Alan Webber: Tumregler

Vi lever i en fantastisk tid. Det konstaterar författaren Alan Webber i inledningen till Tumregler.

Det är en tid full av förändring, så snabb och oförutsägbar att den är svår att hinna med och förstå. För att kunna tolka vår samtid och för att kunna hänga med i svängarna är vi i stort behov av tumregler att luta oss mot.

Sådana har Alan Webber samlat på sig under en 40 år lång karriär, som började på stadshuset i Portland, fortsatte på anrika tidskriften Harvard Business Review och ledde fram till grundandet av den hippa affärstidningen Fast Company, som han i tio års tid var chefredaktör för.

Tumreglerna har Alan Webber lärt sig av kloka män och kvinnor som han har mött under sin karriär och han har skrivit ner dem på indexkort som han alltid bär med sig. De handlar om ledarskap, kreativitet, entreprenörskap och konsten att lyckas i affärer.

I sin bok utvecklar han 52 av sina tumregler. Kring varje regel berättar Alan Webber en historia, som antingen utgår från hans egna erfarenheter som chef och entreprenör, eller så lånar han den från de många människor han mött genom sitt jobb.

Efter varje historia stannar Alan Webber upp och ställer frågan ”Än sen då?”. Därefter förtydligar och fördjupar han vad han vill säga med sin historia. Utöver den som nämns ovan har boken ytterligare en underrubrik. Den lyder ”En resa mot större personlig insikt och större personlig framgång”.

Alan Webber menar att hans sanningar går att tilllämpa lika bra i livet i stort som i ledarskapet.

1: När det blir tuffa tag tar de tuffa det lugnt.

När Alan Webber satt och väntade på att få intervjua den tyska före detta förbundskanslern Helmut Schmidt började han tvivla på sig själv.

Tänk om intervjun skulle bli dålig? Tänk om hans frågor avfärdades som dumma? Tänk om bandspelaren skulle krångla? Vad skulle då hända med hans karriär? Precis innan Schmidt klev in i rummet skrev Alan Webber några anvisningar till sig själv i sitt block: ”Slappna av! Le! Det här är en gåva, ett nöje och en ära. Det är inte straff som ska utfärdas.”

Den här regeln berör alla andra regler: när känslan av obehag drabbar dig, försök fördriva den. Ta ett andetag och le. Ha kul under resans gång.

2: Alla företag ställer upp i val. För att vinna: ge väljarna det de vill ha.

Varje dag måste du bevisa för dina kunder att du förtjänar deras röster. Detsamma gäller med dina medarbetare. Du måste visa att du förstår dem, att du bryr dig om dem och att du bryr dig om samma saker som de bryr sig om.

3: Ställ sista frågan först.

Inled ett projekt med att ställa dig själv frågan ”Vet vi verkligen varför vi gör det här?” När du har svaret på den frågan – i både hjärta och hjärna – är du redo att sätta igång med ditt projekt. Och redo att lyckas med det.

 4: Implementera inte lösningar. Förhindra problem.

I stället för att bara släcka bränder är det viktigt att försöka förstå varför de uppstår. Det är lättare att hitta en lösning som bara lindrar för stunden. Men i slutändan är det både billigare och mer effektivt att kavla upp ärmarna och tidigt ge sig på problemets kärna. Att se sanningen i vitögat och försöka hitta de verkliga orsakerna till ett problem kräver övning.

5: Förändring är en matematisk formel.

Så här ser den ut: f = k(sq) > r (f). Det betyder: förändring är det som sker när kostnaden för status quo är högre än risken med förändring.

6: Den som vill se med nya ögon ska formulera om frågeställningen.

Gör ditt jobb tydligare för dig själv genom att försöka se det ur en ny synvinkel. Om du bad en tecknare avbilda din verksamhet, hur skulle då den bilden se ut? Vad skulle en antropolog säga om er företagskultur?

7: Systemet är lösningen.

I varje organisation finns det ett system. När du som chef ser detta och inte bara de enskilda delarna ökar dina chanser att lyckas. Ibland räcker det med att göra något enkelt, som att rita en bild med olika pilar för att visa något som annars skulle vara osynliga knutpunkter. När Alan Webber startade Fast Company valde han den trebenta pallen som modell, där de tre benen utgörs av konceptet, läsarna och annonsörerna.

8: Nya verkligheter kräver nya kategorier.

Gamla gränser för branscher, avdelningar, yrkesroller, länder gäller inte längre. Är du en del av ett företag som gör affärer i hela världen och kategoriserar din verksamhet inom nationsgränser så har du just undertecknat din dödsdom, menar Alan Webber. Att lösa dagens problem innebär att gå bortom dagens omoderna kategorier. För att vinna behöver man både perifer syn och ett synfält på 360 grader. Och vara lite mer gränslös.

9: Inget händer förrän pengarna ligger på bordet.

Det är först när kunden eller investeraren plockar fram plånboken som du vet om din idé är bra eller medioker.

10: En bra fråga är bättre än ett bra svar.

Det kan vara farligt att ställa vissa frågor. Men att inte ställa dem kan vara dödligt.

Vill ditt företag helhjärtat satsa på innovation måste ni vara ett frågeföretag och inte ett svarsföretag. Träna på att ställa lysande frågor och att belöna människor som ställer de frågor som behöver ställas.

11: Vi har gått från ett förflutet med ”antingen eller” till en framtid med ”både och”.

Den japanska bilindustrin lärde Alan Webber att man inte behöver kompromissa; att det går att både ha hög kvalitet och ett lågt pris. Det var en tanke som han tog med sig när han startade Fast Company; att göra en tidning som var både underhållande och lärorik. Inte antingen eller.

12: Skillnaden mellan en kris och en möjlighet ligger i när man får reda på den.

I tider med snabba och dramatiska förändringar måste alla företag ha ett varningssystem som reagerar direkt. Ju tidigare du får reda på en krissituation, desto mer tid har du att förvandla den till en möjlighet.

13: Lär dig att betrakta ”nej” som en fråga.

Att tänka på när du får ett nej då du har presenterat en idé:

1. Säg ”tack”. Du fick inte det svar du ville ha, men personen som du ställt frågan till har ändå ägnat den tid och uppmärksamhet.

2. Anteckna. Om personer som säger ”nej” erbjuder en förklaring, ska du lyssna noggrant och respektfullt. Förklaringen innehåller det som behövs för att förbättra din idé.

3. Ta det inte personligt. Blanda inte ihop dig med din idé. Som de säger i Gudfadern: ”Det är inte personligt, det är bara affärer.”

4. Alla böner besvaras. Men ibland är svaret ”nej”. Vissa idéer är helt enkelt inte tillräckligt bra för att kunna förverkligas.

14: Man får inget veta om man inte deltar.

Viktiga, upptagna människor lever i bubblor. Problemet är inte att de har för mycket information, för många mejl och möten. De är för isolerade.

Det går inte att ersätta äkta upplevelser. Gå ut och delta i stället för att isolera dig. Våga ta dig utanför din trygghetszon. Släpp kontrollen och låt nya människor och upplevelser komma in i bubblan av trygga vanor.

15: Alla nya företag behöver fyra saker: Förändring, sammanhang, samtal och gemenskap.

Vad är det som ska förändras i branschen? Vilka nya slags sammanhang erbjuds kunden? Startar din idé ett samtal, en dialog med kunden? Vilken slags gemenskap är idén till för?

Det här är inte enbart en ramsa att lägga på minnet. Det är ett utmärkt surrogat för ett mer traditionellt sätt att skriva en affärsplan.

16: Det är genom historier vi lär oss.

Berätta historier i stället för att visa power point. Historier har alltid stått i centrum när man leder en verksamhet. De förmedlar dina värderingar, ditt syfte och din karaktär.

 17: Entreprenörer föredrar slumpen framför effektivitet.

Ibland kan entreprenörens experimentlusta vara bra att tillämpa i beslutsfattandet. Att välja slumpmässiga upptäckter framför trygg effektivitet kan skapa positiv förändring. ”Effektivitet tar samma väg till jobbet varje dag …”, skriver Alan Webber.

18: Att veta hur man gör är inte samma sak som att göra det.

Framgång bygger på att man kommer på vad som fungerar och varför. Det finns två sätt att kunna saker på. Ett sätt härrör från huvudet. Det andra från görandet. Den första formen riskerar att stanna där den börjar – i huvudet. Den andra börjar i händerna och färdas upp till huvudet och sedan tillbaka igen.

19: PM till ledare: Fokusera på brusvärdet.

Brusvärde är en elektronikterm: det är förhållandet mellan signalens effekt och effekten hos det brus som stör signalen.

Att leda är att tillhandahålla tydligare signaler och mindre brus. Dina medarbetare behöver ett tydligt syfte, ärliga värderingar och fokus på det som går att mäta. De måste se samma saker som du ser. Hjälp dem att hitta den röda tråden i alla motsägelsefulla rapporter och florerande rykten.

20: Snabbhet = strategi.

OODA är en förkortning av Observation, Orientation, Decision, Action. Det är en beslutscykel som styr alla vinster och förluster, i krig, i affärer, i livet. Kan du gå från observation till orientering, från orientering till beslut och sedan från beslut till handling snabbare än motståndaren så vinner du.

Observation: Hur gör din verksamhet för att få nys om förändringar innan de inträffar?

Orientering: Hur tolkar du det du ser?

Beslut: Med vilken hastighet fattas besluten?

Handling: Ingenting händer förrän du omvandlar beslutet till handling.

21: Stora ledare besvarar Tom Peters fråga: ”Hur fångar jag världens fantasi?”

Alla känner vi igen det som är lamt och vad som har ”det”. iPhone har ”det”. Harry Potter också. För att skapa något som har ”det” behöver ledaren ställa sig frågan ”Hur fångar jag världens fantasi?”

”Det är den bästa fråga jag hört”, menar Alan Webber. ”Utgå från den frågan när du ska främja kreativiteten i din grupp. Den utmanar oss alla att spela spelet efter vår bästa förmåga, prestera på topp och med all den passion vi är mäktiga.”

22: Se världen med kundens ögon.

Vänd på teleskopet och se din egen verksamhet med omvärldens ögon.

23: Ha två listor: Vad får dig att stiga upp på morgonen? Vad håller dig uppe om kvällen?

Vad får dig att stiga upp på morgonen och vad är så intressant att det håller dig uppe om kvällen? Skriv ner svaren på dessa frågor på ett papper. Låt svaren på frågorna bli en kompass för din karriär.

24: Om man vill förändra spelet, förändra de ekonomiska förutsättningarna.

25: Om man vill förändra spelet, förändra kundernas förväntningar.

I dag handlar spelet framför allt om att förändra spelet. Att hitta nya marknader handlar mer om att hitta nya ekonomiska modeller och sätt att kommunicera med omvärlden än att uppfinna nya produkter eller tjänster.

26: De mjuka frågorna är egentligen hårda.

Ett bättre team skapar en bättre kultur och en bättre kultur ger en mer produktiv organisation. Som i sin tur ger ett bättre resultat. Därför är de mjuka frågorna – medarbetarna – de viktigaste en chef har på sin agenda.

27: Vill man vara som Google bör man lära sig Megan Smiths tre regler.

1. Kunden deltar. Gränsen mellan konsument och producent håller på att suddas ut.

2. Kunden driver på. I en informationsekonomi är det kunden som har kommandot.

3. Öppna system slår stängda dörrar. Det sparar pengar, ökar hastigheten, inbjuder till delaktighet, främjar pragmatism och lyfter fram talanger.

28: Bra design är inträdesbiljetten. Lysande design är det som ger vinst.

Design är differentiering. Och differentiering är en nyckel till framgång.

29: Ord spelar roll.

Man vet inte vad man tänker förrän man skrivit ner det. När du ser dina ord så ser du vad du tänker. Titta på orden. Verkar de vettiga? Säger de det du vill säga? Är det de rätta orden – eller nästan de rätta orden? De rätta orden kan göra all skillnad i världen.

30: De troligaste källorna för stora idéer finns på de mest otroliga platser.

Innovation är den mest gångbara valutan. Men bara om man kan genomföra dem.

Bygg en bro där de stora idéerna kan vandra mellan dem som får dem och dem som förverkligar dem. Kan du skapa en sådan organisation får du ut det bästa av två världar.

31: Allt förmedlar ett budskap.

Ta reda på vad ditt varumärke ska säga. Glöm sedan inte bort att allt du gör – och inte gör – förmedlar detta budskap.

32: Innehåll är inte allt. Sammanhang är allt.

Att tänka och skapa ett sammanhang av de händelser som formar landet och världen är den viktigaste uppgiften för en engagerad medborgare. Samma sak gäller för företaget. Du kan utveckla ditt eget sammanhang genom att öva på att binda ihop informationen du har omkring dig till en insiktsgivande bild.

33: Allting är en föreställning.

Att vara ledare handlar om att spela en roll. Men det betyder inte att du ska låtsas vara någon som du inte är. Den bästa roll en person kan ikläda sig är en förstärkning av sitt innersta jag.

Målet är att bli så bekant med sina färdigheter och det offentliga jaget att man inte är rädd för att göra bilden av sig själv större. Inte ett annat jag, utan ett större jag.

34: Enkelhet är den nya valutan.

Vi måste stå emot lockelsen från komplexiteten, som ofta gör saker sofistikerade i överkant eller onödigt akademiska. Tänk på att:

– Enkelt är svårt: Att enkelhet verkar så enkel beror på att någon har gjort det hårda arbetet att ta bort alla trassligheter.

– En för mycket är fortfarande för mycket. Tvekar du att lägga till något, låt bli.

– Överväga alternativet att inte göra något alls. Fråga dig: Måste jag genomföra projektet?

35: Red Auerbachs ledarskapsprincip: Lojalitet är ömsesidig.

Alan Webber räknar en intervju med basketcoachen Red Auerbach som en av sina främsta. I den säger coachen så här om ömsesidig lojalitet:

”Man skapar speciella band med sina spelare, där grunden är uppriktighet. Spelarna lurar inte mig eftersom jag inte lurar dem. Om medarbetarna jobbar för att de är rädda kommer de aldrig att få till något genialiskt.”

36: Budskapet till entreprenörer: Det är viktigare att styra känsloflödet än kassaflödet.

Det största hotet mot alla nystartade företag är inte att pengarna tar slut – det är att man förlorar förståndet. En bra partner, massor av skratt, hög musik och god mat. Det är vad Alan Webbers rekommenderar för en god mental hälsa.

37: Alla pengar är inte skapade lika.

Vissa pengar är smarta och vissa är dumma, beroende på var de kommer ifrån.

38: Den som vill tänka stort börjar smått.

I en värld som behöver så många förändringar, är det största problemet att komma igång. Var ska man börja? Alan Webber beskriver ett möte med Nobelpristagaren och grundaren av Grameen Bank Muhammad Yunus, där frågan kom upp. »Börja alltid med det som är mitt framför näsan. Det finns inom räckhåll. Det var så jag började«, sade Yunus.

39: Att ha roligt på allvar är ingen paradox – det är så man lyckas.

Börja med en intern genomgång: Hur skulle du beskriva företagskulturen? Tycker medarbetarna att det är roligt att komma till arbetet? Eller uppmuntras de att hänga in sina personligheter i garderoben?

Hur uppmuntrar arbetsplatsen till allvarlig lek? Vilken slags musik, möbler eller material skulle ge grupperna en möjlighet att arbeta och leka tillsammans?

Vet företaget hur man gör när man firar sina segrar och ger erkännande åt medarbetarna? Om firandet blir en del av hur verksamheten bedrivs så blir verksamheten mer framgångsrik.

Var svetsas man samman till ett team? På Fast Company fanns ”The Rang” – ett bumerangformat barbord bredvid köket, där folk samlades till lunch, kaffe eller bara stod och hängde. ”På Harvard Business Review hade vi … ingenstans. Vilken tidskrift hade livligare kultur och ett mer kreativt idéflöde?”, frågar Alan Webber.

40: Teknik handlar om att ändra arbetssätt.

Det handlar aldrig om tekniken utan vad den möjliggör. Det gör inget om du inte är tekniknörd. Du måste inte förstå alla detaljer. Däremot måste du ta till dig alla de förändringar som it-utvecklingen för med sig.

41: Den som vill vara en riktig ledare måste först ta ledarskapet på allvar.

Alan Webbers och Fast Companys syn på amerikanskt ledarskap var ”sunt skeptisk”. Den ser ut ungefär så här:

”Vi dyrkar inte människorna på toppen bara därför att de befinner sig på toppen.”

”Organisationerna har blivit för stora, världen för komplicerad, besluten för invecklade och förändringen för snabb för att en enda person i toppen ska kunna ha alla svar. En ledares uppgift är att ställa de rätta frågorna.”

”Allt mer arbete består av lagarbete. Lagarbete kräver människor som kan ta på sig arbetet med att leda på alla nivåer i organisationen. Företag med flest ledare på alla nivåer vinner.”

42: Det naturliga urvalet är affärslivets argument för mångfald.

Mångfald är nyckeln till anpassning och biljetten till framtiden. Genom mångfald får man nya idéer. Men det är inte en fråga om ideologi eller moral, utan en pragmatisk överlevnadsstrategi, en sund reaktion på en dramatisk förändring. Den går tillbaka till människans allra första rötter.

Vem saknas i ditt team, på din avdelning, i din styrelse? Med utgångspunkt i det du redan vet om hur världen förändras, vilken kunskap eller bakgrund, vilket kön, vilken geografi, etnicitet, religion eller kultur är det då du skulle behöva ha med i rummet, vid bordet?

43: Förväxla inte meriter med begåvning.

Vi tror inte längre på cv:t inom idrotten, konsten eller ens politiken. Men i affärsvärlden är cv:t fortfarande nummer ett. Begåvning spelar roll. Men gör meriter det? Nej, det är karaktären som räknas.

44: I fråga om affärer hjälper det att faktiskt kunna något om något.

Passionerad detaljkunskap skiljer dig från den som har generella kunskaper men inget specialområde.

45: Det är inget misslyckande att misslyckas. Det är ett misslyckande att inte försöka.

Det går inte att misslyckas så länge man fortsätter att försöka.

46: Tuffa ledare är inte rädda för att visa känslor.

Världen vill ha både hjärta och effektivitet. Inte det ena på bekostnad av det andra. Utan båda tillsammans. Chefer kombinerar i dag hopp med pragmatiska lösningar. De är inte rädda för att avfärdas som ”svaga” eller ”ineffektiva” om de visar känslor. De har fungerande metoder och verkliga resultat som visar att tuffa ledare har varma hjärtan.

47: Alla är mittpunkten på sin egen världskarta.

För japanen är inte New York världens mitt.

48: Om man vill förändra saker, börja då med ett symbolprojekt.

Det är svårt att få människor att tro på förändring. Symbolprojektets uppgift är att göra förändringen trovärdig. När människor väl kan se, känna och dra fördel av förändringen är den inte längre abstrakt. Då blir den verklig.

49: Om man vill växa som ledare måste man avväpna sina gränsvakter.

Vad kan du göra för att hålla dig öppen, levande och tillgänglig? Hur förblir du en lärjunge?

Omge dig med människor som inte är rädda för att säga som det är, som ifrågasätter dig och vågar bli oense med dig. Gör dig av med dina gränsvakter, till exempel en administrativ assistent, som håller dessa människor borta från dig. Bara du som chef kan välja att släppa dessa människor in på livet.

50: På vägen upp bör man lägga märke till sina styrkor – de kommer att bli ens svagheter på vägen ner.

Klarar du av att se dig själv som andra ser dig? Testa dig själv: Skriv ner dina största styrkor och förvandla dem till svagheter.

51: Man ska ta jobbet på allvar. Sig själv, däremot …

Det är krävande att jobba. Livet är kort. Borde vi inte alla glädjas åt allvaret i våra jobb och skratta åt alla dumheter runt omkring oss? Alla vill arbeta med människor som tar sitt arbete på allvar, men inte sig själva. Vi vill arbeta med dem som har tid att berätta historier, som är så säkra på vilka de är att de kan skratta åt sig själva.

52: Skärp dig! Det finns lärare överallt.

Vi är alla studenter i livet. Alla på jorden är potentiella lärare. Men det går inte att se till det yttre och avgöra vem som är lärare. Man måste vara öppen för vad man hör och vara villig att lyssna och lära. Vara alert och uppmärksam. Ha alltid papper och penna i fickan.

Detta måste du vara redo för hela livet. Att lära dig, att lyssna. Och vara redo att själv lära ut. Det kommer att göra varje dag mer värdefull. Det gör livet rikare.