Nord- och Sydamerika, och byggt upp en motståndskraft. Samma logik kan enligt författarna tillämpas på organisationer och företag. 

För att alltid vara relevant ska ledare tänka i termer av ekosystem, och fundera över i vilka ekosystem deras organisation bör ingå. Ekosystem i det här sammanhanget definierar författarna som ett nätverk av organisationer. Det kan handla om distributörer, leverantörer, kunder och myndigheter som levererar en särskild sorts produkter och tjänster genom konkurrens eller samarbete. 

För att illustrera konceptet ekosystem tar författarna upp flera exempel från näringslivet. I ett givet ekosystem brukar ofta en aktör framträda som ledare. Microsoft har kopplat greppet om pc-branschen medan Spotify äger sitt ekosystem inom musikströmning. Google och Apple är två andra exempel på dominanter. Hårdvarutillverkaren Intel har valt en annan väg. De dominerar inte ett ekosystem, utan har som strategisk idé att investera i andra branscher och ekosystem (exempelvis spel- och musikbranschen) för att den vägen driva på utvecklingen av egna produkter.  

Beroendet mellan parterna som ingår i ett ekosystem kan vara urstarkt, inte minst när det handlar om digitala tjänster. Författarna nämner bankernas beroende av bank-id, eller hur en restaurang kan vara beroende av leveranstjänsten Foodora. Om en part bestämmer sig för att lägga ner kan det snabbt innebära detsamma för den andra. 

Digitala tjänster i ekosystem handlar förstås inte bara om risker, utan också om enorma möjligheter. När det gäller utveckling av nya produkter och/eller tjänster kan det ofta vara enormt mycket billigare och snabbare att ta rygg på andra aktörer – som att strunta i en företagshemsida och i stället sätta upp en sida hos Facebook och Linkedin, där ändå nio av tio kunder finns. 

Författarna talar här om ett ”sammankopplat ledarskap”, ett ledarskap där framgångsrika (och relevanta) ledare främjar samarbete såväl inom team som mellan organisationer. Det finns inga enkla, tydliga rätt eller fel i vägvalet, utan det viktiga är enligt författarna att som ledare se ekosystemen och göra en ordentlig analys: Kan vi ta en dominerande position och bli ekosystemledare, eller är det bättre att använda andras plattformar för att bli starkare? Vilka andra bolag ska släppas in för att ge en bättre kundresa?

4. Arbeta med korta och långa mål

För att slippa bli måltavla för den spydiga frågan ”har lösningen hittat sitt problem än?” bör varje organisation med utvecklingsambitioner alltid, i alla lägen, utgå från ett problem eller verkliga behov i utvecklingen. Google insåg detta tidigt, med sitt credo: ”Focus on the user and all else will follow.” Detta kräver att du verkligen förstått problemet eller behovet, som Henry Ford gjorde med T-Forden som löste behovet att ta sig fram snabbt. 

I den digitala eran är ständig utveckling normen. Man blir inte ”färdig” med en produkt som kan lämnas över. Man behöver utforma utvecklingsarbetet för snabba leveranser, och så att tjänster och produkter också kan vidareutvecklas. Det betyder att man måste jobba med både korta och långa cykler och kortsiktiga och långsiktiga mål samtidigt, det kallas att utveckla bimodalt. 

Att det ser ut så i dag ställer särskilda krav på ledare. Man behöver hela tiden driva stegvisa, så kallade transformativa, förbätt-ringar, men samtidigt ha beredskap för och kunna reagera på dis-ruptiva, helt omvälvande förändringar. Konkurrens kan i vår era komma var som helst ifrån – även från helt andra branscher – och vara förödande. Författarna lyfter exemplet med amerikanska apotek, som på två timmar tappade ett börsvärde på 30 miljarder dollar, bara för att den internationella näthandelsbutiken Amazon avslöjade att företaget skulle börja sälja läkemedel. 

Organisationer som har ambitionen att utvecklas bimodalt – jobba kortsiktigt och långsiktigt på samma gång – använder sig ofta av en styrmodell som kallas OKR (Objectives and Key Results). Företag som Google, Netflix, Facebook och Spotify är några exempel på bolag som gör det. Modellen bygger i grunden på antagandet att företag i snabb utveckling inte kan luta sig mot en årsbunden planering. Parallellt jobbar dessa företag med långsiktiga, inspirerande mål och kortsiktiga så kallade nyckelindikatorer som visar hur man närmar sig målen under kortare rapportperioder. Om ett exempel på ett mål på organisationsnivå är ”lansera en banbrytande elbil för vanligt folk”, kan en nyckelindikator vara ”färdigställa en prototyp”. 

En viktig uppgift för en ledare när det handlar om att rusta organisationen på den här punkten är att se till att medarbetarna så långt som möjligt är på det klara med varför de går till jobbet. Författaren och ledarskapsgurun Simon Sinek konstaterar att de flesta på jobbet vet vad de ska göra och hur de ska göra det, men färre har en tydlig uppfattning om varför. För att få medarbetare som verkligen bryr sig om organisationens utveckling och resultat krävs just detta. Författarna frågar retoriskt: Vilken vårdcentral kommer att hänga med bäst i modernisering? Den där medarbetarna fokuserar på att ta ett visst antal besök per dag, eller den där medarbetarna fokuserar på hur patienterna ska hålla sig friska och få hjälp så effektivt som möjligt? Om fokus är på att hjälpa patienterna, finns plötsligt en anledning att se till att de aldrig ens behöver besöka väntrummet utan kan få hjälp via video.

Omvärldens krav på snabbrörligare organisationer ökar också behovet av metoder för snabbare utveckling. Det gäller särskilt mjukvaruutveckling, eftersom digitala produkter och tjänster kan uppdateras löpande, och det också finns en förväntan på att det ska ske. Svaret på dessa krav är agila principer i utvecklingen.

Omsatt i chefstermer handlar agilt ledarskap om att låta snabb anpassning snarare än detaljstyrning, planer och rutiner styra arbetet. Tillit, som tagits upp tidigare i boken, är helt centralt här. 

5. Odla din nyfikenhet

Den femte nyckeln i boken kretsar kring det livslånga lärandet. En alltid relevant ledare behöver också vara en nyfiken ledare, och det finns forskningsstöd för att det har en mängd positiva effekter att vara just nyfiken. 

En sammanställande studie från Berkeley visar att nyfikenhet stärker exempelvis lycka, prestation och hälsa. Nyfikenhet (och inte planerad produktutveckling) har också varit den drivande faktorn bakom flera banbrytande innovationer – exempelvis dynamiten, penicillinet, det rostfria stålet och fotografiet.

De ledare som saknar nyfikenhet blir så småningom överflödiga i vår era, men organisationer i utveckling måste också prioritera nyfikna individer när det är dags för rekrytering. Och det räcker inte med viljan att lära sig nytt. Det måste också finnas en vilja att ifrågasätta gamla sanningar. 

Dessa två egenskaper är så centrala att författarna rankar dem allra högst bland ledaregenskaperna hos den chef som vill vara relevant i vår tid. Mer specifikt handlar det om learnability, förmågan att ta till sig ny kunskap samtidigt som man hushåller med sin energi, samt adaptability, förmågan att anpassa sig till nya förutsättningar. Förmågan till snabb och framgångsrik anpassning kallar författarna AQ, adaptability quotient (att jämföra med IQ). Och i vår tid blir denna AQ allt viktigare. I det perspektivet är rekryteringsfrågor av typen ”om alla era produkter förbjöds över en natt, vad skulle du göra då”, väl så användbara som frågor om vilken skola jobbkandidaten gått på.

Forskaren Amin Toufani, tidigare vid Singularity University i Silicon Valley, hävdar att AQ är något vi kan träna upp. Förmågan att ”avlära” gamla sätt att tänka och att ifrågasätta gamla, skadliga sanningar är alltså ett förhållningssätt som en ledare kan coacha medarbetare till i sin organisation – relevanta chefer behöver uppmuntra medarbetare till att konstant utmana sina antaganden.

Författarna slår också ett slag för ”the five hour rule”. Denna innebär att fem timmar i veckan, eller en timme per arbetsdag, ska läggas på reflektion och eget lärande. Och där är rekommendationen att söka kunskap inom nya områden eller ekosystem, i vår era räcker inte väldigt avgränsade specialkunskaper. 

6. Ta hand om dig själv

I bokens avslutande del påminner författarna om att en chef som vill hålla sig relevant inte får glömma bort sig själv mitt i allt nytt som pockar på uppmärksamhet. Det informationsöverflöd vi befinner oss i skapar visserligen magi, men också särskilda utmaningar när det handlar om vårt eget mående. 

Precis som författarna rekommenderade organisationer att arbeta bimodalt, med både korta och långa perspektiv, bör individen ha ett tvådelat perspektiv. För att må bra behöver de flesta av oss både utveckling och stabilitet, och det behöver inte finnas någon motsättning mellan de två. 

Men den ökade informationsmängden, och de ökade krav på beslutsfattare som följer, är något man behöver se och förhålla sig till. I genomsnitt använder vi våra mobiler 76 gånger per dag, med ungefär 2 600 klick och svep på skärmen. Och två tredjedelar sover med sina mobiler vid sängen. Tydliga, negativa effekter av detta för många är att de blir mer stillasittande och att sömnen påverkas. Ett tips är att avstå från att titta på mobilen precis innan du ska somna, stäng gärna av den en timme innan, sätt den i tyst läge eller lägg den ännu hellre i ett annat rum. 

Även om mycket i världen objektivt sett förbättras – det handlar om allt från kraftigt ökad medellivslängd till minskad fattigdom – finns en grupp som av allt att döma har det tufft. Och det är chefer och ledare. En undersökning i tidningen Chef från 2018 visade att så många som fyra av tio av Sveriges chefer har så höga stressnivåer att de har svårt att fokusera och att ta arbetsuppgifter i mål.  

Ny teknik är en delförklaring till detta. Teknikföretagen är väl medvetna om hur kraftfull så kallad varierad belöning är för att utveckla ett beroendeliknande förhållande till våra mobiler och tjänsterna i dem. Psykologiskt aktiveras våra belöningssystem maximalt när vi efter en viss väntan kanske får en belöning, ungefär som spelautomater fungerar. På samma sätt är exempelvis sociala medier designade för att ge oss gilla-markeringar och belönande uppdateringar i maximalt triggande, utspridda portioner som får oss att återkomma gång på gång. Beteendet att ständigt kolla sin mobil må vara belönande på kort sikt, men skapar lätt stress och ångest på längre sikt. 

Det talas ofta om balans i livet när chefernas arbetssituation kommer på tal. En vanlig liknelse är livet som en stol med fyra ”ben”: jobb, familj, vänner och egen utveckling. I denna bild ska benen vara lika långa för att chefen ska nå balans. Men författarna vill utmana den bilden. Jakten på balans kan i själva verket vara en orsak till ohållbar stress – att springa från jobbet med andan i halsen för att hinna till yogan kan knappast vara det vi ska sträva efter. Rådet blir därför: Fokusera inte på balans i livet, utan på att skapa utrymme för det du värderar i livet. 

Ett vanligt sätt att förklara framgång för exempelvis entreprenörer är att säga att de är starkt målfokuserade. Författarna vill nyansera den bilden: Ofta är det så att dessa framgångsrika personer har starkt fokus på agerande. De skiljer här agerande från rörelse. Rörelse är nämligen något som faktiskt kan öka skadlig stress. Att vara i rörelse är att planera, sätta strategier, göra research. Men agerande har direkt med det önskade slutresultatet att göra. När du gör efterforskningar om golvmaterial är du i rörelse, men du agerar inte förrän du faktiskt bryter upp golvet. Att ha slagsida mot att vara i rörelse är lätt hänt, och du kan till och med fastna i ”analysis to paralysis”.   

Självklart är att det bra att förbereda sig och vara påläst. Men det är lätt att hamna i en destruktiv rörelsefälla. Faran med att vara i rörelse är att det kan ge en känsla av att faktiskt göra något. Belöningen kan likna den vi får när vi faktiskt gör något i verkliga världen, men utan att vi riskerar misslyckande eller behöver anstränga oss extra. 

I kapitlets avslutande del poängterar författarna vikten av att prioritera återhämtning – att vara snäll mot sig själv. Det handlar om att visa sig själv respekt och att nyfiket utforska hur just du återhämtar dig bäst. 

Och i bokens avslutande ord lyfter författarna något annat viktigt, som de mer än något annat hoppas kunna behålla i resten av sina liv. Och det är nyfikenhet, vilja att lära sig och mod att prova nytt. Denna hunger gör inte bara livet roligare, utan är också den kraft som ligger bakom många av de mest omvälvande förändringarna i samhället. ”Stay hungry, stay foolish”, för att citera Apple-grundaren Steve Jobs.